人力资源配置标准主要包括人员招聘录用标准和什么

人力资源的指标主要是指六大模块。人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成;招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人岗匹配的问题;培训与开发，其主题是"育人";绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题;薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题;最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

不知道你公司的规模是多大，一般标准的配置是一名经理，一个人力资源助理，一个培训专员，一个文员。具体分工：经理负责全局工作，制定工作目标，合理分配工作有效考核。人力资源助理负责协助经理开展员工绩效考核，薪酬体系制定，员工关系维护等工作。培训专员负责新员工的培训，员工业务技能培训等培训方面工作的开展。文员负责员工的考勤，档案的管理，应聘人员的接待分类和一些文字性的工作。

一、人力资源规划；二、招聘与配置；三、培训与开发；四、绩效管理；五、薪酬福利管理；六、劳动关系管理。 1、人力资源规划的主要内容包括以下几个方面：（1）晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。（2）补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。（3）培训开发规划：培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。（4）调配规划：组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。（5）工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。2、员工招聘与配置企业要通过科学手段，运用合理的制度对企业中的各个工作和岗位进行分析，确定。然后来决定每一项工作及其岗位对员工的具体要求，在具体的要求（包括技术种类、工作经验、身体健康）之下来明确工作的责任、权利和义务等情况。这样的人员配置体系不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，在对员工培训、调配、晋升时也是一种有力的依据，这样体系的建立为管理提供了人力工作的全面信息。3、绩效考评绩效评估是对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价。考核的方式有很多种，企业管理者可以根据具体情况进行安排，考核结果是员工晋升、奖惩、薪酬、发展的一项依据。国际间的人才争夺正在加剧，谁拥有了人力资源并使其增值、升值，谁就会有竞争力，就会赢得市场。总之，待遇留人、文化留人、事业留人，企业要用先进的管理制度来尊重知识、尊重人才，最终达到企业目标与个人目标的共同实现，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。4、培训与开发（1）提供售后服务，处理客户端之问题，给予完善的处理。（2）察觉客户交易之异常状况，并负责客诉问题之处理。5、薪酬福利管理企业的薪酬分配要先对工作的责任大小、劳动强度、条件等因素进行正确分析。企业在确定每一项工作在企业中的地位和相对价值后预定科学合理、稳定公平的薪酬分配体系，使得人才对薪酬满意，也就为企业的发展创造了机会。同时，企业还要建立员工的劳动权益保障体系，人们对自身的权利很明确，相关的法律制度也比较完善，我们的人力资源管理要明确保障体系，这样才能有效地控制人力成本，又保证了人力资源不会发生流失。6、劳动关系管理规划、指导与协调所有与员工相关的问题（如：雇用契约、薪酬、劳动相关法令、员工关系等），并主动针对需改进的政策提出建议，以达成最佳的管理成效。

人力资源管理不同岗位的评价指标重点不尽相同：　　1、招聘配置： 如招聘完成率、人岗匹配度、试用期离职率等　　2、培训开发： 如培训计划完成度、培训质量、员工满意度 、教材开发率等　　3、绩效管理： 如方案合理性、执行率 、员工满意度、绩效提升等　　4、薪资福利： 如核算准确率 、及时率、成本控制 、及时性、福利方案合理性等　　5、员工关系： 如、员工满意度、手续及时性、劳动争议处理情况等　　人力资源管理评价体系对企业人力资源管理的效益进行评价，发现企业人力资源管理中存在的问题，将为改进企业人力资源管理工作，促进企业战略目标的实现提供重要的决策依据。

人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理六大模块。 具体细分： 一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管） 二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施 三、人力资源培训和开发 1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。 四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。 五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。 六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。 人力资源管理规划又称人力资源计划（HR Planning，简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。猎头顾问钟克峰先生认为，一般来说，关于人力资源规划的理解，主要有三个层次的意思： 1、确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需要的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处； 2、在组织和员工目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到平衡； 3、分析组织在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。 所谓人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在这个总的概念下，人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。这些活动是： 人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。 人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。 行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。 控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息。 由此看来，人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡过程。

人力资源管理的定性、定量分析方法应该用到线性代数的，介绍几种较为客观科学的企业人员招聘评价的定量分析技术层次分析法层次分析法的基本思想是把应聘者的综合能力分解为若干指标及层次，在最低层次通过两两对比得出各因素的权重，通过由低到高的层层分析计算，最后计算出各应聘者的最终综合指数，指数最大的即为最佳候选人。它的基本方法是建立应聘者评价指标层次结构模型。而建立评价指标层次模型，首先要对所要招聘的岗位有明确的认识，弄清它涉及哪些因素，如目标、分目标、部门、约束条件、可能情况等等，以及各因素之间的相互关系。其次将评价指标层次化，分为若干个层次。建立评价指标层次模型之后，可以对应聘者的各项指标进行两两比较，构造出判断矩阵。判断矩阵是定性过渡到定量的重要环节，再通过求解判断矩阵的特征向量，并对判断矩阵的一致性进行检验，检查企业招聘方在构造判断矩阵时判断思维是否具有一致性。通过一致性检验后，便可按归一化处理过的特征向量作为某一层次对上一层次某评价指标相对重要的排序加权值，然后从高层次到低层次逐层计算排序权值，得出应聘者的总排序。模糊决策法在现实生活中，很多概念都是模糊的。如高个子，身高达到多少即算高个子，并无明确的定义，不同的人会有不同的理解。另外如应聘的能力、工作态度、性格等概念也是模糊的。这些概念的内涵是明确的，但外延是模糊的。在企业招聘的现实中，很多指标概念是模糊的，因此模糊决策方法正在成为企业招聘决策中的一种很有实用价值的工具。模糊综合评价法是综合考虑系统或者事物的多种价值因素，用模糊集理论来评定优劣的方法。它的特点是将定性分析和定量分析相结合，主观分析与客观分析相结合。模糊决策的基本方法首先是构造评价指标集X和评级域V。比如X={X1(知识)，X2(能力)，X3(个性)，X4(动机)},V={ V1(很好)，V2(好)，V3(不太好)，V4(不好)}。如果对于应聘者甲的“知识”指标，企业招聘方有30%认为“很好”，60%认为“好”，还有10%认为“不太好”，却无人认为“不好”，为了简便起见，我们可近似地认为对应聘者甲的“知识”指标的评价集为（3,6,1,0）。相似类推，即可得出应聘者的评价矩阵，将对应聘者的评价矩阵与其相应的权值进行求解，最后将会得到每个应聘者的综合评价分数。在实践中，模糊决策法常与专家分析评估法、层次分析法等综合使用。 优劣系数法优劣系数法是通过对应聘人员的各项指标相对于其他应聘者的优劣程度进行比较，从中甄选出较优秀的应聘者的一种定量分析方法。在现实生活中，没有哪一个应聘者绝对优于其他应聘者，也没有哪一个应聘者的各项指标绝对优于其他人员。对于企业来说，各项素质指标的重要性并不是一样的，有些素质相对重要一些，而有些素质则相对次要一些。因此企业在计算优劣系数之前，首先需要对不同的评价指标给予不同的权数；然后通过标准化各项评价指标，使各项指标之间具有可比性，再计算优、劣系数。所谓优系数，是指一个应聘者优于另一个应聘者所对应的权数之和与全部权数之和的比率。所谓劣系数是通过对比两方案的优极差与劣极差来计算的。由于优系数只反映优的应聘者，而不反映应聘者优的程度，劣系数只反映应聘者劣的程度，而不反映劣的应聘者，因而在进行招聘决策时应综合考虑优、劣系数。优劣系数法是根据优劣系数逐步淘汰不理想的应聘者，在招聘过程中具有较广泛的应用价值。人工神经网络法人工神经网络(Artificial Neural Network)是一门崭新的信息处理科学，是用来模拟人体神经结构和智能的一个前沿研究领域，因其具有独特的结构和处理信息的方法，使其在许多实际应用中取得了显著成效。近年来，由于神经科学、数理科学、信息科学、计算机科学的快速发展，使得以研究神经元的工作模式、非程序的信息处理的人工神经网络的实现成为可能。人工神经网络不需构建任何数学模型，只靠过去的经验和专家的知识来学习，通过网络学习达到其输出与期望输出相符的结果。网络所具有的自学习能力使得传统的专家系统技术应用最为困难的知识获取工作方式转换为网络的变结构调节过程，它能根据己学会的知识和处理问题的经验对复杂问题作出合理的判断决策，给出较满意的解答，或对未来过程作出有效预侧和估计。只要我们能够按照科学的数据选择参数构建网络模型，它即可获取数据中的专家经验数据，对应聘者的各项素质评价指标进行判断，给出较为客观合理的结果。目前人工神经网络在管理中的应用尚处于研究开发阶段。希望采纳