预算管理是一种新的管理控制模式，为保证企业未来发展及战略目标的实现，企业应构建自上而下的预算管理责任网络体系。预算管理是管理控制的关键环节，通过预算管理的实施，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系。本文分析了企业全面预算管理的特点，以及现代管理人对预算管理的重新认识；阐述了全面预算管理的整个过程，提出了预算管理编制、执行及考评中存在的问题及其改进建议；包括在预算执行中多维度的对预算差异进行分析，建立有效的考评制度，构建上下沟通平台，使预算管理成为人人参加、人人有责的动力机制。希望本文在全面预算管理实践中对类似企业具有广泛的借鉴意义。
一、企业全面预算管理中存在的主要问题
(一）预算编制过程中存在的问题一是预算松弛且预算目标分解不到位。在编制预算时存在简单地采用上年基数加本年调整数的方法来确定指标。有的甚至抬高支出成本费用，失去了预算的真实性和可靠性。预算目标确定后，只是分解到各预算执行部门，并未真正落实到每个员工上，在“知识经济”的时代里，企业巳成为技术创新的主体，智力型员工越来越是一个企业组织最核心的资产，战略信息决策不能只属于高层管理人员，而是要通过预算责任的落实，使基层的各类人员了解企业战略并自愿接受控制，让预算目标成为每一个员工的目标。
二是预算编制过程沟通不足。虽然在预算编制前，由财会部主持预算工作的人员与各预算执行部门负责人沟通过，但相互沟通相互协调仍然做得不够，有些部门害怕被考核，人为的将收入少报，费用多报，本应有充分的支持性资料作为编制依据，而有些部门先要预算资金，再具体确定项目是否可行，支出与收人不匹配，存在小项目大预算，甚至是夸大项目要预算的情况，这些都影响了预算的严肃性与先进性，不利于盈利部门潜能的发挥。
三是各项业务标准建立难度大，编制过程“拍脑袋”现象突出。企业的总承包业务具有动态循环性和期间跨度长的特点。科研项目具有随机性和长远性及高投人无效益风险，这些因素将对企业全面预算管理工作带来新的问题。
(二）全面预算执行中存在的问题
目前，主要是由财会部对预算执行情况及差异分析进行汇总，由于财务人员对各部门的具体业务缺乏足够的了解，总是站在纯财务的角度谈数字，而各预算编制部门总是站在各自业务的角度谈问题，可能形成了“两张皮”现象，不能起到有效的事中监控；因预算编制的不细化也带来了一些后果，如有些预算执行严重超支，而有些预算项目结余过大，挤占挪用其它项目资金或不同项目的资金混用等，对此类问题，预算执行部门只做一些形式上的说明，而无严厉的奖惩措施，因此可能造成预算流于形式。
(三）缺乏科学有效的激励机制
企业的全面预算管理中，缺乏科学有效的激励机制，使得年终没有及时进行奖惩，没有充分调动员工的积极性。
二、对企业全面预算管理的几点建议
(一）改进预算编制
第一，要提高预算编制的可靠性。一是要根据企业的特点，用新理念进行编制；完善预算管理控制系统，强调全员参加、战略统筹的过程，并按照责任和权力相对等的原则，分清责任部门和责任人。二是要对项目的财务数据进行估算和评价，使其预算具有可追溯性；三是要进行完善沟通机制，及时反馈预算相关信息，调整与控制资金。
第二，为保证预算的科学性，认真做好编制前的准备工作，采用支出与收人配比原则，而不能盲目地铺摊子、争项目，对具体项目支出要有明确的可行性数据来支撑。
第三，对约束性的冏定成本做到统一标准，公开透明，合理配置，公平对待每一项支出，对酌量性固定成本要按照预算调整程序适时地进行预算调整，使预算在刚性基础上具有灵活性。
(二）提高预算执行能力
加强财会人员对各部门业务的了解，以便提高对部门分析的判断能力；将企业预算分析与经营分析恰如其分地融合在一起，即及时召开预算分析会，以财会人员为工作主力，结合业务计划部门、考核部门组成，要求各预算执行部门对执行差异进行深人分析，不仅仅是预算数据与实际数据的简单对比，要多维度分析战略实施、适时监控业务战略的执行情况，及时发现财务数据背后的深层原因。通过这样深层次的沟通既确保了业务预算的协调，又确保在资源分配和调节上能够与资金安排相结合，使全面预算管理工作运行更顺畅，而且通过不断地总结与反馈，规避各种经验风险和财务风险。
(三）完善全面预算管理体系
第一，完善全面预算管理办法。企业从事工程承包、工程咨询、工程管理、工程勘察、技术研发等领域工作，对于各个领域的成本预算管理办法应求同存异，特别是对于技术研发项目的成本预算，考虑其具有随机性、长远性及不确定性，除了要考虑研发条件成本和人力成本外，还要充分考虑研发的时间成本及投入风险，并将预测的风险合理规避或转移，如何将这些考虑因素制度化、完整化，将是企业亟待解决的问题。
第二，建立有效的考评制度。应出台相应地奖惩措施，建立有效的绩效考评及追踪问效机制，节约奖励，超支惩罚，使预算真正起到刚性作用。怎样建立以人为本的激励机制是考评制度的重要内容之一。本人认为在激励机制中应把物质奖励与精神奖励相结合，对于智力劳动者来说，有时精神奖励比物质奖励更能激励人的积极性与创造性。同时，还要重视团队激励。在现代企业企业管理中，团队的协同作用越来越被广泛认同。企业在预算激励中，应建立团队基础报酬制度和激励机制，即在团队激励中，对整体团队取得的成绩给予一定的利润分成或精神激励。这样可以激发员工的团队意识，最大限度地发挥人的内在潜能。预算考评是一种手段，而不是目的，为了调动全体员工对预算的积极性和自觉性，应建立上下信息沟通机制，把预算管理变成人人管理、人人有责，使预算管理考评制度有效地实施，成为一种动力机制。
芦小林
（中核新能核工业工程有限责任企业）
