制度领导力及其提升路径研究论文

一、注重自我修炼，切实增强“三种意识”企业要发展，领导是关键。管理人员是各项决策、决定的具体组织实施者，其领导水平高低和对全局的驾驭能力在一定程度上决定着事业发展目标能否顺利实现。因此，管理干部要深刻认识当前企业面临的新形势、新机遇、新挑战，切实增强“三种意识”，加强自我修炼，自觉强化自身领导力建设。(一)增强大局意识。不谋全局者，不足以谋一域。烟草行业是一个充满挑战的特殊行业，倍受社会关注。长期以来，烟草行业在维护“两个至上”即:“国家利益至上，消费者利益至上”的行业价值观方面取得了令人瞩目的成绩，得到了社会的广泛赞同，但是，当前形势仍然很严峻，在这种情况下，怎么谋全局?这就要求把企业的发展放在经济社会的大局中去思考、去实践。要站在企业发展的高度，积极开展履行职责，确保“卷烟上水平”的各项工作顺利实施。进一步加强内部管理，规范工作行为，切实解决好发展中出现的问题，牢固树立有为才有位、有为才有威的思想，在科学发展的平台上，正确认识和处理好当前利益与长远利益的关系、局部利益与全局利益的关系，谋求与社会经济同步的发展道路，进一步夯实企业持续发展的基础，深入地把基础工作抓实、抓好、抓出成效，进一步提高管理的规范化水平。(二)增强责任意识。责任意识是搞好团队管理的灵魂，集中表现为尽职尽责、尽心尽力。要认清企业的发展规律，把企业的发展融入到和谐社会的关键环节中去思考，不断增强自身的领导管理能力，恪职守，做到对社会、对企业、对员工负责，要坚决克服安于现状、不思进取、小富即安、小成即满的思想，大力弘扬艰苦奋斗、积极向上、与时俱进、开拓进取的优良传统，把促进企业降可持续发展作为自己义不容辞的责任，把企业的管理与发展摆在首要位置抓紧、抓好，确保企业稳定。(三)增强效能意识。“执政为民，服务发展”其精髓就是要牢固树立发展是第一要务的理念，积极服务经济社会发展，做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋，切实解决员工最迫切、最关心、最突出的热点、焦点、难点问题。要永葆“执政为民，服务发展”的成果，必须增强效能意识，继续坚持上下联动、整体推进的部署安排，继续坚持问政于民、问计于民、问效于民，拿出不解决问题不罢手、不健全制度不松劲、不见到效果不回头的决心和信心，积极服务，主动服务，优质服务，着力在处理好把管理与服务的关系上下功夫，狠抓各项工作绩效的效能，既要注重量的积累，更要注重质的飞跃，坚持不懈地将提高效能作为一种常态，扎扎实实，一步一个脚印地抓好企业的发展。要持之以恒地按“制度管人、流程管事”的要求抓整改、抓落实，使工作效能取得突破性进展，为经济社会又好又快地发展做出更大贡献。二、注重自我塑造，着力加强“三个建设”管理水平的高低撒于领导干部自身素质的高低。一个只知埋头苦干而不顾团队的领导，绝不是一位优秀的管理者。因此，团队管理干部要切实加强“三个建设”，不断提升综合素质和领导力。(一)加强思想建设。思想决定行动，思想的解放程度决定着企业发展程度。要从思想上不断注入新活力，坚持不懈地用“三个代表”重要思想和科学发展观武装头脑，紧紧围绕企业发展的目标，增强大局意识;紧紧围绕保持与员工的团结协调的良好联系，增强公仆意识;紧紧围绕抓住重要战略机遇期要求，增强创新意识。要牢固树立正确的权力观和价值观，进一步增强责任感和使命感，增强投身和谐社会建设的积极性、主动性和创造性。(二)加强组织建设。充分发挥党组织的战斗堡垒作用，对提升领导干部的领导力具有突出的推动作用。要从组织上不断注入新活力，切实抓好员工队伍建设，教育和引导干部员工树立正确的人生观和价值观，形成“潜心做事、低调做人”的行业信条。坚持领导干部谈话制度、民主生活会制度，定期召开民主生活会，加强班子的沟通协调，进一步提高班子的凝聚力、向心力和战斗力。要自觉贯彻民主集中制原则，在广泛听取群众意见的基础上，依靠集体智慧做出决定。坚持选好人、用好人，选拔使用政治上靠得住、肯干事、能干事、会干事的干部，推行公开选拔和竞争上岗，形成能上能下的用人机制，打造一支优秀团队。(三)加强作风建设。领导干部要牢记“两个务必”，自觉做到“八个坚持、八个反对”。要从作风上不断注入新活力，认真贯彻落实省、市局关于党风廉政建设和反腐倡廉的工作部署，进一步增强领导干部的思想政治素质和廉洁自律意识，筑牢思想道德防线。要经常深入一线，搞好调查研究。要深入群众，关心群众，多向群众征求意见和建议，集思广益、齐心协力推动企业发展。要严格要求自己，踏踏实实办事，清清白白做人，在工作中率先垂范，在生活上以身作则，在学习上争当标杆，充分发挥模范和示范作用，树立作风正派、求真务实的形象。三、注重自我调节，逐步提高“三种能力”当今社会，管理者不再是简单的签个字，开个会了，时代要求我们必须要有较强的管理能力，而管理能力是一种综合能力，要提升管理能力，需要提高决策、执行和管理三种能力，这是时代和企业发展的要求。(一)提高科学决策能力。科学的决策是工作取得实效的关键。要提高科学决策能力就必须深入调查研究和善于集思广益。一是要调查研究。要深入一线，掌握好第一手材料，坚决反对走马观花，要大力倡导求真务实之风，要去粗全、去伪存真，由此及彼、由表及里，为科学的决策提供依据。二是要集思广益。管理者要善于总揽、不要独揽，要善于决断、不要盲断。这样才能真正保证决策的正确性。(二)提高全员执行力。执行力的强弱直接决定着企业管理水平的高低，同时也体现了管理者的领导力。提高执行力，必须全面贯彻上级指示精神，严格按照上级要求办事，切实做到政令畅通、令行禁止。要大力加强企业文化建设，营造良好的文化氛围，靠文化引导团队、约束团队，在内部形成说干就干、雷厉风行的办事风格，不折不扣、优质高效地完成上级交办的各项工作任务。要严格落实执行责任制，制定详旧行的工作计划，制订科学合理的工作流程，明确每个岗位的工作职责，形成一整套科学有效的工作执行体系。要切实增强团队精神，充分发挥团队优势，严禁推诿扯皮的行为，杜绝“各人自扫门前雪、不管他人瓦上霜” 的现象，强化沟通交流，加强团结协作，切实提高团队整体执行力。(三)提高企业管理能力。强化内部管理有助于规范工作行为、提高管理水平，能增强掌控全局的能力。要加强对团队的工作监督，严格落实过错责任追究制度。要突出监督重点，建立健全科学有效的监督机制，加强事前、事中、事后全过程监督，及时发现并纠正错误苗头性和倾向性的东西，把监督贯穿到企业发展的各个方面、各个环节，以服务中促管理，在管理中促服务，进一步增强管理能力和对全局的控制能力。管理者如何提升团队领导力?构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建立信任关系正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!有效利用冲突团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?灵活运用领导方式与领导风格随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。与文化背景相适应每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。建立企业文化来强化领导力文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。企业领导如何提高带领团队的能力企业在面试的时候，应该问候选人这样的问题。第一，制定一个情景，例如企业面临的问题，向候选人询问他们会如何解决这个问题。第二，让候选人讲述自己在过去是否完成过类似的工作。第三，在问过所有候选人这两个问题之后，你就能够对候选人有着比较清晰的认识，知道他们是否同时拥有发现并解决问题的能力、领导团队的能力，以及按时交付的能力。如果候选人只具备其中一个能力，那么他也许并不适合做领导人的潜力。企业在招聘的时候要小心了，有的时候我们过于专注于候选人的想法和创意，或是技术能力和工作经验，而忽略了他们带领团队的能力。只具备以上能力中的其一，都不足以让候选人成为优秀的领导人，只有同时具备这几种能力的候选人，才是企业应该牢牢抓住的领导人才。案例分析：先讲一个小故事，这个故事发生在很多年以前，上周我在和一个以前的客户共进早餐的时候，我将这个故事给他讲了一遍。这位客户曾是一个中型企业的CEO，他企业中的大部分高级领导职位，都是通过我的猎头公司找到的。现在他已经是多家企业的董事会成员，而现在他在招聘方面却与以前面临着同样的问题，他无法为企业找到足够的领导人。我的公司如今已经不再是猎头公司，我们现在的主要业务，是帮助企业确定他们需要什么样的管理人员。这些管理人员可以是工程师、会计人员和销售人员。无论这些人在企业中扮演着什么样的角色，其实为企业发现优秀的领导人并不是难道无法完成的工作。在我和这位CEO共事之前，我正在帮助一家位于加利福尼亚的大型娱乐公司寻找财会总监。理想的候选人需要拥有CPA证书，并且需要有至少10-15年在大型企业上市的财会工作经验。我其中一个候选人之一，是一位年轻的女性，她当时正在一家大型会计公司担任高级管理人员，她的客户中大部分都是上市公司。然而问题是，她只有7年的工作经验。但是虽然经验不够，但是由于其他条件优秀，该公司的副总裁还是决定破例，为她安排面试。然而，在面试之后，我们却一致认为虽然她很优秀，但是却并不适合这个职位。只是她自己并不这么认为。在告诉她没有通过面试之前，她曾对我说过这样的话：“对于这个职位我有话要说。目前这个职位和该部门的结构不够好。在这样的结构下，没有人能够实现目标。如果想让我接受这个职位，企业必须要做出一些改变。”接来下的10分钟内，她向我介绍了她的想法。之后，我并没有马上告诉她该公司并没有聘用她的消息，而是拿起了电话，给那家公司的副总裁打了电话，告诉他必须听听这个候选人的想法。随后，公司的副总裁感到很好奇，于是他邀请这位候选人进行了第二次面试，并且还叫上了其他几个部门的总监来参加面试。在面试完成大约3个小时之后，他们邀请这位候选人加入公司，而这位候选人也接受了职位邀请。18个月之后，这位候选人完成了她此前提出的目标，并且获得了升职。这位候选人的表现让我十分惊讶。结果是，我开始重新考虑自己对优秀人才的认识。在思考后我发现，优秀的人才都有一个共同点。最好的工程师总是能够发现技术问题，找到解决问题的办法并且制定出计划。优秀的工厂管理者能够在黑板上写下如何在全球范围内开设工厂与研发中心。最好的销售人员能够总结出应对最苛刻客户的办法。换句话说，最好的人才能够清楚的认识到问题，并且找到解决问题的方法。但是这只是辨别优秀领导人才的第一步。找到问题，并且找到解决问题的方法，只是辨别优秀领导人才的第一步。找到解决办法之后，还要将这个办法进行部署。这就需要领导人拥有驾驭团队的能力，带领团队客服一切困难和挑战，实现目标。首先领导者需要有优秀的表达能力，将自己的想法详尽的解释给整个团队。其次，领导人还需要有出众的感染能力，对团队进行激励，让团队上线团结在一起。第三优秀的领导人还要有出色的按时交付能力，很少有企业会允许员工使用太长的时间完成一项工作。知识延伸：优秀管理者应具备的六大能力1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

如何提升领导力作为企业的高层领导，该如何进行领导力提升，前文讲到，所谓领导力提升，其实就是做正确事情的力量，随着社会的发展和科技的进步，领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质，从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。那么对于高层，什么是做正确的事情呢？又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢？以下四个原则可以作为参考。一、以身作则所谓以身作则，是指高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。通常，高层是价值观、制度与流程的倡导者，他们最关心这些机制安排的完善性，最关心这些工作的进展情况，所以，经常，命令从这里发出，智慧从这里汇集，成果从这里体现，当公司上下经过紧张忙碌之后，形成了明确的企业价值观，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程运作机制，成果形成了，但效果并不一定按照预期的体现。为什么？哪里出了问题？高层这里的做事方式出了问题，明明制度规定了的事情，有些人不按制度办事，找高层协调，这时候高层经常会从事情的本身出发，直接解决问题，动用企业赋予自己特有的职权，直接就按照自己的想法把解决方案提了出来，而作为制度管理部门看到领导已经发了话，已经做出了决定，也就不敢再提制度的事情。下属之所以不敢再提，还有一层因素，就是这些人认为领导决定的就是正确的，听领导的准没错，错了也没事，有领导担任，责任由领导背。这是哪里出了问题了？是领导的榜样没有树立好，领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情，导致上行下效，下属不愿主动提醒领导，更缺乏风险意识，从而导致企业管理混论，有制度不执行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛围紧张。那么，高层领导的这种方式会给员工造成什么影响呢？员工会认为领导说一套做一套，说是要按章办事，规范现代企业制度，但是第一个打破制度的就是他。这会给员工一种印象，以后凡是不必认真，领导都不认真对待，我们认真了只能咨询烦恼。这就是弱化了高层在员工心目中的影响力，就会造成领导说领导的，员工作员工的，两张皮。所以，高层领导领导力提升从以身作则开始，对于原则的清晰界定以及坚守会逐步领导力提升高层的影响力，高层领导要做到以身作则，树立榜样。二、探索航向管理上有一个著名的说话，就是管理者要做应该做的事情，而非感兴趣的事情。什么叫感兴趣的事，就是在自己提升高层自己做的事情，就是本质职责之外的事情，比如原来是业务经理，由于业务开展的好，被提拔为营销副总，但是由于角色没有转换到位，仍然喜欢抓具体的业务，而对于营销规划的制定，营销政策的调整，市场的预测则置之不顾，这就叫做感兴趣的事情，而没有做应该做的事情。那么，对于高层来说，什么才是做应该做的事情呢？定方向，定目标。高层是带队伍的，队伍往哪走，要由高层领导把握方向。所以，第二个方面就是探索航向，明确目标。高层领导大部分时间都在探索方向，在明确战略定位，描述愿景，而不是具体做个事情，解决某个具体的问题。高层领导力提升来自于对战略方向敏感认知和把握，在于对未来发展趋势的分析判断，在于把这些认知、分析和判断有效地传达给管理者，让他们也认识到这些，并认同这些，这就是探索航向的力量。当高层领导带领团队把战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了管理者，高层的领导力提升就用在了刀刃上，就会对管理者形成一种影响力，就会吸引大批的追随者和崇拜者。这样的领导站到员工面前的时候，带来的是方向和力量，员工是欢迎的，企业也会因此更加成熟。三、整合体系战略方向明确了，高层领导还要规划支撑战略发展的管理体系，比如如何有效表达战略定位，让每个人都能清晰地认识战略目标，认识自己和战略的关系，这就会用到战略地图和平衡计分卡，使战略变成可执行的语言。战略目标分解到位了，全面预算是否完善，流程管理是否配套，人力资源管理体系、激励体系是否支撑？等等。这些配套支撑的管理体系需要高层通过影响力来整合布局，这也是高层领导力提升自己影响力第三个该做的事情。四、充分授权战略方向明确了，管理体系整合了，领导要做的事情是什么？就是授权。如何高效地授权，如何保障授权之后不乱，也是高层领导要认真研究的课题之一。什么样的权力该授，什么权力不该授？授权之后如何监控进程，确保管理者按照权限履行职责，这些都是高层领导需要修炼的。领导力提升不论是对企业还是个人都是有百利而无一害的，领导力在提升过程中磨练领导的那你管理和耐心还有解决问题能力的快速有效性，是对人自身的一种升华。如何提升执行力一、团队执行力差的现象在实际工作中，团队执行力差的现象主要有：1.分工不明有的企业没有明确的能够落实的战略规划和策略，还有一些企业政策经常变，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作和企业脱节，企业的重要工作不能执行。如果部门之间的分工不明，哪个部门该做哪些事分不清楚，没有白纸黑字写下来，往往出现不该自己部门做的事情坚决不做，是自己部门的事情也要等等看的情况，大大降低了团队的执行力，还有可能给企业造成巨大损失。2.职责不清团队内部，每个人每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。每个人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，这样整个团队就没有执行力了。所以，管理者要让员工清晰:我到底该做哪些事?只有这样，员工才能把他该做的工作做好。3.考核不严有一句话大家都耳熟能详: 员工不会做你希望做的事，只会做你要检查的事。这样经常出现两种情况，一是没人考核检查，工作只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。二是考核检查的方法不对。监督检查原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常体现出长官意志和个人好恶，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样在企业中常出现管理“真空”或者管理重叠现象，会导致事情无人负责的情形。4.待遇不公所谓待遇不公，就是企业薪酬的设计不科学，太过失衡，干多干少一个样，干好干坏一个样。有人认为平均就是公平，管理者如果努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致企业的亏损。因为“平均主义”的所谓公平就是对积极工作的员工最大的不公平。平均主义会犯众怒。因为每个人都不满意，要奖励最优秀的员工，通过对能力与业绩的考核，体现出团队对业绩重视程度的高低。二、提高团队执行力的办法一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。团队用战略获取胜利果实的时候，还要用执行力去打造无坚不摧的竞争力。所以只有执行到位，才能够应对多变的环境，为团队赢得先机。通用前任总裁韦尔奇认为，所谓团队执行力就是企业奖惩制度的严格实施。而中国企业家柳传志认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。提高团队执行力的办法有：1.合理组建团队团队是一个企业的支柱。要成就企业，先从打造团队开始。团队中有各种不同类型的人，如动力型、开拓型、保守型、外向型、内向型等。而每个人又有各自独特的，甚至他人无法替代的优势和长处。当然个人也都有弱点和短处。将每个人的长处，根据工作实际合理地搭配起来，优势互补，就能发挥最佳的整体组合效应。唯有找到最为合适的人才，才能使团队的力量发挥得更好。2.明确共同目标“皮之不存，毛将焉附”。团队与员工是相互依存的关系。团队为员工施展才华、开创未来提供了一个平台，员工是团队的基础，也是团队发展的第一生产力，两者相互依存，缺一不可。执行文化的核心是塑造团队成员的共同价值观。而共同价值观已经成为关乎企业生死存亡的关键。有了共同的价值观，团队成员就会为了共同的目标团结协作，互相帮助，互相支持。众人同心，其利断金。当大家目标一致时，所有人都会为同一个目标而努力。大家步调一致，团队的执行力就会提高，企业也将不断壮大。3.提升领导能力一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。结合实际工作，可以从以下几个方面培养管理者的领导力：作为管理者应具备较高的“四商”、“五能”。“四商”即德商、智商、情商、健商。德商(MQ)：指领导者道德的水平。包括尊重、容忍、诚实、正直、负责、忠心、礼貌等美德。智商（IQ）：领导本身就是一种仰仗智慧的工作，需要有精心的思考，要智慧。情商（EQ）：领导者处理情绪和处理人际关系的能力。 健商（HQ）：领导者健康水平和健康意识的高低。“五能”就是要有科学判断的能力、按规定办事的能力、驾驭团队的能力、应急管理能力、总揽全局的能力。4.建立业务流程企业管理者不是企业长久发展的根本，完善的制度流程才是企业长久发展的“护身符”。完善的制度流程让工作更简单。企业的制度流程是在不断发展过程中积累下来的宝贵财富，是无数人的经验总结，明确公司的制度流程，按照流程办事，可以使员工少走很多弯路，用最快最直接的方法达到最高的执行。各个部门都按照自己工作的职责和流程办事，团队的整体执行能力就会增强，随之而来的是企业竞争力的增强，企业会发展得越来越好。5.严格绩效考核。企业的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束。要通过考核，通过抓事励人，不断进行员工行为和思想的纠偏，才能不断弱化员工不被监督时产生的惰性，真正将团队的意图贯彻下去，重点工作才能执行到位。对布置的工作要建立督办机制，要有跟踪、检查、监督和反馈，形成规范的管理制度，才能保证强势的“执行力度”。实施绩效考核时要掌握以下原则：公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。绩效考核有利于提高组织和员工的绩效能力，实现团队目标，改善企业整体运营管理。通过整体绩效管理，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。6.完善激励机制所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发员工的工作热情，挖掘员工的身心潜能，鼓励员工的工作干劲。员工是需要激励的，人的工作干劲来自激励。激励员工要从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 激励要公平准确、奖罚分明。激励要有健全、完善的绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。管理上的一切问题都可以归结为“激励”和“分配”的问题。要把竞争机制引入激励员工的方案中，提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为激励的手段使用。同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。7.勇于开拓创新创新应该是始终伴随团队的发展历程的。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就应该一直存在。团队在创新过程中，经常会遇到阻碍。认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队创新的基本前提。创新的阻力主要有:利益冲突方面的阻力和不确定性的心理阻力。创新包括新技术应用、目标调整，制度创新，流程创新，激励机制创新等模式。如果不能接受创新思维，也就阻断了团队前进的引力，在这样竞争激烈的社会，别人都削尖了脑袋要挤到最前面，如果你不进步就意味着退步，也就意味着最终被淘汰的那一个就是你的团队。创新，能够提高团队执行力，不断向前，并源源不断地注入动力。在团队中，常存在分工不明、职责不清、考核不严、待遇不公等原因，导致团队执行力低下，许多政策与策略贯彻不下去，团队无法发展、壮大。对于团队成员而言，没有你我，只有我们。我们需要合理组建团队、明确共同目标、提升领导能力、建立业务流程、严格绩效考核、完善激励机制、勇于开拓创新，带领团队中所有的成员都向着一个目标努力奋斗，才能提高团队执行力，实现企业的战略目标，在竞争激烈的环境中赢得胜利。

听过三体文明的“人才发展战略”课程，摘录了以下几点，希望能帮到你。基于优势的发展：通俗的来说：你擅长做某些事，比其他一百个人做得好！有人擅于维护规则稳定经营，有人擅于打破规则开拓新市场；有人擅于全局规划制定战略，有人基于战略高效落地；有人擅于快速打破僵局建立关系，有人擅于整合不同意见凝结成高效的战斗力。 科学的知人善任，善用每个人的优势特质，实现团队的合一战斗力。领导者/管理者在进行任务分配时，发挥了对方的优势，创造人才和团队可以施展的土壤。比如：让态度诚恳按部就班的人，做创意策划；让眼疾手快喜欢挑战新鲜事物的人，做制度流程的维护执行；让知识渊博，却严肃严谨极具批判思维的人，做市场开拓；当人才做着自己不擅长工作的时候，对组织和人才都是一种压力和消耗。