优衣库创意研究论文

衣库是我们在「消费升级/品牌新零售」考察中，重点研究的品牌之一，相比MUJI，它有同样成功的品牌运作经验。 MUJI重视品牌塑造，但很少做大面积的广告投放；相反，优衣库重视品牌，也重视广告，两者一起研究很有参考价值。 最近系统研究优衣库品牌，读了柳井正的《一胜九败》，结合之前在日本对MUJI的考察和分析，有以下思考，希望对广大从事品牌营销的从业者，有所帮助和启示： 市场分析&定位 柳井正的父亲是个旧式商人，1949年在日本开西服店，那一年，柳井正出生。 1963年，柳井正开始继承家业，直到1984年优衣库1号店开业，柳井正在「小郡商事」打拼了20年。 一开始做男士西服，后来做休闲服。男士正装价格高毛利大，但就像日本和服，商品周转期很长，一年周转2-3次。卖得好能挣钱，卖得不好就是库存积压。这也是当今互联网圈经常讲的金科玉律——高频打低频。可以说，优衣库很早就有了互联网科技公司的萌芽。 “有时我觉得，自己就像那些只想拉长途客人的出租车司机，等待机会的到来的时间总是很长。” 柳井正在自传《一胜九败》中写道。 20世纪80年代，美国诞生了LIMITED，GAP这些单卖衣服就能做到千亿兆亿日元的店，对柳井正的触动很大。 优衣库是买手店起家。柳井正一开始随行业协会商业考察团去美国考察，后来自己一个人跑去美国和欧洲采购商品，于是开了一家专卖海外商品的店铺。尽管如此，西服店和休闲服店始终是拉动公司经营的两驾马车。柳井正也意识到，到国外采购自己喜欢的商品，放在自己的店铺卖，只能作为个人兴趣，谈不上正规的商店经营。 柳井正决定开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库” ，“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”。 目标人群/核心用户 相比时装，日常生活中的基本款服装更受欢迎。当优衣库了解到这一消费倾向后，就把顾客的目标市场调整为无年龄差别，无性别差异，能够应对任何身份地位的人的市场。 其间也不是没有犯过错误，比如曾经做过运动服品牌SPOQLO，家庭装品牌FAMIQLO，后来以失败告终。总结原因为： 1. 与优衣库定位区别不明显。 2. 分散自己的精力，为了保证这些店有供货，有时候不得不调集优衣库的商品，使优衣库店铺经常出现缺货和断码。 3. 分散顾客精力，原来一家店能买齐所有的衣服，现在要跑三家店。 构建商业模式 传统的服装零售店通常在工厂和批发商选货进货，采用代销方式。 代销方式对销售方没有多大压力，卖得不好可以退回给供应商，经营风险比较小。但羊毛出在羊身上，这部分投入其实最后也会转加到原价上，让商品的毛利率降低。商家为了维持一定的毛利率，必须抬高售价，结果这部分价格最终会转嫁在消费者头上。 这种方式还有一个最大的弊端——商品生产什么商品由工厂和批发商主导，最终出现在店铺货架上的商品缺乏一贯性。 另外，定价也是工厂和批发商说了算，没有自由定价的空间。 优衣库一开始也是从制衣商进货，虽然价格便宜，但品质不够理想，后来通过日本的制衣商委托海外加工，但由于当时还没有建立品质管理制度。 海外加工的产品中常常发现一些质量低劣的衣服，因为进货价格低，如果再要求生产高质量的产品，工厂因为没有利润不愿意做。于是优衣库开始考虑自己来进行生产和质量管理。 我们曾系统研究过名创优品，名创优品供应链的逻辑也是源于此。 经营低价格的商品，商品的周转率成了最关键的因素。当时因为缺乏资金，哪个商品好卖就进哪个，实行快进快出。卖得不好的商品，当季处理，决不放在下一个季节再卖。由于店铺数量不断增加，要确保商品的供货越来越困难。 零售商为了控制销售价格，于是转为特别订货的方式。商铺数量不断增加，商铺采购能力不断提高，优衣库决定自己开发商品，然后委托厂家生产。虽然作为零售商，无法直接生产成衣，但在委托厂家生产加工时，参与生产管理是可行的。这也是优衣库SPA模式的由来。 优衣库将GAP的SPA模式引入日本创新，用内田和成的「规则颠覆者模型」分析，属于秩序破坏型——不改变产品服务，导入新的盈利模式来改变竞争规则，向消费者提供新的价值。 P. S. 在营创实验室「消费升级/品牌新零售」日本考察中，有幸听到早稻田大学商学院教授内田和成的分享，对业务创新的思考启发非常大。此部分内容今后有机会再另行撰文展开。 从「小郡商事」到「Fast Retailing 迅销」 迅速捕捉顾客需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。 优衣库自己设计企划商品，委托工厂加工，然后将商品全部买断，再上店铺卖出去，同时将销售结果反馈到商品的设计和企划中去。 从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效运作。在整个流程中，优衣库承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下来的利润返还给顾客，让顾客享受到更多价廉物美的实惠。 以上为优衣库商业模式的核心。 由于所有的风险都由优衣库承担，所以只要把风险控制在公司能够承受的最大范围里面，然后行动就可以了。这时候，原来把控商品的买手也变为商品企划（MD）决定商品的方向性、质量及数量。 值得注意的是，MUJI也是同样的SPA模式，但走向了另一个产品和品牌方向。 产品迭代，技术驱动 一开始，优衣库的商品确实不如现在。太阳底下没有新鲜事，你看，下面的操作手法像极了现在互联网的MVP最小化可行产品和灰度测试： 1995年10月，优衣库在全国性的大报及周刊杂志上刊登了一则广告：以100万日元征集对优衣库的不满。 柳井正认为，与其间接从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满，不如直接地倾听消费者的声音。 结果，征集到的消费者意见多达近1万条，几乎都是涉及商品质量的。 “一套1900日元的运动衫，洗了一次就脱线了，洗两次胳膊下面就开裂了，今后再也不会买你们的商品了。” “T恤衫只洗了一次，领口就松掉了”。 读了这些反馈意见，柳井正心情十分沮丧。但另一方面，这些意见对了解公司商品质量是非常有帮助的，是研究和改善的第一手资料。 柳井正坚持认为，现在优衣库商品质量得到很大提高，与在卖场获得无数次的失败经验是分不开的，“控制卖场”是经营的根本。 失败是成功之母，没有当年的失败，就没有1999年世纪之交诞生的爆品——摇粒绒系列，  以及2003年诞生的——HEATTECH系列。 另外，对于新材料研发，优衣库毫不掩饰对技术的迷恋，从诸多角度来讲它都拥有一家科技公司的内核。而优衣库的技术创新，让衣服——我们延伸出的第二层「皮肤」更为舒适时尚。 在中国，在大多数企业中技术仅仅局限于信息技术部门。而如今，数字技术、移动技术、大数据以及其他技术被用来支持和推动整个组织的创新，包括新产品的开发、生产制造以及市场开拓战略等等，覆盖了众多行业领域。 所有问题关键就在于打造一个平台，并通过反复利用这个平台来产生影响力。这个平台启示不限于「互联网」。 优衣库正是一个这样的 互联网+ 平台。 品牌——输出价值观 1984年，优衣库1号店在广岛开业。 柳井正开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的梦想，“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”的梦想，终于实现了，从早期名字就能看出来—— “UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”. 名字虽然很有意义，但是后来发现顾客很难记住，于是改名叫UNI.CLO，再后来干脆把中间的分割点也去掉了：叫 UNICLO. "不管你起名字时倾注了多少心血，如果顾客记不住，毫无意义"，柳井正说。 而从 UNICLO 改为 UNIQLO 则是源自一个美丽的意外： 在香港成立合资公司时，办登记手续的人把C误写成了Q，后来从字体上看，Q的视觉效果反而更好，于是决定把公司所有店铺的名称，包括日本国内店铺的名称全部换成了“UNIQLO”。 从开始第一家“优衣库”专卖店开始，柳井正就立志把店铺打造成一个“让顾客可以自由选择的环境”。 比如，在店铺装修时，要求店内的主通道必须笔直宽敞。天顶尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，显得开阔有空间感。 要求店员必须保持一尘不染的环境，不管在什么时候，商品看上去整整齐齐，并且做到及时补货。 店员不用老是缠着顾客，但在顾客咨询或需要帮助时，给予最热情的服务。店员必须系围裙，便于顾客辨认。 这是站在顾客的立场上想问题——把顾客最想去的店，变成自己卖得最好的店。 这些门店精髓，被中国企业名创优品学到了极致，并且写进《名创优品没有秘密》一书中。 Slogan——LifeWear  服适人生 优衣库一开始是名牌集合店，不自己生产服装的。如，CHAMPION，Reebok，ELVIS PRESLEY，Badboy都是他人的牌子。 收购VM公司的失败，让优衣库意识到，自己企划商品打着他人牌子（支付品牌使用费）推向市场的运作模式，是行不通了。必须赶紧用“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。 但，这个品牌形象是什么？除了衣服等有型产品，它在倡导什么？代表怎样的一种生活方式呢？ “我们是卖Style，尤其是生活方式的，我们制作服装是为了让人们表达对生活方式的态度……我们希望给顾客提供基于日本简单、品质和耐用的价值观的舒适衣物，进而让人们生活更美好。” 柳井正表示。 为了表达技术的进步让人们生活更美好。2013年底，优衣库将Slogan由Made For All（造服于人）换成了现在的 Life Wear（服适人生）。 对比它的竞争对手，同样成功的MUJI，产品方面去除多余，追求本质，品牌也在向世人输出价值观——简约、环保、克制的生活方式。 启示：伟大的品牌要赋予人们的生活以特殊价值——除了攫取利润，你存在的意义是什么？ 营销活动 在优衣库一号店开张时，柳井正就已经意识到广告宣传的重要性： “若想到一个陌生的地区去做生意，如果不做广告，客人是不会知道的，也就不会上门来”。即便是已经有了一定的知名度，优衣库每次开店时都还必须做广而告之的事。 从优衣库一号店（位于广岛市）开店开始，优衣库就在广播和电视上做广告，也是从那时起，柳井正切身感受到优衣库广告在大众中传播的效果和影响力。 柳井正最满意的广告，也是对销售直接产生促进作用的广告，是1999年初冬播出的摇粒绒衫电视广告。出自 W+K 创意总监 约翰. 杰伊先生，柳井正在自传《一胜九败》中豪不吝惜对这位创意天才的赞美。（可惜这个广告我找不到了，如果有能找到的朋友，欢迎发给我们）。 约翰. 杰伊认为，日本的电视广告完全不行，只知道说自己想说的事情，在表现手段和表现方式上，过于使用夸张的声音、怪异的表情，一味追求新奇感，没有表现出对试听者的尊重和敬意、客户希望传递给消费者的信息没有得到有效的传播。（P.S.  我觉得已经比国内的广告好太多了） 优衣库的广告心得 优衣库的广告要表现出对试听者的敬意，不能把自己的意志强加给电视观众，要让观众根据各自的心智对广告内容进行判断。 不是单方面的信息传递，要让观众在看了广告之后自我感悟。 广告如果没有实质内容的话，那做广告本身就是一种浪费。如果广告内容丰富充实，那它就会成为促销的一大卖点，同时会收到事半功倍的宣传效果。广告的实质性内容就好比一架飞机的涡轮式发动机，没有它，飞机是飞不起来的。 现代人的生活习惯被各种信息所左右。所以，好的商品如果只是静悄悄地放在那里，那是根本卖不出去的。这个商品好在哪里，好到什么程度，是什么价格，在哪里有卖，从何时开始销售，诸如此类的信息，都必须准确无误地告知消费者。 有效利用广告代理公司 广告应该是广告主自己做的，而不是创意者或者广告代理公司可以全权帮办的。广告主需要自己策划方案，只能把创意者或者广告代理公司作为其中的一个功能使用。反之，则达不到广告主想要的效果。 好的广告创意者，能够理解广告主的真实想法，并充分发挥自己的智慧，运用恰当的媒体平台，制作出另广告主满意的广告来。没有主见的广告主，委托没有创意能力的广告公司，是拍不出成功的广告片的。 广告主不能把什么东西都扔给广告公司，必须将自己公司的经营方针和经营理念完整地告知广告创意人，让其理解公司的企业文化。 凡是从事创意工作的人，必须在自由轻松的环境里，让自己的思绪天马行空，独往独来。 优衣库的营销案例 优衣库上海玻璃博物馆 LifeWear 服适人生 2018 秋冬系列预览 中国区2018最新案例 营销创新：品牌新零售探索 — 走在时代前列 在优衣库品牌新零售的逻辑里，最为重要的是线上与线下的双向引流： ·线上线下同价 ·线上下单，快递 — 门店自提 ·线下试衣，也可以回到线上下单快递到家 电子POP优衣“码”是连接线下线上最有力的桥梁，它就像是商品的“身份证”，帮助用户获取产品的一切信息，还可实时查询每件产品的颜色，尺码和相关的店铺库存货量信息；发送实时位置就能找到离你最近的门店。 有别于不少品牌微信号摆脱不了 “内容聚合平台” 的自媒体属性，优衣库更看重其功能属性。 做到了真正的全渠道营销，线上线下完全整合统一。就这一点，可以说在所有品牌中绝对领先。

应该涉及到排队论的知识吧~排队是否合理可以考虑以下方面问题：1．队长，指在系统中的顾客数，它的期望值记作Ls； 排队长(队列长)，指在系统中排队等待服务的顾客数，它的期望值记作Lq。 [系统中的顾客数]＝[在队列中等待服务的顾客数]＋[正被服务的顾客数]一般情形，Ls (或Lq)越大，说明服务率越低，排队成龙，是顾客最厌烦的。2．逗留时间，指一个顾客在系统中的停留时间，它的期望值记作Ws。 等待时间，指一个顾客在系统中排队等待的时间，它的期望值记作作Wq。 [逗留时间]＝[等待时间]＋[服务时间] 在机器故障问题中，无论是等待修理或正在修理都使工厂受到停工的损失。所以逗留时间(停工时间)是主要的；但一般购物、诊病等问题中仅仅等待时间常是顾客们所关心的。3．忙期指从顾客到达空闲服务机构起到服务机构再次为空闲止这段时间长度，即服务机构连续繁忙的时间长度，它关系到服务员的工作强度。忙期和一个忙期中平均完成服务顾客数都是衡量服务机构效率的指标。