车间管理的核心

车间管理车间管理主要任务（一）健全车间生产组织，合理组织生产。车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。（二）完善车间管理制度。车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。（三）加强劳动组织。劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。（四）加强工艺纪律。车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。（五）大搞技术革新，促进技术进步。车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。（六）管好、用好固定资产。机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。（七）加强核算工作。车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。（八）建立车间指标体系。根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。（九）车间利润评价。车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

现场管理的八个基本方法1、三直三现法。即“马上现场、马上现品、马上现象”。目的是帮助生产现场的管理者，端正正确的管理作风，准确把握问题、查明真相，实施最有效的对策，到现场解决实际问题。2、5W2H法。是一种综合分析的方法，适用于解决问题。什么事情(What)?什么地方(Where)?什么时间(What)?什么人(Who)?什么原因(Why)?怎样做(How)?成本和代价是什么(How Much)?　3 PDCA法。由美国戴明博士提出的，也称戴明模式，即策划(Plan)-实施(Do)-检查(Check)-改进(Action)。闭环管理，环环相扣，持续改进。3、目视管理。即通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视三要素：无论是谁都能判明是好是坏(异常)，能迅速判断，精度高，判断结果不会因人而异。目视三个水准。初级水准：有表示，能明白现在的状态。中级水准：谁都能判断良否。高级水准：管理方法(异常处置等)都列明。4、看板管理。是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然地表现，主要是对管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施,比如日事清的计划模块可以随时更新信息。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。5、定置管理。即为确定物品等的位置并进行分类标识，易于找寻。有物必有区，有区必分类，分类必挂牌。人和物有两种结合方式，一是直接结合，情况较少，如个人用的钢笔、眼镜等。二是间接结合，只有通过一定的信息才能结合。人和物有三种结合状态。A状态：即人和物处于紧密结合状态，人需要的物随手可以拿到，物和人结合非常紧密。B状态：人和物处于寻找状态，这时人需要物的时候不能随手拿到，需要到处寻找，要浪费一些时间才能找到。C状态：即对人不起作用的物，或者就现场不需要的物。定置管理的目的就是取缔C状态，不断改善B状态，使其达到A状态，尽量保持A状态。6、5S管理。5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础。整理。将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来，不必要的东西要尽快处理掉。整顿。对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，有效标识。清扫。将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。清洁。将上面的3S实施的做法制度化、规范化。素养。通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。6S，增加安全(SAFETY)。7S，增加节约(S**ING)。8S，增加服务(SEVICE)。7、TPM管理。工厂全面改善。为了解决设备运行过程中的诸多问题，美国把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BM)”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CM)”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MP)”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(PM)”，这就是TPM的雏形。二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全(TPM)”。因有80～90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了"T"，正式将该公司的PM活动命名为TPM。8、JIT管理。JIT管理(Just In Time)，又称即时管理，零库存管理。日本丰田公司首创。其核心思想是“在需要的时间，使用需要的资源，生产需要的产品”。生产原料及产品实现零库存。现场管理的方法十分丰富，是一个持续发展、追求卓越的过程。良好的现场环境能激发员工的工作动力、创新能力、凝聚力。只有提高认识，统一思想，更新理念，注重细节、讲求实效，生产现场的面貌才会焕然一新

生产现场是实现生产要素组合，进行生产过程转换的作业场所，它包括加工、检查、储存、运输、供应、发送等作业场所，以及与生产活动有密切关系的辅助场所(如班组休息地、道路等)。这里主要分析在生产单位进行生产活动的作业场所的现场管理。生产现场是企业从事产品加工制作的第一线。现场管理水平的高低，对提高产品质量、降低产品成本、消除无效劳动和浪费、提高劳动生产率、增强企业市场竞争力以及提高职工工艺水平和素质都有重要的作用。现场管理是企业内部管理的落脚点，各项专业管理都要通过现场管理去贯彻实施，各种管理方法和手段只有应用于现场才能发挥其效益。现场管理的方法主要有: 　　(1)开展“5S”，活动。"5S”活动是对现场进行整理、整顿、清扫、清洁和素养的活动，其核心是提高人的素养:①整理(Seiri)，指对停滞物的管理，重点是区分要与不要。不要的东西应果断地清除出现场，使生产现场没有与生产无关的东西;经常用的东西放在作业区，偶尔使用的集中放车间，不常用的放到远处(如存放在仓库)。②整顿(Seiton)，这是对整理后需要物品的整顿，重点是将所需物品合理布置，方便使用。需要的东西应定位摆放，定量摆放，做到物在其位，过目知数，取用和存放方便。③清扫(Seisoo)，指清扫设备和工作现场，创造一个干净舒畅的工作环境，并把设备的清扫与点检、润滑保养结合起来。①清洁(Seiketu)，这是指整理、整顿、清洁的长期坚持，并根除有害烟雾、粉尘、噪音、有害气体等，创造一个舒适、干净、整治和安全的工作环境。⑤素养(Situke)，指职工有良好的行为规范，自觉遵守各种制度和标准，养成良好风气和习惯，有和谐的人际关系与强烈的集体意识。好的素养，是做好整理、整顿、清扫和清洁的基础，可以说“5S"活动是始于素养，终于素养。 　　(2)定置管理。定置管理是在科学整理和整顿的基础上，规定设备、物品、通道、操作等的相对位置，使人与物的联结最佳化和规范化。通过定置管理，做到人定岗、物定位、流动有标准，信息目视化和规范化。定置管理的主要包括三个步骤:①物品分类，根据物品与生产作业联系的密切程度，把现场物品进行分类。有些企业将物品分为四类:A类，指在工作地区域内的物品，或与人处于直接联结状态的物品，如正在加工装配的工件、正在使用的工装等;B类，指通过一定的作业程序使间接联结转化为直接联结的物品，如等待加工装配工件、返修件，待用的工装和技术文件等;C类，是与生产没直接关系、但生产现场不可少的物品，间歇使用或不定期使用的物品，如消防器材、装润滑油的油桶、清扫工具和茶水桶等:D类，这是生产现场产生的无用而必须清除的物品，如铁屑、废品和垃圾等。②绘制定置图，定置图是对现场诊断分析，确定人、物、场所合理关系之后确定的平面图。它是日常整理、整顿的依据。设计定置图时要注意的问题是:满足工艺流程要求;方便操作，减少劳动强度，消除无效动作，提高工作效率;搬运路线短，装卸次数少;可靠的安全防护装置;改进的费用少;妥善处理D类物品。③动态控制，生产现场由于生产任务和其他因素的变化，往往会使现场状态偏离定置图的规定。这就要求加强定置管理的动态控制。首先要与“5S"活动结合起来，加强平日的巡视、检查、督促和考核;其次控制场地的临时占用(建立场地临时占用申请报批制度);最后是建立定置图更改制度(定置图不能随意更改，但是当定置图不能适应新的生产情况时，必须及时组织有关人员绘制新的定置图，但必须有申报、制定和确认等严格制度)。 　　(3)目视管理。目视管理就是对生产活动起指导和约束作用的信息，在现场通过目视化手段表现出来并加以执行的管理，俗称“看得见的管理”。目视化的手段有标志线、标志牌、信号灯、显示装置、色彩标志和指导书等。标志线是现场各种区域的界线，如车行道、人行道等通道标志线，生产作业区标志线，各类物品存放区域标志线等;标志牌有流水线标志牌、装配线标志牌、各种生产工序标志牌和各种区域标志牌等。标志牌竖向放置在容易看见的醒目地方;显示信号装置，有生产情况显示板(显示生产的品种及其产量计划数，生产动态数、累计数，停工原因等)、停工显示板、要货信号灯、“看板”等;指导书有作业指导书、标准作业图、标准作业组合单、换工装要领书、设备点检卡等。各种指导书放置在现场容易取到的地方，以方便指导工人作业。 　　(4)工具集配管理。工具集配管理，是把生产所需的工具由集配人集中配置，每天按规定的路线、时间、套数、件数送至作业现场，对磨损、破损的工具按规定路线和时间验收收回后，送至有关部门修复、刃磨、补充。工具的集配管理有利于缩短操作工人的辅助作业时间，也有利于保证产品质量和提高生产效率。 　　现场管理的方法，除上述四种外，还有设备故障管理、设备点检管理、全面质量管理和强化班组管理等等(这些将在后面相关部分详细介绍)。为了掌握现场的全面情况，不断改进现场状态，提高现场管理水平，还必须开展现场诊断，找出问题，分析原因，采取改进措施。

我想补充一点，执行力很关键，现在企业制度，操作流程，工艺等估计每个企业都在做，回过头来想想，哪些你真正的执行了，所以执行力很重要，只有执行了才能发现好与不好，才能持续改进