摘 要：我国的日化市场已经严重被洋品牌瓜分，此时的一线市场已经使我们的本土日化企业举步为艰，进军二，三线市场已经势在必行在此讨论我们进军的步伐策略。
关键词：上山下乡，二三线市场，终端，渠道
中图分类号：F713.5 文献标识码：A 文章编号：
“上山下乡运动”已经成了风靡一时的战略举措，在“上山下乡”的过程中，究竟是该推原有的老品牌，还是重新打造新品牌？
“在这一市场开发过程中，无疑和当年进入一线城市一样，品牌将是最锐利的武器。可以预见，跨国品牌将打出品牌识别、品牌传播、品牌提升、品牌巩固的组合拳，力求成功再现。”
9.90元的飘柔和20多元的飘柔除了颜色之外，似乎没什么区别。
“作为重新进入一个新的市场，在第一步的品牌识别中，无疑绝大多数的跨国品牌将沿用现有的强势识别系统，也就是将推广现有的品牌或品牌组合，推新品牌的可能微乎其微。”
首先我们先理解 什么是二、三线市场？不同行业、不同企业对于二、三线市场的理解与规划不尽相同，营销咨询策划专家贾昌荣这样归纳：“中国有600多个城市，除去省会城市、直辖市，以及经济特别发达的地级城市，其他部分市场都可以归入二、三线市场，或者说二、三线市场是以地级市、县城和经济发达地区的重点乡镇市场组成的小城市市场和农村市场。”
渠道下沉还是新市场拓展？“尽管跨国日化品牌关注中国二、三线城市市场早在上世纪九十年代就已经开始了，但真正大规模地付诸实施也是这两年的事情。”整合策略咨询机构首席咨询总监刘威说，“有一种说法‘世界的消费支撑点在亚洲，亚洲的消费支撑点在中国，中国的消费支撑点在二、三线城市’，可以想见其如今的市场心态、思路和决心，预计整个实施过程至少要持续十年以上的时间，才会达到相对成熟。”
所以在这里我们可以把此“上山下乡”进程称之为“渠道下沉”，不如称之为“新市场拓展”，因为这不仅仅涉及渠道变化的问题，还涉及战略、组织架构、营运方法、人力资源和合作关系等更为深广的变化。
而推原品牌还是重塑品牌？让我们看一下我国日化产品的市场调查报告。
90年代中期至90年代末为中国日化市场成长及竞争渗透阶段。
由于巨大的市场容量与利润空间，中国日化市场不断吸引新的进入者，面对宝洁公司的垄断地位，奥妮、舒蕾分别发起了两次有力的挑战，以植物概念定位和建立终端优势的营销略。 随着市场缺口的打开，一些企业也纷纷运用创立品牌或品牌延伸战略抢入市场。在此期间，宝洁公司除推出沙宣、润妍品牌外，又争相推出多样化产品品种包装。中国日化市场竞争空前激烈起来。
90年代末至今是中国日化成熟与竞争垄断阶段。
1999年由夏士莲引发的植物与价格攻势中，联合利华的正面进攻取得巨大胜利。面对市场占有率的一路下滑与空前挑战，宝洁为维护其市场的领导地位，宣布飘柔降价30%，又随后推出黑飘、蓝飘等全新品种，力图使飘柔成为宝洁洗发水家庭中的战斗品牌，面对新进入者构筑强有力的品牌壁垒和价格壁垒。
在此阶段，中国日化市场已进入垄断阶段，宝洁以其飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍，联合利华以其夏士莲、力士，丝宝以其舒蕾、风影，此三家的市场占有率将近80%，由此所形成的三足鼎立局面，仍将在较长时间维持下去。这将是任何新进入者不得不面对的事实。
21世纪初，可以预见中国洗发水市场将是进一步成熟与回归价值阶段。
随着主要市场被占领，日化品牌之间将继续发展和互相侵入对方的细分市场，并推动行业利润的减少与市场价格的下降。一些较小的竞争品牌将逐步退出市场，中国日化市场将回归到其核心价植上。
与此同时我国的中小日化企业要生存就必须做出选择－上山下乡。一线市场竞争残酷性使中小型的生存空间一再缩小，而由于我国的二，三线市场巨大，所以农村包围城市，上山下乡就显得颇为重要了。中国的山乡巨大，是我们想起来都激动的市场空间。
“这是一个最有潜力的市场，这是一个最难以琢磨的市场。”套用狄更斯在《双城记》中的开篇之句用以形容20年来的中国市场无比恰当。
在过去20年里中国日化产业一直是一个造梦的工厂。中国日化产业过千亿的巨大市场、超过30%巨大利润以及平均每年超过20%的巨大增长吸引了无数淘金者的加入，也造就了无数创富的神话。外公布的资料显示，宝洁2004年中国的销售额为200亿元人民币。至2010年，中国的化妆品市场将达到1000亿人民币的销售总量。
中国市场幅员辽阔，由于不同地域、文化、经济、民族而造成区域间生活层次的差异性以及信息传播的不对称性等原因，特别是长期以来的城、乡经济文化以及政策差异，造成城市与农村、中高端与低端市场与消费的典型二元化结构，并体现在交易方式、渠道结构、消费行为等诸多方面。
以大中城市为中心，以白领、自由职业者、企业主等成熟中高收入群体为代表的中高端市场。在这个市场中，市场规范程度高，竞争品牌多，集中度高，消费者需求的可替代性、可选择性强，市场竞争激烈，通路复杂但购买主要集中在现代零售业态。市场推广成本虚高，消费者知识度高，消费意识更趋理性，消费需求高度多样化和个性化。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有20%的人口却产生了60%的销售额。
以中小城市以及乡镇为中心，以农民、农民工、中低收入的工薪阶层为代表的低端市场。尤其是县市市场以下的低端市场，市场管理松弛，规范程度极低，竞争品牌少，消费需求的可替代性、可选择性少，市场竞争状况一般，市场推广成本低，但渠道极为分散，消费者知识度低，消费意识不够理性，消费需求的多样化、个性化特征不明显。这部分消费群是最容易满足的消费者，同时对价格产品的变化最为敏感。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80%的人口却只产生40%销售。
作为中国市场营销过程中必须面对的基本事实，城乡二元化的市场结构蒙蔽了许多企业的思维，而中国低端市场的特殊性也桎梏了许多企业前进的步伐。
一方面是许多国际品牌完全无视或极大低估了中国农村与低端市场的消费潜力。另一方面是部分国际品牌由于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败。宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，但结果是铩羽而回。
就是在这样一个拥
有80%的人口但只产生40%销售的“鸡肋”市场，而本土企业隆力奇坚持做未开拓的二三级广阔市场，有强化终端这种当时还比较新颖的营销模式，尤其是有保健品销售过程中建立起来的强大网络，发起了“农村包围城市”的革命，真正兴起了上山下乡运动。并因此将一个保健品品牌顺利转型为日用化妆品品牌，避开大路，深入到两厢市场一举成功，在学习本土智慧中快速成长。真正的利用渠道拓展了新的品牌。
任何一种成功模式均来自“学习—创新—学习”的过程。在隆力奇的创业发展的三步曲中，看似无心插柳，但在每一步中通过隆力奇的学习都转化成为后来隆力奇低端市场战略的宝贵基因。
地处江苏的地缘环境与“苏南模式”使隆力奇切实感受到乡镇市场的巨大潜力。隆力奇的快速发展不仅源于对“苏南模式”以集体经济为主，以乡镇工业为主，以市场调节为主，实现共同富裕的“三为主一共同”内涵的深刻领会，更重要的是在苏南市场上隆力奇切实感受到了乡镇市场的巨大潜力。早在2001年隆力奇就已在江苏建立超过10家分公司，年销售超过1亿元。正是在江苏市场的巨大成功，坚定了隆力奇“农村包围城市”的战略。
任何从事中国保健品经营的本土企业一个不容回避的名字就是三株。不论从正面还是反面，无数企业接受了三株经验的滋养。1995年年底，三株公司把市场开发重点转向农村后，取得极大的成功。三株公司通过行政区划化的销售网络，使用其“土得掉渣”的宣传手段，利用本地化的销售人员。开创了大规模开发农村市场之先河。三株公司通过建立庞大的农村营销组织对农村市场进行大规模地开发，取得了销售规模上的成功。
农村则细分到村组甚至村民院落。实际上，就是不放过每一个潜在的消费者或营销机会，这种方式几乎是对潜在市场的蚕食。在20世纪90年代后期三株失败后，隆力奇不仅从原三株公司吸纳了一批人才，而且切实地借鉴并接受了三株有关农村市场开发与网络建设的成功经验，成功地移植到日化产品的经营中，转化为隆力奇的成功基因
而这里我们不得不再引用哥概念－“后发展效应”是指通过对成熟经验或技术的模仿而获得的增长。不仅中国日化市场，乃至于中国经济近20年来的快速发展正是通过对成熟市场的产品模仿/技术模仿/营销模仿而获得迅猛增长的。而隆力奇的成功之处就在于它不仅仅是简单的模仿，更重要的是将未来的经验结合到企业自身，并成功内化，进而成为企业核心竞争力与企业基因的重要组成。
在小产品上隆力奇也瞄准了低端市场的主要竞争对手。如针对六神花露水，隆力奇稍一转化，使其花露水也成为夏季市场的一个主导产品。又如针对1985 年大宝就已推出的SOD蜜，几乎这个年龄段的人群都去购买这个产品进行尝试，甚至带动了SOD蜜市场。所以当SOD蜜这个产品概念被推出后，隆力奇成为SOD蜜市场最为有力的挑战者。从品种上，隆力奇在SOD蜜上细分了蛇油等四五个品种，并且在终端上广布堆头，价格也比大宝低，再加上猛烈的广告攻势，短短的一两年间上升很快，并在许多区域超越了大宝品牌。由于隆力奇所有产品均围绕蛇油的核心概念，因此即使隆力奇通过对主要竞争品牌的模仿，仍然具有其鲜明个性，而开发成本大大降低，产品推出的成功率大大提升。
让中国95%的老百姓可以买的价值品牌
在对20多个地方农村抽样调查表明，隆力奇在人口从100到1000人的村子中，50%的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品，最多的一家店每月销售额有100多元。隆力奇在二三级市场、BC类终端的销售专区，制造出强烈的终端品牌效应。
创造“高质量低价格”的实惠品牌
“高质量、低价格”策略填补了农村消费者的心理空白。在中国本土的消费者同样希望得到的是性价比好，科技含量高、功能好的日化产品，特别是随着经济水平的日益提高，广大农村消费者对健康美丽的理念也日趋提高。农村市场对性价比好的产品需求越来越大，当时隆力奇果断舍弃了日化行业所谓的高利润策略，而是以低价格、实惠吸引了农村消费。
隆力奇的零售价格普遍低于其他日化产品30%以上，有的甚至低于50%以上，比如200ML的洗发水仅售8.9元。隆力奇以推出1元一袋的蛇油膏吸引了大批农村消费者。蛇油膏卖一块钱，农村的老太太拿鸡蛋换来的钱，买一袋可以用20天。小产品做出了大市场，“一元蛇油膏”成为许多农村消费者认可并传播隆力奇品牌的最好媒介。隆力奇一手采取低价格策略满足农村市场需求的同时，另一手始终抓住质量不放。隆力奇与国际一流品牌合作，使隆力奇的原材料供应与国际接轨，从源头上确保了产品的高品质与高科技含量。
“终端为王”实现与消费者面对面沟通
在以“舒蕾”为代表的本土日化通过强化终端一度成功地狙击宝洁之后，终端争夺已经成为众多日化企业市场战术的重中之重。为抢占农村市场，目前隆力奇已经在全国建成239个市场，营销网络渗透到几乎每一个发达县级城市。在促销策略上，隆力奇始终坚持“终端为王”策略，力图与消费者实现面对面直接沟通。隆力奇终端策略的三套组合拳为“大硬终端+密软终端+频终端促销”。
在山东某县城超市，隆力奇在硬终端上占据了日化1/5以上铺货位置，并且各种终端宣传品非常醒目、陈列生动化做得非常到位。仅以山东为例，隆力奇直聘的商场促销队伍高达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里，成为隆力奇最有效的沟通员和情报员。从保健品发家的隆力奇，策略与丝宝集团如出一辙，工作重点一直就是抓市场，抓终端。但是在其他厂家纷纷模仿的跟风形势下，终端成本已经越来越高。以终端促销闻名的丝宝集团，销售额和市场占有率都明显下降，整个日化行业都需要新的营销手段和战术创新。但隆力奇后来者居上，可在两个星期之内将货铺到全国所有城市乡村的每一个终端点，令许多追随者望而生叹。
灵活多样的农村战术
做营销的人都知道，村级市场从来就是被遗忘的角落，很少有公司将深度分销直接做到这里。城市市场看来光鲜，但进场费、铺货压款及促销人员工资等方面费用甚大，利润很低。隆力奇的“队伍”最会和村里的小卖部老板打交道。隆力奇在武汉市场并非声名赫赫，但许多人发现，这个产品在湖北销量很大，“十分卖钱”，其秘诀就在二三线市场。
随着我国农村改革开放步伐加快，越来越多的农村年轻人成为“城乡两栖人”。在城市工
作的农村人会把城市的消费文化和理念自动传播到所在农村。农村消费的“邻居效应”具有很强的传播力。隆力奇化妆品抓住高品质、低价格的特点，专攻武汉以外的二三线市场，主要针对农村和城市的中低收入人群。借鉴过去三株、红桃K等保健品企业“人海战术、深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。像在冬天，餐馆许多服务员洗手后，用的都是隆力奇的护手霜。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部。在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式，也正是以前在大多数地方、大多数品牌还没有搞过的方式。隆力奇在农村几乎“势如破竹”。眼下，隆力奇已是中国乡村的绝对名牌。
隆力奇认为：“市场营销、企划为先、渠道为王、终端取胜。”隆力奇完善的营销网络建设正日益发挥着强大的作用，各经销网点的铺货非常理想，在一二级市场，甚至在三级以下的农村市场，隆力奇也牢牢占据着终端，各网点的销售稳步增长。大终端、大品牌、大媒体的支撑使隆力奇确实成为95%中国百姓能买的品牌。
“市场惟一不变的是变化”，随着市场环境和消费者行为的不断变化，这些指标哪怕是细微的变化也会对市场产生重大影响。这就需要企业尽可能准确地预见和把握未来2～3年市场环境和消费者行为的变化，并根据这些变化制定领先性的营销策略。作为在苏南大地上崛起的民营企业, 隆力奇的发展始终留下一条持续向上的轨迹。
隆力奇其特有的竞争优势，在新时期本土企业与宝洁等外资品牌的竞争中显得弥足珍贵。隆力奇的每一步前进正应和着中国市场发展的脉动，汇入中国经济的主流。从市场细分的角度来看，中国个人护理用品市场上已经显现出“高中端宝洁，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇将是从低端防御宝洁等国际品牌市场扩张的重要本土力量。
回顾隆力奇的发展，尽管危机仍在，但希望并存。水与火的世界，是规范秩序下市场竞争结果的必然。只要通过激烈竞争和不断完善下成长起来的品牌才更具国际品牌的气质和持久的生命力，才是中国本土化日化企业的希望之所在。
我们不想看到中国的任何一个行业被外国品牌殖民，所以我们希望有更多这样的企业“上山下乡”。这样对于一个企业还是一个国家来讲都是大计。最后让我们用一首诗共勉。
大雪压青松，青松挺且直。
欲知松高洁，待到雪化时。
参考文献：2003年《市场营销》第十期
[1]市场营销网站《中国日化年报》
[2]《真正的强者》一书 李扣庆. 试论顾客价值与顾客价值优势[J ] . 上海财经大学报,2001 ,
[3]菲利普·科特勒. 营销管理[M]. 上海: 上海人民出版社,1999.陈建平, 杨勇. 网络经济下的企业对策
