企业病形成的原因论文

这是因为人员多了，并且管理出现了问题，所以就会出现这种问题的，这是无法避免的。

企业大了以后没有合理的制定规矩，没有一个好的规章制度是非常容易患大企业病。

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主要是因为企业规模越小的时候，会越想着怎么发展成大企业，结果没有好的理念。

是因为企业在规模大了以后，它的理念变得越来越模糊，在管理方面会出现很多漏洞，人们更多的是走形式，所以就会有大企业病。

在旁观者眼中，大公司是意味着大平台、知名企业、大厂、高薪、前途无量等等。但揭开光鲜的表面，大公司的里面并不如想象的美好，就像是理想与现实的差距，有时候甚至会呈现诸多病态。

大公司的病症，始于人。因为人是企业运转的核心，也是溃烂的根源。

每个企业在发展的过程中总会遇到或多或少的问题。当公司规模较小时组织架构单一，多数员工的工作都可以被管理成掌控；一旦企业发展壮大，人员增多，组织架构越来越庞大，不可控的因素会越来越多，从量变到质变，患上大公司病，只是时间的问题。

就连当前发展最快的，管理理念最先进的互联网企业，也难以幸免。当利益、人性、制度等因素缠绕在一起，会产生无限的变量。

根据老王观察分析，当下中国很多大公司包括最前沿的互联网公司，都或多或少地会出现以下病症：

1、沟通之殇：最遥远的距离，就是同在一家大公司。

相信大家都玩过“口耳相传”的游戏，一条信息通过十几个人的传递，最后的内容可能与实际内容相去甚远。

这种沟通误差也就是漏斗效应。它是指信息在传递的过程中呈现，由上而下的衰减趋势。比如说第1个人心里想的是100%的信息，但往往只会表达出来80%，而这80%的信息，在别人的吸收和理解后会变成60%，而当他进行再次传播后，可能就会剩下40%左右，并依此规律，逐级递减。

这也就意味着，信息传递的级别越多，漏斗效应就越明显。一般大公司都会有5个以上的级别，如果是行业巨头则会更多。可想而知，无论信息是由下而上，还是由上到下的传递，都极其产生沟通误差。这也会造成，上层的决策执行力度低，或是被过度解读，导致决策者难以接触到任正非所谓的“一线的炮火”。或者是基层的困境和问题在逐级沟通后，丢失了本意甚至消失。

在当下很多互联网企业，为了避免层级过多，“炸开金字塔”，都在称谓上下了不少功夫。众所周知的，阿里巴巴一大企业特色就是以花名互相称呼。

9月1日，网易全体员工也收到了一封内部邮件，是要求每一位员工给自己取一个昵称。当前一些主流的互联网企业，都在追求称呼体系上的平等下足了功夫，并不断试图在组织结构尽可能的扁平化，以对抗这种大公司病。

但老王认为，称谓系统的平等，可以显示出互联网企业对平等透明的美好追求，但往往治标不治本。他们的层级结构，话语权等等仍是停留在传统状态。相比这些上下级之间称谓的面子问题，管理者们真正需要大刀阔斧改革的，是里子问题。

近日，阿里巴巴近期取消了内部系统的“P”序列职级显示，员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的具体职级，只能看到所属集团部门，足以见得，阿里在改革的路上，又向前走了一步。

本质上，这种企业太大远离市场远离基层的困惑是结构性的，没有人能完全的实现极端的扁平化管理，老板直达基层指挥所有人，也是不现实的。所以，只能尽可能地做到相对扁平，并结合创新管理机制，无限弱化层级之间沟通的反向作用，才是真正的出路。

在大公司，沟通效率低的原因除了层级多，流程也是一大问题。

大家都知道一个小品中的著名桥段，就是把大象放进冰箱一共要三步：打开冰箱门、放进大象、关上冰箱门。但在大公司里，即使这样简单的事情，可能需要的却不仅仅是三步。

在大公司里，常会出现这样一种状况。无论你的文件是否紧急，都要走完相应的流程。直属领导-部门经理-财务-财务总监-总经理等等，层层签批。

有一位朋友曾抱怨说，公司有两台打印机坏了，一共要花费200多元钱。总部的流程是，修理办公设备需要先走报备流程，这个流程大概需要3~5天的时间，走完流程之后要再申请费用，财务流程大概需要1个月左右的时间。打印机的修理可能也就需要两三天的时间。在这一个多月的时间里，好几个部门只能到行政办公室这是用仅存的一台好用的打印机。这样的事情，不胜枚举。

一个简单的事情尚且如此，那么一个新的产品或者业务上线，也必定会经历漫长的过程。可能在一家十来个人的小型创业公司里，你想修改个什么内容，只要喊一声，立马回馈。但是当你在一个庞大的机构中，任何一项提议和修改，都会格外复杂。而这个流程中的参与者都很忙碌，但这份忙碌，80%是服务于制度，而很少一部分是服务于事情上。同时，大公司的需求多，繁复的流程也会让需求处于一个排队的状态，像腾讯就经常会存在这种需求排队的情况。

总之，流程是一把双刃剑，它能保证一个庞大的体系的运转，却很容易出现牺牲个体效率，成全集体效率的情况，而其中优势和劣势，一不小心就会失衡。

2、机构臃肿：有人白天划水摸鱼，晚上表演加班。

很多人都向往“钱多事少离家近的工作”，其实这就是人性的通病，好逸恶劳。

大公司的机构庞大，就给了懒惰可乘之机，总有人会为了自己的利益钻空子。就会出现有的人养老，有的人论资排辈，有的人却是有能力没有机会等等状态。

所以，其实就算那些灯火通明的996大厂里，你以为他们都是热血奋斗的青年，也不乏有人白天在划水摸鱼，晚上在表演加班。

机构臃肿除了会滋生懒惰，也更容易出现踢皮球的问题。

众所周知，权力集中，很容易养成贪腐。所以高层在设计组织架构的时候，往往会有意识的分权，但权利的割裂也很容易出现许多模糊地带。所以遇到一些流程制度之外的问题时，就会出现互相推诿的情况。可能一个事情，会涉及到三四个部门，当事者会像皮球一样被踢来踢去。尤其是跨团队、跨部门沟通，更加是考验人的忍耐力，找一个接口人要花上大半天。就算找到对接方，也可能一个事情需要和五六个人对接，每一个人都要交代一遍。

为了抵抗这种大公司病，阿里一直崇尚“小而美”。此前阿里就曾把对公司进行过拆分，“把公司拆成‘更多’小事业部运营”。就像马云曾说过的，“我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美、对生态发展有重大作用和价值的群体。

”阿里意识到了大公司病，并在不断为之改革，虽然不能根治，但却始终保持变革状态，这也是阿里之所以能在互联网大潮里始终处于上游的原因。

3、过度内耗，派系林立：每个大公司都是一个江湖。

随着企业发展和业务需要，必然会设置多个部门和分支。老板不可能一个人管理所有的事务，便会像结蛛网一样，将权力层层下放。老板通过高层管理中层，再通过中层来管理基层。虽然很多时候名义上是用制度管人，但本质上还是人的管理。

尤其是在一些大厂，从资源分配到人事录用以及市场费用审批，哪怕只是一个小小的主管，这些权力都可能被无限能放大。

很多为了获得更多更好的资源和待遇，来攀附权利，自然而然会产生小团体。而这种情况从上到下，层层攀附就会产生不同的派系。公司里一旦出现派系斗争，很可能对公司伤筋动骨。

如果你想往上升，独善己身的可能性并不大。这是环境的隐形规则，就算这种规则是病态的，你不遵从游戏规则，就难出头。所以在这样的环境之下，大公司很容易产生内耗。

某位互联网大厂的高级员工，刚刚跳槽到另一家中型公司的时候，煞有气势地要大刀阔斧的改革，带来大公司的先进管理理念。

他先是对原来团队进行大换血，性格强势的人被裁掉了。又高薪招聘了一批新人，这些人有一个共同特点就是，性格软弱好管控。这位leader每天带着团队，忙忙碌碌开着大小会议，制定各种流程，十几个人的团队，本来可以顺畅沟通，但事事都需要通过他的审核，才能进入下一个流程。起初老板觉得这是大公司的管理理念，凡是流程化更正规。可实际上，他没有带来大公司的先进理念，却带来了大公司的病症。

他带领的新团队在几个月之内都处于一种建设状态，没有给公司的业务带来增量，后来事态发展得愈演愈烈，他公开带领团队对抗上司，与上司谈条件，但没有老板会容忍这样一个人。如果不根除这样的人，病症就会蔓延到整个公司。几个月时间，白白耗费了几十万的成本，没有溅出一点水花，只是得了一个教训。

4、在利益面前，创新注定要撞得头破血流。

大公司在创新难的问题上，是因为很多人会安于现状，墨守成规。守护自己的既得利益。他们谨小慎微不敢出错，所以宁可无功，但求无过。

百度作为老牌互联网龙头企业，为什么会在移动互联网时代掉队。老王认为，绝对不是其内部没有人看到移动互联网的发展趋势。而是在这样的大公司里，一个新业务的落地，必然会损害一些老部门的利益。而这些利益相关者，一定会极力的阻止别人砸自己的饭碗。所以当流量从PC端转到移动端的时候，百度就自然而然地掉队了。

一些传统行业还能吃老本，可互联网行业变化快，如果你想吃老本躺着赚钱，可能转眼就被后浪拍在沙滩上。

同样是一个项目，如果想法好、可行性高，在小公司一两个月便上线了。但是在大公司可能就需要半年，或者更多的时间，因为公司越大，牵扯到的利益部门越多。无论是制度上，还是业务上，想做到真正的变革也就越难。从提案到执行，可能需要反反复复地逐级沟通和修订。

大公司缺乏创新，但并不意味着缺少新项目。相反大公司会不断地启动新项目，而且都是大项目，尤其喜欢“多元化战略”。在资本和资源的加持下，任何相关领域都想分一杯羹。

所以，大公司经常会搞各种各样的战略项目，动辄几个亿或者几十个亿，立志要改变市场格局。就比如在中国互联网行业，再一些像物联网、云业务、区块链、AI人工智能等前瞻性的东西上，炒噱头的居多，但真正沉下心来脚踏实地做项目的却却很少，总是会给人一种“好高骛远”的感觉，生怕失去了先机。

公司里一旦有大项目出现，会随之匹配各种各样的组织，然后会出现各种各样的会议。业务部、技术部、策划部等等全部参与其中，有很大可能性就是，折腾了几个月之后，忽然惊醒，发现项目并不可行，最后不了了之。

这就导致，新项目成本高，收益低。真正有价值的创新项目层层受阻，被利益相关者不断边缘化。而不能推陈出新的企业，就只能被残酷的竞争清退出舞台。

写在最后

万物生长，皆有裂痕。任何企业在发展到一定程度之后，都会很容易生病，当企业规模较大时，这些问题出会形成病症，并滋生一系列问题。这是必经之路，但并不意味着无药可解。但治疗的前提是需要真正地认识病症，而非一叶障目，自欺欺人。否则，再好的药，也无法直达病灶。

治疗大公司病，也不可能一招见效，而是需要伴随企业发展的不断变革，这更像是一种自我修复机制，并通过不断修复漏洞，保持前进。

薪职网

是人的问题。大企业病的病根在于不同层面的人的根本利益的对立。大企业病主要病症是2点。1：员工没有工作热情，效率低下，人浮于事。这是因为劳动者和老板的矛盾在于劳资博弈，劳动者通过劳动技能的“不可替代性”与老板博弈，而老板则一定要避免劳动者获得这种优势，所以老板通过岗位细分，把员工变成随时可替代的螺丝钉，杜绝了拥有卓越劳动技能的员工变成“不可替代者”的可能性。而员工无法通过自己的劳动取得博弈优势，自然也就失去了工作的热情。2：反向管理严重，主要表现为管理机构臃肿，管理人员越来越多，但是企业运作效率反而每况越下管理者和老板的矛盾在自我价值的维持。老板请管理者过来是来解决问题的，如果没有问题需要解决了，那么管理者的价值归0，职场地位也随之不保。所以管理者一定要不断找到新的问题来证明自己的价值，如果确实找不到问题，那就自己创造问题，这就是大企业病中的“反向管理”的问题根源。

还应该是思想的问题。管理制度上都是一样的。

之所以企业规模越小，越容易得大企业病，主要是由这些原因决定的。

1、小企业缺乏规划。

小企业因为规模比较小，在对企业的未来规划上，很多时候是没有目标和方向的。企业的老总不知道自己的企业要向什么方向发展，企业就很容易出现问题。这些问题如果不能被解决的话，就会给企业带来很多困扰。

比如我之前供职的一家小企业，就缺乏必要的规划，整个公司都没有发展方向，员工也不知道要怎么做，导致公司没有什么活力，在激烈的市场竞争中，这样的企业抗风险能力弱，很容易就会被淘汰。

2、小企业缺乏进取精神。

很多大企业发展到一定程度后，就会陷入目前取得的成绩中，对未来没有那么上心，企业的进取精神下降，企业变的日益僵化。小企业和大企业相比，欠缺的东西往往更多，它们没有什么资源，也没有把企业办法办好的决心，所以发展的就不是特别好，会涌现出很多的问题。

3、小企业的管理上存在很多漏洞。

小企业往往都是发展时间不长的企业，它们没有什么企业建设的经验，管理上也不是很严格。因为缺乏严格的管理机制和制度，小企业会存在很多问题，这些问题解决起来也比较困难。所以小企业要想取得发展的话，必须解决管理上的漏洞，建立一套比较科学的管理制度，这样才能发展的更好。