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作者Joseph Grenny在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，讲的是道歉的事。他是一位非常有成就的作家和商业学者，经常给大公司做咨询。有一次他给某公司做报告，结果搞砸了。他使用的一些材料是这个公司早就知道的，而且他穿插的几个笑话还伤害了听众中的某些人。对于高手来说，这样的错误不能犯。 于是在回程的路上，他就想写一封道歉信。在写信之前，他想了很多，这就引出了一个关于道歉的理论。一般的职场导师，都会这样告诉年轻人：你做错了事要道歉，最关键的是要重新赢得别人对你的信任，现在这件事你办砸了，老板或客户可能就不信任你了，他们认为你的态度或能力有问题，赶紧从这两个方面想想，道歉信该这么写。 可是Joseph Greeny说，这么做，其实是想用一封道歉信操纵别人。这帮认为道歉就是为了赢回信任的人，其实正在恶意伤害社会信任。 他说，道歉应该是你个人从这件事上吸取教训，从而获得进步的结果。所以，你首先应该关注的不是人际关系问题，而是你自己人格的完善。 你在道歉信中要告诉别人你自己对这件事的评价和反思；你本来想要的是什么结果，因为你的错误，这件事变成了什么结果，给对方带来了什么伤害；这是因为你的能力问题还是态度问题；你会作出什么改进。 道歉的目的，不应该是从对方那里获得什么，这个你控制不了。你只能控制你自己。 从这个故事中可以总结出，一个好的道歉分三步： 1.明确动机：不是为了赢回信任，而是为了完善自己； 2.学到东西：态度有问题就解决态度问题，能力有问题就解决能力问题； 3.提出道歉：说明你的错误，也说明你的改变，把原谅权交给对方。
logo精彩文章免费看如何成为领导者初几开门 S3日更王者 16:11IP属地: 陕西《管理者如何成为领导者：哈佛商业评论》成为领导者需要跨越从战术家到战略家的质变。这主要依靠三种能力：（1）水平切换能力（2）模式识别能力（3）思维模拟能力第一，水平切换能力是指能在不同分析层面之间来回切换的能力，知道何时关注细节，何时关注大局，以及二者之间的关系。能被提升到管理层的人往往都擅长实战，关注细节，缺乏的是大局观。就好比有机会当上将军的人往往最初都勇猛过人、擅长杀敌，但成为将军之后，就应该更多地关注战略层面，而不是一城一地的得失。我其实写整理/分析数据代码的能力比大部分分析员都强，他们现在也大多还在用我当初写的代码，但如果我现在还继续自己写代码，那就太没效率，所以我得忍住不插手。这本书里没说怎么培养能力，而我自己的体会是，项目早期要多关注细节，后期可以适当放手；跟不了解的人合作需要关注细节，对人的能力、工作方式了解之后可以适当放手。项目早期或者跟人初次合作，需要充分沟通、明确对彼此的期待，即什么时候需要达成什么样的结果，甚至双方沟通的方式和频率也要协商。你要有一个框架性的方法，定期按项稳定地管理，不能突然想起一出就插手下属或者同事的工作。而且要定期复盘，回顾一下这个项目的终极目的：组织想借由这个项目达成什么，我想借由这个项目在我的职业生涯中达到什么？以此来培养自己的大局观。第二，模式识别能力是在一项复杂的任务中，区分出偶然事件和重要信息，区分出噪声和信号的能力。提升模式识别的能力需要自己不断在实践中积累数据，复盘记录数据，长期下来分析数据。比如你可以写下来，现在这个事是什么局面，我觉得什么是噪声，什么是信号。长期记录反思自己的经历，甚至记录一些你观察到的别人的困境和决策，阅读书上的案例，来提高自己的模式识别能力。第三，思维模拟能力是能够预料到外部各方（竞争对手、合作者、监管者、媒体、公众等等）对你的决策会有什么反应。通过预测他们的行动和反应，找到最佳的应对方法。提高思维模拟能力还是要靠记录和反思。你在决策开始，就写下来自己的预测，给自己的预测一个概率和置信区间，写下来自己为什么这么预测。如果自己的预测将来被证实错误，可能是什么原因。然后日后有了结
从员工晋升到管理者时，一定需要转换自己的思维方式，因为指导和协调团队跟自己单打独斗相比，情况不一样。 凯蒂·泰南是研究未来工作规划的专家，她在《哈佛商业评论》的一篇文章中，给那些面对新责任和新压力的管理者提了几个建议： 首先，要把眼光放长远。“个人工作时将全部注意力都放在自己的手头上，而管理者需要向前看。”建议新晋管理者，要了解部门甚至是整个公司的需求和目标，这样有助于预测高层管理者的期望；同时，也要了解团队成员的能力，这对在瓶颈期调整团队的预期目标很有帮助。 接着，帮助团队成员解决问题时，要多问他们问题，而不是直接给出答案或解决方案，因为直接给答案让人很难有机会学会自己打渔。你的提问也可能会启发员工从新的角度审视问题。 第三，懂得放权。 在制定团队目标时，最好把精力集中在“能够取得什么成果，以及何时能够完成任务”上，然后将具体的操作细节留给团队成员自己去把握。这样做还能避免微观管理，毕竟很少有人喜欢领导在自己背后进行指导。 第四，相信直觉。虽然角色的转换，需要学习新的思维方式，但你的直觉依然有参考价值。如果感到一个项目已经脱轨，不要犹豫，不要等到一切都晚了才做出反应。“你可能会不停思索如何成为一个好领导，但你对工作进展是否顺利的直觉很可能是正确的——特别是当你自己也曾经做过相同工作。” 最后，文中建议新晋管理者要保持耐心，因为思维方式的改变需要时间，大多数人都不是天生的管理者，但管理者的思维方式是可以学习并且熟能生巧的。
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《哈佛商业评论》月刊杂志订阅 《哈佛商业评论》杂志，杂志社，杂志广告， 杂志订阅，发表论文，期刊，中国杂志网 概要：《哈佛商业评论》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。 主办单位： 主管单位： 协办单位： 主编： 出版单位： 发行量： 份/期 创刊日期： 出刊日期： 9日 国际刊号： 国内刊号： 刊物版式： 发行范围： 邮发代号： 浏览次数： 43272 欢迎订阅：50元/期 月刊 我要订阅 《哈佛商业评论》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本,包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。关于哈佛商学院出版社（HBSP）作为哈佛大学商学院的附属机构，哈佛商学院出版社的使命是在飞速发展的商业世界中改善管理实践。我们将最权威的学术研讨和实践管理理念相结合，通过发现、对话、交流与合作，使我们的杂志、图书、新媒体内容更具前瞻性和说服力。经典文章创刊九十年来，《哈佛商业评论》曾经孕育出许多先进的管理观念，对全球的商业管理实践产生了深远的影响。许多著名学者和专家常常先在《哈佛商业评论》上发表原创性的文章，倾听杂志读者反馈，然后改写成书，如彼德•德鲁克、迈克尔•波特、盖瑞•哈默尔和大前研一等专家的著作。《哈佛商业评论》经典文章《平衡记分卡》 作者：罗伯特•卡普兰、大卫•诺顿《战略是什么？》 作者：迈克尔•波特《蓝海战略》 作者：W.钱•金、勒妮•莫博涅《创造共享价值》 作者：迈克尔•波特《行销短视》 作者：西奥多•李维特《市场全球化》 作者：西奥多•李维特《组织的核心竞争力》 作者：.普拉哈拉德、盖瑞•哈默尔《颠覆性技术：逐浪之道》作者：约瑟夫•鲍尔、克莱顿•克里斯坦森《如何成为领导者》 作者：丹尼尔•戈尔曼《竞争能力分析》 作者：托马斯•达文波特《生命该如何度量》 作者：克莱顿•克里斯坦森《恢复美国竞争力》 作者：盖瑞•皮萨诺《商业和社会：竞争优势和企业社会责任之间的联系》 作者：迈克尔•波特《创造共同价值》 作者：迈克尔•波特《乔布斯领导力的14位密码》 作者：沃尔特•伊萨克森《激励泡沫》 作者：米希尔•德塞《共同创造商业的新社交契约》 作者：.普拉哈拉德《迷宫中的女当家》 作者：爱丽丝•伊格莉、琳达•卡莉《大公司如何变相思维》 作者：罗莎贝斯•坎特社会赞誉“《哈佛商业评论》的信徒是世界范围内公司发展的原动力” ——摘自Mediabistro网“多年来填补了商业学术和实践管理之间的鸿沟，通过卓越的编辑将学术议题应用到真实世界中” ——摘自《经济学人》“独立承载了管理史上所有议题” ——摘自《经济学人》“不可否认的影响力” ——摘自《财富》“管理界圣经”——摘自《华尔街日报》“值得敬佩”——摘自《福布斯》 关于《哈佛商业评论》中文版《哈佛商业评论》中文版2002年进入中国,2012年7月起，财讯传媒（SEEC）推出全新的《哈佛商业评论》中文版(Harvard Business Review China，简称 HBRC)。《哈佛商业评论》中文版是最佳管理思想的载体。《哈佛商业评论》中文版，将致力于为商业管理提供世界级价值参考标准，推进中国企业管理实践与研究的国际化。通过其杂志、中文网、数字化内容为中国商业人士和全球思想领袖提供缜密的商业见解和最佳实践，提升中国社会及华人世界的管理理念、改进实务运作，对管理者以及他们管理的机构产生积极的影响。《哈佛商业评论》中文版必将成为中国商业精英的必备思想伙伴！《哈佛商业评论》中文版特色1、2012年7月起全新推出的简体中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版，中国读者可以在第一时间同步阅读到《哈佛商业评论》主要内容，分享世界最新的管理思想和商业经验。2、拥有资深的翻译及编辑团队，他们不仅拥有丰富的管理知识和经验，而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译。在保持世界级管理思想原滋原味呈现的基础上，还将为中国读者提供良好的阅读体验，更加适合中国读者快速、方便的阅读。3、《哈佛商业评论》中文版60%以上的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版，约有30%以上内容来自中国本土公司案例行业研究、管理教学等方面的成果。 更多本土内容的增加，更加适合指导中国商业管理实践，贴合中国读者需求。4、《哈佛商业评论》中文版将按《哈佛商业评论》的标准，采集中国本土的商业管理内容，反向提供给《哈佛商业评论》英文版杂志和网站，推进中国企业管理实践与研究的国际化。《哈佛商业评论》中文版栏目介绍《哈佛商业评论》中文版是一本充满睿智的的现代杂志。帮助读者了解全球商业的核心话题，并从中获得启发是其内容遴选的首要要务。《哈佛商业评论》中文版内容由以下版块构成：前沿传递最新的、基于研究的商业进展。这个栏目的文章总体篇幅比较短小，但内容精炼，对于开启商业新思维，非常有帮助。这个版块栏目包括：抢鲜读、奇思辩、研究控、数据控、新视界、幽商一默、专栏等。至于专栏，除了英文的之外，我们也将会有中文的专栏作者，来自中国顶尖商学院、咨询顾问公司乃至企业的，不定期为杂志撰写文章。对话全面走进中国乃至全球最顶尖的商业领袖，系统解读其经营理念、战略谋划以及对整个商业世界的思考。实战复盘公司CEO（或者董事长）现身说法，讲述如何完成某个具体行为（并购、渠道、创新、战略等）的故事。中国案例和商学院、咨询公司携手，共同剖析和分享中国企业遭遇到的真问题，一起探求可能的出路。大趋势关注那些真正影响到中国商业行为的技术、管理、产业乃至宏观要素。大思路每期英文版重磅，封面候选。把目光放长远一些，大思路能帮你打开视野，真正为大战略做准备。聚光灯每期英文版重磅，封面候选。针对重大商业话题，结合理论和实务的一组专题报道；无论商界还是学界，都能从中受益。全球关注企业的全球化涉及的方方面面，可为中国企业走出去提供难得的镜鉴。经验致力于帮助个体经营者成为更有效的领导者，同时运用睿智及战略的方法规划自己的职业生涯。这个版块包括：自我管理、案例研究、杂谈、博客、英文摘要、跨界人生等。如果要订阅，请百度搜索：中国杂志网
《哈佛商业评论（英文版）》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。
哈佛商业评论《哈佛商业评论》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。《哈佛商业评论》中文版，将致力于为商业管理提供世界级价值参考标准，推进中国企业管理实践与研究的国际化。为中国商业人士和全球思想领袖提供缜密的商业见解和最佳实践，提升中国社会及华人世界的管理理念、改进实务运作，对管理者以及他们管理的机构产生积极的影响。《哈佛商业评论》中文版必将成为中国商业精英的必备思想伙伴！发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。总体来说这本杂志还是比较适合那些对商业经济比较敏感想要从事这方面工作的人。如果想详细知道相关信息你可以到杂志云官网上自己查阅
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职场上也需要正能量，有正能量的人，才能在职场上不断获得成功。下面就是我给大家整理的，希望大家喜欢。 篇1 有一次健身课的内容是拳击，我打了半场下来坐在场边休息喝水。我问教练：“教练，你说我以后能当教练吗?”其实我并不是想当教练，无非是没话找话问一句，这样一来二去交流点什么，能给自己争取多一些时间休息，要知道，我的教练可是健身房著名的“铁血教练”啊。 “你不能。”教练看都没看我，一边喝水一边说。 “为什么?”我很诧异。虽然我腰腹还没练平坦，但也可以心比天高嘛! “我从来没想过我会当教练。”他坐在我身边开始讲故事，“我第一次开始学拳击是11岁，自己喜欢，打了几年，教练说我可以打比赛了，我就去了。比赛获了一些奖，身体也强壮了很多，慢慢开始接触健身，自己练。练了一两年，身体也长成熟了，进步特别快，又参加了一些健美类的比赛。之后我教练让我帮忙做助教，做了一段时间，教练让我去考健身教练的各种资格证。从11岁开始到我真正当教练差不多十年吧，到现在也快30年了。我就是这么走上健身教练的路，从老家的训练馆，一步步走到北京的健身房，慢慢这么走过来的。” 我的教练是个铁血但不善言辞的人，我明白了他的意思，其实就是：你要真的热爱并努力，而不是从开始就想着要拿到怎样的结果。如果我的目标就是当教练，我做不成好教练，顶多是个用一两年练出个好身材就敢指点江山的二把刀。我突然间想到，之前经常有网友在网上问我，想赚点外快，因此想要投稿，问我该如何写东西或者写什么样的东西比较容易发表。我回答不了，因为我也就只是一直写，没想过什么结果。普通的写作者也真赚不到什么钱，文章发表后也就是千字一百元都算多。在这种情况下，没有热爱真撑不下来。这么一类比，我就更明白了教练的意思。 豆瓣网上有篇挺有名的健身类的文章，叫做《塑身300天，时间是怎么样划过了我面板》，我深有感触。记得第一天我跟教练做体形测试的时候，各种资料差到临界点，整个人是腰粗腿肥臀没型。现在差不多两个半月过去了，我虽然没有一步到位“欧美风”，但腰细了，腿和胳膊都有力了很多，翘臀更是明显，而且每周至少三四次的狂出汗，让身体面板都好到不需要任何磨砂膏和沐浴乳。可这一切是怎么得来的，我比谁都清楚：是每一个即使2点睡但必须7点起的早晨，是深蹲训练从徒手到负重30公斤的飞跃，是挑战了很多我觉得根本做不到的动作和重量……我已经很多年没有大汗淋漓，甚至都忘记了汗臭的味道。昨天下拳击课教练给我解手上的绷带的时候说：“连绷带都溼透了。”健身塑形这种事，时光是最好的答案。 我最近关注了一个人，就是豆瓣网粉丝数第一名的那位，原来我一直以为他是靠哗众取宠上位。可前几天我点开他的页面，没看到什么特别文艺的文章，但我看到他的相簿里有1600多个主题相簿。1600是什么概念?我真的特别惊讶。我相簿里连1600张图都没有，更别提1600个相簿了。这是要用多大的热情多少的时间才能建立起来的数字，那一个一个时辰熬出来的第一名，没有人会不服吧。 我曾看到过这样一段话：“如果从一开始就选择可以自我实现的工作，并对所钟爱的工作全心投入，只要公司体制完善，机制健康，加薪晋职这些物质和精神的收获，就是随之而来的副产品。”对这种人，我一直都特别敬佩，也特别尊重，他们有一股韧劲，低头努力，剩下的交给时光。 篇2：成长比成功更重要 这几天，不停有人直接或间接向我吐槽工作中的不愉快，吐槽内容无非是自己怀才不遇，同事能力不达标、不好相处等等。 有时我会告诉对方，现在你遇到的问题正是展现你的能力、在老板面前成就自己的时候，同时你会练就一颗强大的内心，而后者则是更大的收获。 F是我5年前认识的一个同事，学的专业是音乐艺术。那一年单位恰好举办了一场选秀比赛活动，他在那场活动中表现抢眼，继而被留下。虽然在比赛中表现不俗，但初进单位的他没有任何特殊机会，依然从最底层做起。他做过文字采编、市场拓展、活动策划等工作，经常加班到后半夜，但是早上八点半依然会在办公室看到他活跃的身影。 大约半年后，同事告诉我，F在单位做节目主持人了。我和大家一样很惊讶，从网上找来他主持的节目，看完觉得还真不赖呢!逐渐地，他主持的节目在我们生活的城市小有名气，他的工作越来越多，也越做越好。即使工作多到天天要加班，两个月都没有休息时间，也从不见他抱怨。此时，他还开了一家属于他自己的面馆，并且经营得风生水起。 前年年中，他告诉我他要辞职了，我表示很错愕。他悄悄说，“我要出书了。”这下我倒很淡定，因为我觉得他的故事足够写一本励志型的畅销书了，但他写的却是一本教别人怎么做菜的书。果然，2014年年初的时候，他带着他的新书，在我们城市最高大上的商场做签售活动。此后，我们也不停在卫视节目中看到他的身影。 L是我另外一个同事。她刚进单位时，还是名瘦弱的学生。犹记得她进单位时，因为是新手，又在新部门，很多东西都没有成系统，完全要靠自己一点一点摸索。那段时间又特别忙，加班到深夜是家常便饭。 更难的是，那时她每周都要做专题策划，线上要有专题页面，线下要带活动。线上专题制作，要能画得了框架，P得了图，还得懂程式码。程式码能为难死她，大家天马行空的想法，就连程式设计师也面露难色，更何况一个编辑呢!但是她并没有退缩，而是想尽办法与程式设计师和设计师沟通，结果她每期做出的专题既好看又叫座。 记得第一次组织线下活动时，因为人员组织问题，她与其他部门的同事产生了不愉快，自己偷偷流眼泪。被大家发现时，她却很快调整好心情，一个电话接一个地打，邀请朋友来参加活动，并详尽地跟对方说我们的活动是如何好玩。活动的前夜确认好各个细节后她才离开办公室，当时已是夜里十点多，第二天她依然精神抖擞地出现在活动现场。 那时候，她还在准备研究生论文。虽然几乎每天加班，周末不休息，自己学业上还有很多重要又紧急的事情要处理，但是从不见她抱怨。3年多时间过去了，L已经升为部门主编，带领着一帮小伙伴在奋斗。现在的她，开朗、自信、阳光、成熟且优雅，年底组织一场几百人的活动也胸有成竹。 前些日子还见她发朋友圈感慨：五年前的我，研二，住宿舍，在电视台实习，做两份家教，内向、焦虑地度过一段迷茫空虚的时光，现在的自己和那时比，是全新的。 正如L所说，她现在是全新的，F亦是。现在的他们，或许还没有取得世俗的成功，但他们的成长是有目共睹的，且这比世俗的成功要重要多了。 说到这里，或许有很多朋友又要说，我付出那么多，就是要成功，要加薪升职。要加薪升职没错，要成功也没错，可是，能否在你想加薪、升职、成功前把你手边的事情做好呢?这世上成功的方法有很多种，唯独没有做梦。 工作中，大部分人都犯了一个致命的错误——眼高手低。很多人不愿意做一些琐碎的小事，但就是这些小事，你琢磨透了，漂亮地完成了，就能给领导留下好印象，让领导看到你的能力和态度。你的工作能力强了，可发挥的空间就大，机会就越多。 只是大部分人，把工作当任务，完成了事。也有些人会觉得自己做了很多，但是却看不到结果，不愿再坚持，也没了耐心。其实，这就像栽树一样，你正在扎根呢。千万不要轻视行动的力量，认真做好你认为对的每一件事。因为，你的成长比成功更重要。 用著名新闻工作者熊培云的话说：如果不想浪费光阴的话，要么静下心来读点书，要么去赚点钱。这两点对你将来都有用。 篇3：如何使员工充满正能量 如何使员工充满正能量，五大管理挑战的"要"与"不要" 1. 每天都会让员工失望 不要：不要陷入这样一个陷阱，即你认为既然不能取悦于每一个人，试试又何妨。当员工向你抱怨的时候，别把他们看作牢骚满腹者，或者不满现状者。反过来，也不要通过粉饰坏讯息或者躲闪棘手的谈话的方式来回避这个挑战。 要：把建立员工对你的信任当成最重要的事情。可以通过让员工们知道促使你做决定的标准和原则的方法来工作。你要日复一日地当面告知每一个人。迹象表明，如果员工认为决定的过程是公平的，即使对你的管理决定不满意，他们的反应也不会太消极，也会更加容易接受。 哥伦比亚大学商学院教授乔尔·布罗克纳对组织里面"过程公平"这一概念有所研究。他在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章中指出三个关键因素影响员工对一个决定产生的过程是否公平的看法： * 员工们感觉到他们拥有的资讯。他们的意见有没有被传递并考虑呢? * 员工们认为的决定生产的方式。这些决定始终如一吗?是根据事实而不是个人偏见产生的吗?决定过程是透明的吗?有错的话能更正吗? * 经理们宣布和实施决定。他们尊重这个决定吗?他们听从、解释并认同这个决定吗? 没有人喜欢批评，但是对于那些负责地拉你后腿的人，倾听他们的意见是值得的。这可以帮你了解他们的观点，而且这不仅给了你跟他们谈话的机会，也给了你建立威信的机会。 2. 把员工推出他们的舒适地带 不要：不要强迫或者威胁员工，认为休克疗法能改变他们的思想。或许你可以得到短期的一点改变，但却制造了长期的麻烦。稍后本书将会讲到，恐惧很难成为富有正能量的激励因素。同时，不要仅仅因为打破了现状使大家有点不舒服而撤回你的主张。如今，很少有哪位经理被雇来是为了维持一切都原封不动的。改变永远是管理生涯的一部分。 要：做个聪明的、坚持不懈的人。让某个员工知道你的压力有多大。这个员工在被人推搡，或者轻拍肩膀时，能否做出最佳的反应呢?研究管理魄力的学者指出，老板们总是给人过于强大的感觉，这妨碍了他们发挥自身的效力。而在较小程度上，有些老板表现得太懦弱也会失去员工的尊重。问题的关键在于大部分时候你都应该表现出适度的坚定自信，要做得稳健，让人们几乎觉察不到。但是根据具体情形和涉及到的人物，你要随时准备好展示你的权力或者放下你的权力。 3. 左右为难 不要：不要挑拨上司、其他经理以及员工之间的关系。更不要诋毁自己的上司，或者对你的团队说决定都来自于当权者，然后对上司做出的决定不理不睬——除非你真的正在一个不良的环境中挣扎。如果你发现自己一直都想要摆脱别人做的决定，这说明你在一个不适合自己的机构中工作。 要：做员工的聪明的支持者。要善于"和上司保持一致"——让你的老板知道你手下年轻员工的进步程度和潜力，以及他们所取得的成绩和面临的苦恼挑战。和其他的经理们联合在一起，树立协调配合的榜样，以便让自己的团队学习。 4. 不能全盘托出 不要：不要把隐藏资讯当成建立独立王国的一种方式。不要留下这样的名声：只跟你喜欢的人分享资讯、从事谣言和八卦的交易，或者讲过的话前后不一。不要想当然地认为员工们了解经理在道德上和法律上应该保护哪一类的资讯。 要：保证慷慨地分享经过筛选的资讯。同时以身作则地教导员工说你不会随意地散布这些资讯：对竞争对手有利的敏感的商业策略或者资料、员工人事档案或者私人健康问题。努力确保坏讯息最能影响到的员工不会从他人那里得到这个讯息。要亲自告诉他这个讯息。最后，如果你赢得了行动积极、直率、值得信任的交流者的名声，那么当你说："对不起，但是这件事我不能讨论。"或者"请相信我的话，相关人士正在讨论这个情况，但是现在我不能讲太多。"的时候，员工们就更能理解你。 5. 犯错误 不要：不要认为你无论任何时候都要比员工看起来聪明;不要认为你向他们咨询意见或者承认你对某事不了解就会显得软弱;不要为了维护面子而站在摇摇欲坠的位置上;不要在你和你的员工之间设定不同的标准，你们负有同等的责任;别担心为自己的错误道歉就会削弱你在员工心目中的领导形象。 要：你对员工犯的错误如何反应影响员工对你所犯错误的看法，你得意识到这一点。如果你是个急性子，或者很难原谅别人，那么当你犯错误的时候你曾经的行为都会反过来给你造成苦恼。你把事情搞砸的时候，要真诚而就事论事地道歉。利用你犯错误的经验教训帮助自己和他人成长。当然通过你的成功来说教很容易，而告诉他人你从失败中学到了什么是需要勇气和信心的。 还有额外的一个"要"：一定要相信为成为充满正能量的优秀老板而做的努力是值得的。 请允许我在这里插话提醒你为什么这些努力是值得的。让我们看一眼另外一个我告诉过你的反馈意见活页夹。相关的老板是美国一家重要报纸的一名编辑，反馈意见来自于她团队的一名记者。你得知道，记者和编辑之间的关系是很紧张的。尖锐的新闻记者有挑战权威的习惯。在创新性和操纵问题上他们喜欢和老板进行争论。然而这名记者写道： 关于我的编辑，我不知道说些什么。你完全信任她，知道她会为了你和你的报道不惜一切，她激励你，使工作变得轻松愉快。如果她能成为我一辈子的编辑，我一定会变得更加优秀。 我真希望你们能看到这位编辑在读这些字词的时候满脸洋溢的微笑。事实上，收到这样充满爱意的讯息她显得挺不好意思。作为一位老板，她处理工作的时候非常严肃，但是没有想到自己拥有那么大的影响力——不仅影响到了刚才提到的那位员工，而且影响到了其他人。他们认为她严以律己、工作优秀、拥有富于感染力的乐观和幽默感。有人直接建议：克隆一个她!
小佛爷说升职通常是一种对过去业绩的奖励，而企业会认为，这些升职的人现在既然如此成功，将来也会继续成功(即使他们的职责发生了变化)。这或许可以解释为什么有大量不称职的领导。企业是时候重新思考什么叫“领导力”了，多考虑那些极具潜力的人，而不仅仅是那些表现最出色的人。《彼得原理》（The Peter Principle）已发表五十年了，它的规则却仍适用于今日之世界。该书十分有名，作者劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)指出:“随着时间的推移，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”他的理论指出，大多数有能力的人会被不断提拔，直到他们到达一个高于他们技能水平的职位，然后他们就会停止成长。学术研究表明，升职在很大程度上仍然是一种对过去业绩的奖励，而升职后企业会继续认为，那些让某人到目前为止如此成功的特质，将来也会继续让他们成功(即使他们的职责发生了变化)。这或许可以解释为什么仍然有大量不称职的领导。因此，那些希望能选出最佳领导人的公司和组织，需要改变他们评估候选人的方式。下次当你需要寻找一位领导者的时候，问自己三个问题：1. 该候选人具备的是做杰出贡献的素质，还是成为高效领导的素质?普通员工的业务水平主要通过他们的能力、亲和度和驱动力来衡量。相比之下，领导则需要拥有更丰富的性格特征，包括高度正直，以及较少的黑暗面，例如由自恋或精神病等类似的负面特质所引发的行为。这两种素质之间的差异阐明了为什么伟大的运动员往往只能成为平庸的教练(反之亦然)，以及为什么业绩杰出的员工往往无法在领导岗位上取得成功。我们都知道，成功的销售人员、软件开发人员和股票经纪人都具有高超的技术能力、专业对口的知识、规矩和自我管理能力。但是，这些素质能否让一群迥异的人忽略自己的计划，并作为一个团队有效地合作呢？可能不会。领导者确实需要拥有一定水平的技术能力以建立自己的威信，但在单一领域内拥有过多的专业知识可能会是一个障碍。多年经验往往会让专家们被思维定势和狭隘的观点所阻碍。然而，伟大的领导者是能够保持开放，积极适应的，无论他们的经验多么老道。他们的成功是因为他们能够不断地学习。这在很多情况下都得到了证明，尤其是在销售领域。最近，一项针对200多家公司的学术研究发现，销售人员的业绩与销售经理的业绩呈负相关。如果你把销售王牌提升到管理层，那会产生两个问题：你失去了王牌销售，然后得到了一个糟糕的经理。2. 我真的能相信这个候选人的个人绩效评估吗？员工业绩最常见的指标是同一条线上经理的主观评价。这使得绩效评估容易受到偏见、政治和员工向上管理能力的影响。尽管基于同行和面向网络的绩效管理系统正在发展，但它仍只处于起步阶段。因此，绩效评估可能不像大家认为的那样可靠。这可能就是为什么即使男女表现一致，女性升职的几率仍然低于男性的原因。许多组织提拔员工成为领导，是因为他们“塑造了正确的印象”，即使他们的实际贡献微乎其微。如果你问自己上面这个问题，而答案是“不”，那么仔细想想，在你的公司里，好的领导应该是什么样的。你在寻找什么类型的领导者，是那种能驱动卓越业绩的吗？还是让人们能团结在一起的？是能倾听并让他人获得成长的领导？或者是那种能建立人脉、创新和帮助公司发展的领导者？每个公司在不同的时间需要不同类型的领导者，而在当前职位上表现出色的人可能不是帮助你实现最直接目标的合适人选。3. 我是向前看还是向后看？选择优秀领导者的秘诀是预测未来的发展，而不是奖励过去的业绩。每个组织都面临着这样一个问题：如何辨别谁才能带领你的团队穿过日渐复杂的形势、不确定性和变革。这些人可能与过去获得成功的人，以及现在正成功的人有着非常不同的形象。避免完全基于文化契合度的提拔。虽然你这么做可能是出于好意，但这往往会带来思维多样性的缺乏和过时的领导模式。在当今瞬息万变的世界里，商业的发展变化与科技一样快。它们的模式必须处于不断的转变中。过去有效的和现在有效的方法在将来可能根本不起作用。因此，企业需要变得能更轻松地跳出思维定势。这意味着把“不适应环境的人”或“想法不同的人”放到领导岗位上。给予他们支持和时间来证明自己。这是扩大你的领导人候选池的一种方式。你还应该多看看那些“可能还没有准备好”的人，根据他们的抱负、声誉和对事业的热情来分析他们。通常，最年轻、最敏捷、最自信的人会成为无与伦比的领导者，尽管他们的履历可能不是最好的。马克·扎克伯格堪称数十年来最成功的CEO之一，在创办Facebook之前几乎没有任何商业经验。史蒂夫·乔布斯在苹果公司之前还没有管理过一家大公司，但他的洞察力、人脉和动力让这家公司变得家喻户晓。是时候重新思考什么叫“领导力”了。如果你不再只提拔最有能力的人，而是开始更多地考虑那些能带你到梦寐之地的人，你的公司就会蓬勃兴旺。换句话说，那就是开始考虑那些极具潜力的人，而不仅仅是那些表现最出色的人。Josh Bersin、Tomas Chamorro-Premuzic | 文Josh Bersin，德勤旗下Bersin by Deloitte的创始人。他是一名全球研究分析师、公共演说家和作家，研究领域涉及企业人力资源、人才管理、雇员招聘、领导力、技术以及工作与生活的交集。Tomas Chamorro-Premuzic，万宝盛华(ManpowerGroup)首席人才科学家,伦敦大学学院和哥伦比亚大学商业心理学教授、哈佛大学创业金融实验室(Entrepreneurial Finance Lab)副教授。华小鹭 | 译 周强 |编校Fifty years have passed since the publication of The Peter Principle, but its rule still applies today. “In time, every post tends to be occupied by an employee who is incompetent to carry out its duties,” noted Laurence J. Peter, the educator behind this famous work. His theory postulates that most competent people are promoted until they reach a position that is above their skill level, at which point they cease to studies show that promotions are still largely a reward for pastperformance, and that organizations continue to assume the attributes that have made someone successful so far will continue to make them successful in the future (even if their responsibilities change). This may explain why there are still a large number of incompetent that wish to select the best people for leadership roles therefore need to change how they evaluate candidates. The next time you are filling a managerial position, ask yourself three questions:1. Does the candidate have the skills to be a high-performing contributor or the skills to be an effective leader?The performance level of individual contributors is measured largely through their ability, likability, and drive. Leadership, by contrast, demands a broader range of character traits, including high levels of integrity and low levels of dark-side behaviors born out of negative attributes likes narcissism or difference between these two skill sets explains why great athletes often end up being mediocre coaches (and vice versa), and why high performers often fail to succeed in leadership all know that the most successful salespeople, software developers, and stockbrokers have exceptional technical skills, domain knowledge, discipline, and abilities to self-manage. But can those same skills be used to get a group of people to ignore their selfish agendas and cooperate effectively as a team? Probably not. Leaders do need to obtain a certain level of technical competence to establish their credibility, but too much expertise in a single area can be a handicap. Experts are often hindered by fixed mindsets and narrow views, which result from their years of experience. Great leaders, however, are able to remain open and to adapt, no matter how experienced they are. They succeed because they are able to continually has been proved in many situations, particularly in the area of sales. A recent academic study of over 200 firms found that performance as a salesperson was negatively correlated with performance as a sales manager. If you promote your number one salesperson to management, you create two problems: You lose your top salesperson and you gain a poor . Can I really trust this candidate’s individual performance measures?The most common indicator of someone’s performance is a single subjective rating by a direct line manager. This makes measures of performance vulnerable to bias, politics, and an employee’s ability to manage up. Although peer-based and network-oriented performance management is growing, it is still in its infancy. As a result, performance measures may not be as reliable as you is likely why women still tend to be promoted less than men, even when their performance is identical. Many organizations promote people into leadership positions because they “create the right impression,” even if their actual contributions are you ask yourself the above question, and the answer is “no,” take some time to think about what good leadership looks like at your company. Are you looking for leaders who can drive great results? Bring people together? Listen and develop others? Or are you looking for leaders who can connect, innovate, and help evolve the business? Every company needs different types of leaders at different times, and someone who performs well in their current role may not be the right person to help you reach your most immediate . Am I looking forward or backward?The secret to selecting great leaders is to predict the future, not to reward the past. Every organization faces the problem of how to identify the people who are most likely to lead your teams through growing complexity, uncertainty, and change. Such individuals may have a very different profile from those who have succeeded in the past, as well as from those who are succeeding in the promoting entirely based on culture fit. Although you may have good intentions in doing it, it often results in a lack of diversity of thought and outdated leadership models. In today’s ever-changing world, businesses are expected to grow as fast as the technologies surrounding them. Their models must be in constant transformation. What worked in the past and what is working in the present may not work at all in the future. Companies, then, need to get more comfortable thinking outside the box. This means taking “misfits” or “people who think differently” and placing them into leadership roles. Give them support and time to prove themselves. This is just one way to deepen your leadership should also take an extra look at the people who “may not be ready,” and analyze them on the basis of their ambition, reputation, and passion for your business. Often the youngest, most agile, and most confident people turn into incredible leaders, even though their track record may not be the best. Mark Zuckerberg, one of the most successful CEOs in decades by many measures, had almost no business experience before he started Facebook. Steve Jobs had not run a large company before Apple, yet he had the insights, connections, and drive to make it a household ’s time to rethink the notion of leadership. If you move beyond promoting those with the most competence and start thinking more about those who can get you where you want to go, your company will thrive. In other words, start considering those who have high potential, not just top performers.《哈佛商业评论》联系方式投稿及内容合作 | 公众号ID：hbrchinese
因为人们不习惯向后面看
《哈佛商业评论（英文版）》( Harvard Business Review，简称 HBR )创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。
订阅哈佛商业评论英文版杂志，上杂志网或者杂志铺网站。杂志简介 《哈佛商业评论（英文版）创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。 建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。目前，HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。 《哈佛商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的HBR在中国大陆地区独家授权出版，每月一期，精选HBR最新当期文章以及最受欢迎的经典文章，并逐步增加对中国工商管理界的报道。HBR在美国境外还和日本、中国台湾（繁体中文）、德国、俄罗斯、波兰、匈牙利、西班牙以及拉丁美洲地区(西班牙语和葡萄牙语)的共八个地区进行版权合作。
如何订阅哈佛商业评论英语版，我觉得我没，订阅哈佛商业评论因为百度要通过，网络上的网络平台来订购如果真的不好订购我们可以去这些大型的大型书店去查阅一下看看能不能订阅的这种关于你说的哈佛商业评论英文版的，资料。
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