当前，操作风险“管控难”已成为基层银行一致呼声。为什么难？难在何处？笔者作以下剖析，并提出几点解难之策。
一、操作风险管理认识上存有误区
误区之一：认为操作风险是“操作中”或是“操作人员”的风险。银监会去年发布的《商业银行操作风险管理指引》中指出：“操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险。”它包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。
误区之二：认为操作风险事件之间是孤立的，毫无联系的，从而缺乏对操作风险的整体认识、把握和管控。表象上看，员工操作失误、关键岗位人员流失、“跳槽”以及银行员工败德、欺诈行为三者之间并无多大联系，而突发事件、重大自然灾害（如去年春季雪灾）更与基层银行无关，由此，许多人得出“操作风险事件之间并无内在联系，操作风险属于突发事件”的结论。
误区之三：思想麻痹，“见险不惊”，以致“小洞不补，大洞吃苦”。许多基层银行认为操作风险属于“小毛小病”，对小差错也不必大惊小怪。在这种指导思想下，平时把操作风险视为小事，更无应急防范预案、灾难恢复和业务连续机制。
误区之四：认为操作风险的产生源于“制度缺失”，从而造成“制度建设是个筐，什么问题都往里装”。有的认为，操作风险如同“雾里看花”，防范它“关键靠制度”，好像制度是医治操作风险的“灵丹妙药”。这实际上是一种形而上学的认识。
误区之五：认为操作风险产生与“业务发展太快”有关，在基层行既有把“防险与发展”对立起来的，也有“以控险替代发展”的。www.133229.CoM
误区之六：把防范操作风险与经营转型对立起来。经营转型是基层银行的当务之急，但不少基层网点跟不上转型的步伐，有的以防控操作风险为借口，对经营转型无动于衷，“出了问题怪上级，防范风险压下级”；业务转型“做秀”多，防范风险实招少。
误区之七：认为操作风险管理是内部审计部门的事，与其他部门关联度不大。
二、内部控制机制管理上的缺陷，是导致操作风险“管控难”的根本原因
银监会《操作风险管理指引》指出：商业银行应将加强内部控制作为操作风险管理的有效手段，并提出十二条相关内控措施。就农行基层机构内控机制而言，还存有许多缺陷。主要表现在：一是制度空缺风险。随着农行经营转型、股改步伐加快，基本规章制度还不够健全，在某些地方还存在盲点。二是操作风险管理政策尚未出台。如操作风险管理组织架构、权限和责任；操作风险的识别、评估、监测和控制、缓释程序；操作风险报告程序；现有的和新推出的重要产品、业务活动、业务程序、信息科技系统、人员管理、外部因素及其变动、操作风险评估要求等。这些管理政策要求上级行至今尚未明确，导致基层行无章可循。三是部分制度滞后，业务转型中找不到规矩、版本，审计处罚也找不到依据。如节能减排的“绿色信贷”政策标准基层行心中无数。再如现行的大额现金支付审批制度规定与基层行需求不相适应，处理这些业务随机性较大，特别是遇到节假日，为了方便客户，往往采取事后补签办法。四是制度执行力差，许多规章制度流于形式；上级行只发文件，不抓落实和检查，下级行遇到具体问题，灵活性讲得多，原则性讲得少，甚至以种种理由加以变通；也有的基层行视内控制度为“绊脚石”，内控管理失效、失灵，这也是基层行经营风险增加、发案率反弹的最直接、最根本的原因。五是人力资源配置不能适应内部控制的要求。由于农行面向“三农”，立足县域经济，基层网点相对稳定，但随着业务量增加，人员结构出现了新矛盾，而人力资源配置方式仍按业务量定编定岗，以致出现增加业务品种、扩大业务范围，却没有能按照内控制度要求，在增加的风险环节上合理配置相关人员。所以，基层行混岗操作、一人多岗问题难以解决，加之部门自律监管不到位、“飞行”检查走形式，经营风险、操作风险发生也就不可避免了。
三、提出几点解难之策及建议
1.坚持以人为本，培育良好的内部控制文化。由于操作风险具有内生性特征，这就决定了防范操作风险应从合规文化教育、内控文化建设入手。当前，必须有针对性地加强对员工理想信念、思想道德教育，建立良好的企业文化、合规文化，要引导员工树立正确的人生观、价值观和荣辱观，教育员工珍惜现有的工作、生活环境、爱岗敬业，自觉抵制各种诱惑，远离违法乱纪。同时，要进一步加强业务技能培训，特别是新入行员工的岗位、新业务、新技能培训，每个员工都必须熟知相应的业务流程、内控要求和经办业务的主要风险点，弄懂、记清规章制度、奖惩规定以及内控的权限责任，打牢思想防线。只有把内控、合规文化教育抓到位、抓到“心”，操作风险防范才能见实效。
2.端正业务经营思想，正确处理好业务发展与防范风险关系。要坚决摒弃只抓业务经营，不抓风险防范的思想，既要加快发展、加快转型，又要审慎经营，安全运行。当前，要明确导向，健全操作风险管理的激励约束机制。一方面，要充分发挥利益导向在防控操作风险中风向标作用，牢固树立充分揭示风险的内控理念和成本核算的管理理念。利益导向机制要坚持有利于增强总分行对基层分支机构的控制力，有利于充分发挥基层经营机构的主观能动性，增强业务转型的活力、动力，有利于纠正“重规模扩张，轻质量安全”的粗放型经营理念和做法。另一方面，要建立科学合理的考核体系，特别是工资分配体系，让员工共享改革发展、转型的成果，为全员重视内控，参与防范风险提供持续的精神动力。
3.认真贯彻执行银监会《商业银行操作风险管理指引》，把防范操作风险管理抓到实处。首先，要把合规文化理念贯穿到每个员工的日常行为之中，使之成为自觉习惯和行为准则，把操作风险作为“重点抓”，使操作风险管理的各项措施细化落实到每个环节、每个岗位、每个节点。其次，建立健全操作风险管理的组织体系和制度体系。要在全系统建立操作风险防控管理委员会，在基层行要有专门班子来抓，分管行长专管，并明确问责机制、承诺机制、考核机制。当务之急，是总行要尽快制定完善操作风险管理政策、方法和程序，明确系统内操作风险计量、计提所需资本。再次，要完善操作风险管理机制。基层行要根据业务转型的实际，按照业务品种设计标准的业务流程、手册，对重要的岗位、要害环节、敏感的业务风险点制定明确的内控规定，要定期对要害岗位人员进行强制休假制度、定期轮岗和岗位交流制度；要严格授权、授信制度；建立完善、有效的事中控制和事后监督机制；建立健全监督检查和评价、纠错机制；完善案件披露、揭露、查处、奖惩机制；建立操作风险信息预警报告制度，构建“人控、制控、机控一条龙”管控体系，从而，杜绝操作风险管理盲区和“断层”。
4.整合监管资源，构建内控与内审联动、互动机制。当前，农行正处在股改关键时期，随着经营转型，原有两级审计派驻体制将有新的变化，二级分行以下内控“三道防线”体系也面临新变化、新情况，但不管内审体制怎么改，内审部门为公司治理结构服务、为经营战略转型服务、为内控体系建设服务、为企业创造价值服务的方向不会变。当前首要任务是搞好内控与内审联动，防止出现“三道防线”断层，内审部门要以股改大局为重，自觉成为内控管理的中坚力量。各业务部门要加大条线自律监管力度，对重点部门、重点岗位、重点环节要进行全方位、全过程的管控。对一些操作风险苗头性问题，要早发现、早纠正、早下手。在人少事多的情况下，可以“借力监管”、“联手行动”，实现监管信息资源共享。这样既解决了监管人手不足的矛盾，又避免部门之间重复检查、基层行接待检查过多的问题。
