大企业病的成因论文

主要是因为企业规模越小的时候，会越想着怎么发展成大企业，结果没有好的理念。

之所以企业规模越小，越容易得大企业病，主要是由这些原因决定的。

1、小企业缺乏规划。

小企业因为规模比较小，在对企业的未来规划上，很多时候是没有目标和方向的。企业的老总不知道自己的企业要向什么方向发展，企业就很容易出现问题。这些问题如果不能被解决的话，就会给企业带来很多困扰。

比如我之前供职的一家小企业，就缺乏必要的规划，整个公司都没有发展方向，员工也不知道要怎么做，导致公司没有什么活力，在激烈的市场竞争中，这样的企业抗风险能力弱，很容易就会被淘汰。

2、小企业缺乏进取精神。

很多大企业发展到一定程度后，就会陷入目前取得的成绩中，对未来没有那么上心，企业的进取精神下降，企业变的日益僵化。小企业和大企业相比，欠缺的东西往往更多，它们没有什么资源，也没有把企业办法办好的决心，所以发展的就不是特别好，会涌现出很多的问题。

3、小企业的管理上存在很多漏洞。

小企业往往都是发展时间不长的企业，它们没有什么企业建设的经验，管理上也不是很严格。因为缺乏严格的管理机制和制度，小企业会存在很多问题，这些问题解决起来也比较困难。所以小企业要想取得发展的话，必须解决管理上的漏洞，建立一套比较科学的管理制度，这样才能发展的更好。

这是因为人员多了，并且管理出现了问题，所以就会出现这种问题的，这是无法避免的。

企业变大，相对的设置的企业管理层增加，决策的内容也会随时影响更多，参与决策的人员耶变多，命令传达的时间变长。

大公司，由于机构重叠，层级过多，反应常常迟缓。虽然强调执行力，但下属部门，往往只考虑自身利益，选择性执行，各自为政，自行其事。而且还有内耗和内卷，带来的消极和拖沓。安于现状，缺少忧患意识，对市场变化漠不关心，沉迷于公司内部范围的小圈子。对于创新，喜欢闭门造车，对于新思想新技术，抱着过度谨慎的态度，不敢尝试。公司设置层层领导，一大堆的中层领导、高层领导，还有所谓的负责人。一项工作，需要多个领导参与，层层把关审批，但没人对最终结果负责。对责任推诿，对利益争夺，对工作任务本身的影响漠不关心。

大公司由于规模大，抗风险能力强，肯定有其优势。然而，大公司的毛病，却常常难以消除，明明很简单的事情，搞得很复杂。来来回回扯那么多事情，简单到直接对接部门人员不就行了，一会儿说要找这个领导，一会儿说还有这个经理，真的是，不做事不知道公司能有这么多的领导。人与人之间的沟通本来就不是一件容易的事情。企业发展后阶段，分工明确，一件事情需要几个人，几个部分才能完成，而不同的人对于一件事情的理解不尽相同，要达成共识消耗了大量的时间成本。

人少的时候基本靠吼，人多了变成了走流程，甚至是邮件。简单的事情偏要走上流程隔一两个星期才审核完成。人才流失其实是“大公司病”的结果。很多优秀的人才特别是全能型人才进入企业之后基本只能负责到一个版块，甚至于沦落到最简单的工作，久而久之，为了工作而工作，技能开始退化，激情消减，人才沦为平庸。

机构臃肿所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。多重领导“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

针对“大企业病”，还有一个关键是用数字说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，确保企业的精练。从岘华的例子还可以看出：企业的反应机制必须适应市场的变化，尤其是在市场竞争处于白热化的时候，必须提高企业的反应机制。目前的洗化市场、保健品食品市场、家电等市场，或者重大节假日，企业必须改变促销策略、改变常规的反应机制，避免暂时性的“大企业病”。

企业大了以后没有合理的制定规矩，没有一个好的规章制度是非常容易患大企业病。

这么说不对吧，在小的公司怎么能知道大单位的什么毛病呢？