天津春发：插上ERP的翅膀

　　现在，天津春发的总经理张俊杰每天必做的事情是登陆ERP，察看销售、回款、库存、成本数据，发现问题立即问责，高层领导一插到底的直接关注，是保证春发ERP实施效果的重要因素。而ERP对于春发最大意义也就在于在春发高速起飞前为其打下坚实的管理基础！

　　在2004年3月金蝶公司的成长性企业管理难题诊断高峰会上，当德勤的咨询顾问讲起如何用商业分析监控企业的战略执行时，天津春发香精香料有限公司总经理张俊杰感到如获至宝，春发的ERP项目已经全面实施完毕了，在第二步CRM实施完之后， BPM（企业绩效管理）将列入春发公司的IT规划中。

　　你也许会好奇一个生产食品香料的小企业用得上这样复杂的IT系统吗？这是不是有一点用高射炮打麻雀的意思呢？

　　不过春发的老总张俊杰却不这样想，因为在他的设想中，春发的未来应该在即将起飞的中国工业食品产业链中占据一个不可替代的位置，而要做个一个管理像雀巢公司一样先进的食品企业，IT手段的支持是必不可少的。

　　起飞 准备好了吗春发的起家可以说是中国民营企业发展史的一个缩影，92年在邓小平南巡强调发展是硬道理后，一批民营中小企业在全国像雨后春笋一样发展起来，而春发的董事长邢海发就是这股创业潮中的一员，用几千块钱创办起的食品香精小厂经过十几年的发展，已成为了一个对整个中国食品工业有重要影响的企业。

　　虽然相比整个中国食品工业的10000亿，春发1亿的年产值显得微不足道的，但对于整个产业链，春发已经不是一个无足轻重的。因为食品添加剂行业在食品行业发展中扮演着极其重要的角色，相对于欧美饮食文化中的重甜味的特点，咸味在东方饮食文化中天生就占据更重要的地位，而天津春发则是国内最大的咸味香精生产企业。

　　其实只要关注国内方便面和肉制品加工以及休闲食品行业，就会发现其中不少企业是天津春发的客户，而其中不乏像华龙、统一、双汇、雀巢（太太乐）、豪吉这样的行业巨鳄。

　　春发虽然已经成为行业排头兵，不过目前食品添加剂行业的集中度太低了，春发目前面对的主要竞争对手是一批规模小、甚至非法的作坊式香精厂。我国的人均GDP已经超过1000美元后，按照经济规律，工业食品将大规模发展起来，目前我国的肉类加工率只有7-8%，这里有多大的成长空间啊，看看双汇速度就会明白。

　　食品工业的发展对于春发来说既意味着巨大的机遇，也蕴藏着巨大的挑战，机会自不待言，挑战则是随着食品行业的资源逐渐集中，香料工业也必然会紧随其后出现高度垄断的局面，到时候春发面对的就不是几个小作坊了，日本前十名香料企业已经有3个进入了中国，美国IFF国际香料集团也即将进入中国，虽然春发有着更熟悉中国消费者口味的本土化优势，但拥有雄厚资本的跨国企业完全可以通过收购解决这个问题。

　　留给春发的时间不多了，在强敌入侵前通过跨越式发展把规模做大已经是不二选择，春发原来保持的每年20—30%的速度已经不够，春发董事会给自己订下了5年之内做到4个亿的打算，也就是意味着春发要进入更多咸味香精的细分市场和国际市场，并且要成为更多大型食品企业的供货商。

　　对春发来说，起飞势在必行，可是准备做好了吗？翅膀够硬了吗？

　　管理黑洞怎么办？

　　由于春发掌握了核心技术，一直保持着较高的劳动生产率和利润率，不过隐藏在产、购、销各个流程里的各个管理黑洞仍然蚕食着春发的经济效益。虽然今天的春发活得很好，但如果带着这些“管理黑洞”起飞，后果是令人堪忧的。

　　春发公司的IT 主管王涛仍然记得信息化建设的滞后给企业整体管理带来的瓶颈渐渐显现出来。由于春发对客户信用控制力度不到位，造成应收款项目资金占压的额度过于庞大，以及欠款催收不及时造成了大量呆坏帐；对外分销货物监控的力度不够，春发无法对经销商库存的产品进行预先的保值期预警，造成外放产品过期退货、库存物料报废损失；在采购方面，对供应商、自制半成品、产成品生产的物料需求和计划控制的信息不准确，造成生产过程中库存储备不均衡、采购批量不合理、浪费和占用流动资金较多；在生产方面，由于不能及时跟踪各批次产品实际成本和不合理损耗，对成本控制不能做到及时考核，使得生产过程浪费很多，产品得率降低。

　　虽然已经使用了用友公司的财务软件和销售软件，由于信息孤岛的存在，造成信息多头输入、统计时间不一致，造成人力、时间资源上的损失。

　　种种迹象都表明，ERP实施到了不能再拖延的时候了，民营企业信息化选型有其特有的爽快劲头，经过1个月的沟通，天津金蝶的ERP团队就打动了春发的心，2003年初，K/3ERP的实施就紧锣密鼓地操练开了。但想不到得是，这是另一个炼狱的开始？

　　ERP实施的炼狱天津春发香精香料有限公司的ERP实施已经过去将近整整一年了，春发公司的IT主管王涛还清晰地记得2003年7月的某一个夜里，因为信息化基础差，春发数据初始化和测试阶段工作量特别大，几天没怎么睡觉的他，回家的时间已是凌晨3点，在途中由于太过疲劳竟然把车开入了逆行道并就这样迷迷糊糊地把车开回了家。

　　由于信息化底子差和管理基础薄弱，ERP实施对于春发这样的中小企业来说不亚于一次“淮海战役”，150人的春发减去技术人员、业务人员和工人，真正的管理人员只有20多个人，这20多个人本身就兼着多个岗位，像陀螺一样停不下来，在项目初期，每次金蝶公司的项目经理来时都“拉不住人”，后来这个问题还是靠硬性制度规定才解决的。

　　这都不是最可怕的，最可怕事情还是在信息化打乱各部门之间的权、责、利带来的矛盾，要如何协调？需求调研就是最明显的一个例子。

　　最初在做需求报告时，王涛和金蝶公司的ERP项目调研员一个部门挨一个部门地跑，去问。由于各个业务部门平常都有大量报表、事务等着处理，根本抽不出时间静下心来好好谈，业务人员就匆忙把当前手头上需要处理的琐碎事情提出来，当成项目需求，交给项目调研员。项目调研人员在收取资料时，也没考虑太多，就把“这些需求”误认为是真正的需求，写下来，并按照他的想法，制定一个大概流程。当所有的流程出来后，王涛跟各个部门单独开会探讨的时候，发觉有些需求是没有意义的，有些需求还影响到了其他部门。比如，有些报表应该由财务部门做，现在销售部门做了。有些数据应该由仓储部门去输入，销售部门也做了；因此，销售部门提出的好多需求都是别的业务部门的需求。而其他业务部门由于平常没有做一些具体工作，现在就提不出来需求。