大企业病形成的原因论文

一、“大企业病”的形成与困境突围纵观世界管理史，从十八世纪开始，亚当.密斯告诉我们专业分工能产生高效率之后，到二十世纪初期，泰勒的科学管理原理、韦伯的行政组织理论、法约尔的一般管理理论、以及孔茨的过程管理理论等，都无一例外地对组织管理理论中的专业分工进行了深入研究，为现代企业管理的组织设计奠定了基础。专业分工理论经过几千年来的社会发展，以及几百年来企业管理的发展，用实践验证了专业分工是促进社会发展的自然客观规律。现代社会的发展在经历农业社会分工、畜牧业社会分工、手工业社会分工，以及商业社会分工的几次社会大分工中，得到了不断发展与进步，才取得了今天的现代化社会成果。同时在企业管理中，我们的企业管理也经历了从专业技能分工、专业职能分工、专业管理分工等几次组织分工之后，才逐渐发展形成为我们现代的企业管理组织模式。所以从这个角度看，专业分工是社会发展的客观规律，也是提高劳动生产率的基本途径，是一个不容争辩的客观事实。可令人费解是，随着企业规模逐渐扩大、专业分工越细，组织机构设置越多，管理层级越复杂，企业就像患恶性肿瘤一样，出现组织增生、行动臃肿、组织运行效率低下等现象，俗称“大企业病”。后来一位伟大的管理大师哈默出现了，他为我们提供一套全新视角的管理理论，即“流程再造”理论，并创造性地提出关于“流程”的全新概念。哈默先生认为，出现“大企业病”的病因：是“传统金字塔职能组织形式”所导致的，因为“传统金字塔职能组织模式”是以职能为中心、自上而下而展开管理的，从而使本应横向流向客户的业务流程，被“传统金字塔职能组织模式”分解的支离破碎，从而使流向客户的业务流程变得更加缓慢，组织运行效率更加低下。同时“传统金字塔职能组织模式”也是导致企业内部在面对瞬息万变的外界环境变化时，反应非常迟钝，无法快速适应市场变化要求，导致最终失去企业竞争力。所以哈默先生全盘否定了“传统金字塔职能组织模式”，从而也间接地否定了专业分工理论，认为企业必须进行彻底变革，进行彻底流程再造，才能产生更高的效率。从此在企业管理界，出现了风靡全球的流程再造运动，可结果是改革成功率仅仅只有30%。二、管理理论丛林现状与发展为了寻找真正患“大企业病”的病因，后续很多专家学者继续进行了大量的研究探索，后来又陆续出现了一些相当不错的管理理论，如《战略规划理论》、《学习型组织理论》、《企业文化理论》等。至此，当我们回顾整个管理理论史时，赫然发现，我们始终无法逃离孔茨总结的“管理理论丛林”迷雾。现有管理理论大概可分为过程管理学派、系统学派、管理科学学派、权变学派、经验学派、社会系统学派、行为学派等十几个派系，共四五十种管理理论，可谓是形成百家争鸣、派系林立、武装割据的局面。孜孜不倦的专家学者们，用他们辛勤的劳动，为管理理论研究做成了大量贡献，可也为我们在管理实践中增添了无数迷茫。当我们在研读众多管理理论时，会出现越看越迷茫的尴尬局面，因为我们不知道该相信那套理论？究竟那套理论说得才是对的呢？或者那种理论才能真正为我提供帮助呢？至此，我们不得不开始反思一个非常迫切的现实问题，那就是我们现在的管理理论是否足够完善？完善到足够形成一门真正的科学呢？就像物理学、化学等学科一样，有一套统一被大家公认的理论体系呢。实际上，我们仔细琢磨后就会发现，当各种管理理论派系割据林立之时，也正向我们说明了管理理论体系的发展还远未成熟，还未真正形成一套被公认统一的管理理论科学体系，就像军阀割据之时也是国家无法统一之时！三、对哈默先生给“大企业病”所开药方进行透析为什么随着现代企业规模越大、组织分工越细、组织机构设置越多，管理层级越复杂，企业就像患恶性肿瘤一样，出现组织增生、变得臃肿、运行效率低等“大企业病”症状呢？难道就像哈默管理大师说得那样，认为“大企业病”是“传统金字塔职能组织模式”使流程被肢解导致的吗？1、“流程再造”理论的缺陷下面我们就来看一看哈默先生提出的“流程再造”理论究竟是一个什么样的理论？我们先来看看哈默先生创造性提出新概念“流程”的定义：“流程就是一组能够为客户创造价值的相互关联的一系列活动的进程”。在这里请大家留意，从哈默对流程的定义中，我们可以看出，流程的本质就是指一系列相关活动组成的进程。既然流程主要指的是一系列活动，那就意味着活动的主体是人，活动对象就是工作任务，那就必然意味着活动与活动之间存在专业分工。例如：在生产计划管理流程里，总体上分为生产计划制定活动、生产计划执行活动、生产计划监督活动、信息收集反馈活动等一系列活动。而要使这些活动顺利完成，必须依靠把流程中的各种活动，分配给不同专业人员，通过大家共同专业分工协作，才能顺利完成。也就说， “流程再造”理论依然无法逃避一个客观事实，那就是必须遵循专业分工规律。可遗憾的是，哈默先生刚好否定了专业分工理论，换句话说，“流程再造”理论的最大缺陷刚好就是被哈默先生否定掉的东西。“流程再造”理论的另外一个缺陷就是哈默先生忽略了人在流程中的作用。人是有智慧的，是高智能人，有需求，有感情，所以在流程执行过程中，人与人之间就一定会产生相互博弈，也就可能会有违背流程规则的行为发生。所以“流程再造”理论的致命缺陷就是忽略了人与专业分工理论在流程管理中的作用。事实上，在很多推行流程化管理的企业，流程化管理大部分都会被流于形式，没产生真正的预期效果，甚至会适得其反，产生负面效果。2、“流程再造”理论的优势这里可能有人会问：那流程管理究竟与“大企业病”有没有关系呢？下面我们从生活中公路建设的简单案例说起，我们公路建设一般有两种模式：第一种是以房为中心的建路模式。如果大家注意观察，农村的公路建设非常有趣。一般都是老百姓先建起自己的房子，然后才是以房子为中心开始修路，房子盖在哪里，路就修到哪里。结果会导致当房子越来越稠密的时候，路会变得越来越曲折，路面也会越来越狭窄，同时人们的出行也会变得越来越不方便，甚至严重影响人们的出行效率，即房子建的越多，我们出行障碍越大。这种现象非常类似我们现在的企业管理，随着企业规模逐渐扩大、组织分工越细、管理的层级越多、岗位设置越复杂，企业行动也变得越臃肿，业务流程也就变得越来越长，组织运行效率也变得越来越缓慢。岗位就相当于我们的房子，而业务流程就相当于我们的道路建设，即业务流程就是员工日常工作活动中的“道路”。所以从这里我们可看出，流程扮演的角色就是员工工作活动中的“道路”，当我们以岗位为中心进行管理时，随着组织规模不断膨胀，岗位不断增多，我们员工的活动“道路”就会越来越难走，工作效率也就会越来越低下。第二种是以路为中心的建房模式大家再仔细观察城市的道路建设，城市的道路建设一般都是先通过系统规划，先规划好路的建设，然后再以路为中心展**子建设。这样就不会产生房子越稠密，道路越阻塞的问题出现。所以在企业管理过程中，哈默先生提出的以流程为中心的管理是有一定道理的，这样既可以在一定程度上提高员工的工作效率，也可以提高业务流程的运转效率。但是哈默认为“大企业病”是由于横向流向客户的业务流程被“传统金字塔职能组织模式”肢解所致，所以要彻底推翻现有的传统组织管理模式，进行彻底流程再造，在他看来，“流程”与“传统金字塔职能组织模式”是一对天生的敌人，势不两立。但实际上，我们从前面的案例中也可看出，“道路”与“房子”并不是势不两立的，而恰恰是互为补充的。“房子”并不是阻碍人们出行不便的真正原因，而恰恰是因为我们忽略了以“道路”为中心的系统规划管理所导致的。所以“流程”与“传统金字塔组织职能模式”也并不是敌对的，而应该是互为补充的，换句话说，“大企业病”并不是由于“传统金字塔组织职能模式”原因导致的，同时缺乏“流程系统管理”也不是解决“大企业病”的唯一良方，而只是造成“大企业病”的其中一个因素。“流程再造”理论的优势在于，哈默先生不仅发现了“路”，还提出对“路”进行系统规划管理，并倡导以“路”为中心展开的管理思想，即：倡导以流程管理为中心的管理思想，给我们企业管理人员提供一个全新的管理视角，使我们从传统的人盯人的管理模式，转换到以流程为中心的管理模式上来。通过哈默先生创新地提出“流程”概念及相关理论时，我们应该对他为企业管理理论的发展而做出杰出的贡献，给予无限的敬意。四、“大企业病”的真正究竟病因是什么？从上面的分析中，我们可看出，“大企业病”的真正病因不是由“传统金字塔职能组织模式”造成的，那“大企业病”的真正病因是什么呢？现代企业组织理论是由专业分工理论不断发展而形成的，所以我们现在就去研究下现代组织管理理论的主要内容，现代组织设计理论的主要内容一般包括：横向组织职能机构设计、纵向管理层次设计、管理幅度设计、职责职权设计、以及集权、分权、授权等内容。由此逐渐发展出直线式组织、职能式组织、事业部式组织、矩阵式组织等多种多样的组织形式。当你把所有有关组织结构设计的理论看完后，你会发现，在组织结构设计中，究竟是以什么原理或规律进行设计的呢？就像一台机器的结构设计，总是按某种原理进行设计的。但是从我们现有的企业组织结构设计理论中，始终找不到任何规律或原理可循。如：横向组织职能机构设计是按什么原理设计的？纵向管理层次又是依据什么原理设计的？管理幅度又是依据什么原理设计的？似乎无规律可循，一般都是参照过去的经验或其他企业经验，有的学者给出了一些标准参数，但这些标准参数也是通过经验统计得出的。总之，通过仔细研究，我们就会发现，我们在进行组织结构设计时，到目前为止，还没有找到任何可供我们使用的组织设计原理，也进一步说明了专业分工理论还没有找到真正组织结构的内在逻辑运行规律。到此为止，我们得出一个结论：“大企业病”的真正病因是我们现有的专业分工理论还不够完善，还没有找到真正的组织结构内在设计原理，而流程管理、组织结构设计等要素也只是组织内在运行规律的中几个要素而已。所以要彻底解决“大企业病”，就必须找到组织结构设计中的内在运行规律。五、我们如何治疗“大企业病”呢，以及如何走出管理理论丛林呢？所以，形成“现代管理理论丛林”的主要原因就是：我们还没有找到通用的组织结构设计原理，或者说我们还没有找到专业分工理论的内在运行规律，导致我们无法真正了解组织结构的内在逻辑运行模型。最终才出现不同派系站在不同角度给出不同的管理理论，因而造成我们无法走出盲人摸象的尴尬局面，因为我们无法看清大象的整体结构。那专业分工的内在规律是什么呢？或者说企业组织结构设计的内在规律是什么呢？我们如何才能走出管理理论丛林迷雾呢？针对这些问题，本人试着进行了几年时间的大量研究，逐渐找到了组织结构设计所遵循的内在运行规律，即遵循智控运行规律，但由于内容太多，在这里无法给大家一一呈现。针对此话题，本人专门研究形成两套理论《人本智控论》与《人本管理理论》给予回答。《人本智控论》是原理部分，而《人本管理理论》是应用部分。

主要是因为企业规模越小的时候，会越想着怎么发展成大企业，结果没有好的理念。

企业大了以后没有合理的制定规矩，没有一个好的规章制度是非常容易患大企业病。

不能够正确认识到自己公司的现状。

这么说不对吧，在小的公司怎么能知道大单位的什么毛病呢？

是人的问题。大企业病的病根在于不同层面的人的根本利益的对立。大企业病主要病症是2点。1：员工没有工作热情，效率低下，人浮于事。这是因为劳动者和老板的矛盾在于劳资博弈，劳动者通过劳动技能的“不可替代性”与老板博弈，而老板则一定要避免劳动者获得这种优势，所以老板通过岗位细分，把员工变成随时可替代的螺丝钉，杜绝了拥有卓越劳动技能的员工变成“不可替代者”的可能性。而员工无法通过自己的劳动取得博弈优势，自然也就失去了工作的热情。2：反向管理严重，主要表现为管理机构臃肿，管理人员越来越多，但是企业运作效率反而每况越下管理者和老板的矛盾在自我价值的维持。老板请管理者过来是来解决问题的，如果没有问题需要解决了，那么管理者的价值归0，职场地位也随之不保。所以管理者一定要不断找到新的问题来证明自己的价值，如果确实找不到问题，那就自己创造问题，这就是大企业病中的“反向管理”的问题根源。

《红楼梦》里有一句话，叫“大有大的难处”。这话本来是说贾府家大业大、人口众多、管理难度大。这话同样可以用在企业管理上，企业规模大了以后很容易罹患“大企业病”。

所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种弊端，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生、矛盾增多、协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

其一，大企业最高领导人创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。

其二，企业治理结构不健全。企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。

其三，企业决策机制失灵。企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。

其四，机构臃肿，人浮于事。企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事，以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。

当时通用电气公司已发展成为拥有管理层次12个、雇员40万人，业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”，但大企业的病症却日益凸显：随着业务扩张，销售额虽有大幅增长，但每股收益和投资收益率却下降；通用电气公司面临竞争力下降、股东和董事会不满等重重困难。

此时，韦尔奇就任通用电气公司CEO，开始在组织结构和公司业务上进行大刀阔斧的变革。韦尔奇清醒地看到，管理层结构臃肿是通用电气公司的症结所在，于是开始大量地精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个，同时，将公司一些不具竞争能力的业务部门分离出去。韦尔奇运用铁腕，让通用电气从萧条中恢复过来，也使自己重新成为行业的领袖。