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1、强大的团队2、良好的商业模式3、标准化的企业管理4、好的营销5、执行力6、顺应市场趋势
企业经营的成功,取决于三种因素:诚信,是企业经营者必备的素质;诚信不仅是做人的根本,更是企业成功的关键。 下面是我为大家整理的，供大家参考。
《 关键细节决定企业成败 》
摘 要 在 现代 企业 管理中，人们越来越关心细节了，近几年,“细节决定成败”这一诊断非常流行，以至于在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但笔者认为“细节决定成败”这一论断有失片面，应该是关键性细节才决定成败。文章针对这一诊断进行 分析 与阐述。
关键词 细节 关键细节 企业成败
1 是细节决定企业的成败，还是关键细节决定企业的成败
被人们称为商业教皇的布鲁诺·蒂茨说：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。”海尔集团总裁张瑞敏先生也曾谦逊地说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平常的事做好就是不平常。”因为一件事情是由许多的细节组成的，而每一个细节都可能是导致某件事情成败的直接因素，这对于一个企业来说的确太值得掂量了。在 经济 的 发展 中，经常出现由一些小事所导致企业全军覆灭的情形发生，大的如“巴林银行”的破产，小的则不胜其数。
细节如此重要，已经越来越引起我国企业管理者的注意。近几年,“细节决定成败”这一诊断非常流行，以至于在有些人眼中甚至到了走火入魔的地步。但笔者认为“细节决定成败”这一论断有失片面，应该是关键性细节才决定成败。在企业的发展中，也许在很多一般性细节上表现并不完美，但还是取得了成功，可见并不是所有细节都能决定成败。根据笔者的心得：任何一件事情的发生，都有一个细节举足轻重。成功者之所以取得成功，并不是他的智商有多高，而是他有注重细节的意识和抓住关键细节的能力。想在所有的细节上赢得掌声是不可能的，事实上，我们没有必要把每个细节都做到完美，毕竟有些细节的作用十分微小，可以忽略不计的。只有懂得选择，学会放弃，细心观察，抓住关键细节，才能使你摆脱羁绊、脱颖而出，成为自己命运的主人。
2 决定企业成败的关键细节
一位管 理学 大师说过，现在的竞争，就是细节的竞争。细节 影响 品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。在这个讲求“精耕细作”的 时代 ，一个看上去微不足道的细节，往往可以反映你的专业水准，显现你内在的修养和品质。细节犹如一匹桀骜不驯的野马，你能把握它，驯服它，它就能成为你得心应手的坐骑，而你对它不以为然，把握不住，它就可能在你前进路上马失前蹄，让你前功尽弃。任何一件事情的发生，都有一个或几个细节起著关键的作用。而任何一个 问题 的解决，都有一个或几个决定性的细节举足轻重。不可否认，企业发展中的每个细节都很重要，但细节毕竟密如繁星，如果你在意每一个细节，想在每一个细节上都做得出色，都赢得掌声，显然太让人费心劳神，也很难做到。所以，学会对细节进行衡量、选择和放弃，把握关键细节，才能使你摆脱精神羁绊，让你轻松生活每一天。那么，对于企业管理者而言，哪些关键细节足以决定企业的成败呢?笔者认为，一个企业应着重把握如下关键细节：
2.1 产品质量是关键
目前 ，大多数消费者在选购产品时，较为关注的一般是产品质量、产品效能、安全性与耐用性。对于一个企业而言，一旦在产品质量上出问题，往往就是大问题。名牌产品，之所以成为名牌产品，除了其他因素外，重要的一点是其产品质量定位成功。比如，茅台酒的质量定位在国酒这祥的极品位置是成功的，北京二锅头把质量定位在老百姓的餐桌上也是成功的。
2.2 技术突破定生死
亚都 科技 董事长兼总经理何鲁敏对记者表示，亚都之所以能在这个市场屹立18年不倒，核心技术是最主要的一方面，18年来的技术沉淀是一般企业难以在短时间内模仿的。在产品行业如果没有自己的核心技术，要想长期生存下去那是很困难的，因为未来的竞争只能越来越激烈。
2.3 企业战略很重要
企业竞争是战略的竞争。企业实施战略及战略管理，不是为了装潢门面，而是事关企业生死存亡的大事。只要稍稍观察一下 中国 的市场，就会发现，中国企业的经营有一个显著特点：这就是“跟风”经营。一旦有一种产品出现，一旦这个产品在市场上有一定的销路，不用太长的时间，与之相似的产品就会蜂涌而来，市场马上变得分外拥挤与饱和。这种千军万马过独木桥的结果只能导致相互模仿，相互模仿意味着恶性竞争。大多数企业只能靠粗制滥造生产大路货，期望靠价格战获得一时的成功。其结果是所有的企业的利润都倾向于零。许多企业觉得现在生意不好做，说到底就是因为企业的经营并没有表现出特质，企业的命运就可想而知。
2.4 企业目标要合理
企业的发展是一项系统工程，内涵十分丰富，除了经营业务外，还包括管理、人员和 文化等。只有克服企业在管理、人员、文化等方面的磨擦，做到各部门间彼此相容，才能保证企业实现有效达到优化配置资源的目的，实现集约化经营的目标。只有经过全方位的和磨合，才能保证企业的成功。
2.5 重视人才的靠拢
人才是 企业 中最宝贵的财富，企业的竞争归根结底是人才的竞争。谁拥有人才，谁会使用人才，谁的企业竞争能力就强，这是被 实践证明了的一个公理。在当今知识 经济 时代 ，知识、 科学 技术、人的智慧在经济 发展 或在企业发展中起主导作用，正确的人才战略更是至关重要。一个成功的企业家无不重视人才的选拔和培养，包括接班人的培养，经营 管理人员的培训，生产骨干和一般员工的培训。
2.6 建立有效的沟通机制
企业必须采用多种有效的 方法 与企业各类人员进行沟通，最大程度地消除人们的各种疑虑和担忧，从而最大程度地降低企业的阻力，克服企业磨擦。在对企业员工的管理上，要坚持人本管理原则，把人看成是主动的。尊重员工，注意思想沟通，采取思想沟通与物质利益相结合的管理方法去最大限度的调动员工的积极性、创造性。
3 提炼关键细节，引导企业走向成功
通过以上对决定企业成败的关键细节的反思和 总结 ，我们认识到，要想将一个企业做好做大就必须做好对决定企业成败的关键细节的提炼。
1明确员工个人技术的价值，员工有重大技术创新的，可以技术入股，扩大持股比例。对表现突出，为企业绩效提高做出重要贡献的员工，以增大其持股比例予以奖励。对新员工，企业应鼓励他们在自己的 工作岗位上尽快成才，成为独当一面的技术专家、营销专家、管理专家，并定期调整其岗位工资，有重要贡献者，给予持股奖励。
2加强市场调查，深入 研究 市场，主动适应市场。 目前 ，企业处于买方市场的 环境中，普遍面临市场压力，可以说都在困境中苦苦挣扎。有人说，只有疲软的思想，没有疲软的企业，有一定的哲理性。有的企业把困难当作机遇，在激烈的市场竞争中，既打游击战，也打持久战，寻找市场缝隙，积极开拓市场。同时适时调整经营战略，在继续搞好生产管理的同时，将企业资源向前延伸到市场调查和新技术新产品开发;向后延伸到产品销售和售后服务，按照市场需要，实施生产、销售、服务、资讯反馈、科研开发再到生产的全过程，真正将市场作为企业管理的出发点和落脚点，从而使自己企业在市场激烈竞争的困境中获得生机和活力。
3要把握好市场经济 规律 ，要严格按照市场经济规律办事。市场经济的基本规律是价值规律、竞争规律、供求规律。企业在搞市场调查和市场预测中，要将本企业所服务的市场有效需求作为企业经营决策的依据、所谓有效需求就是有货币支付能力的需求。在现实经济生活中，有些消费品生产能力之所以过剩，除了其它原因外，把市场潜在需求也作为经营决策的依据是其重要原因之一。作为一个企业，只有发展符合市场实际需求的优势产品，特色产品，企业在市场竞争中才能立于不败之地。
4继续坚持以绩效为中心的人才激励机制。为此，企业应倡导一切人才衡量以绩效为根本标准，在员工提拔、工资晋升、员工进修，坚持以绩效为中心的人才激励机制。
5有效地利用资讯科技。资讯科技的有效使用是企业发展壮大的强大工具，创造性地运用资讯科技常常是企业成功的关键细节。利用资讯科技，可以有效地降低企业发展过程中的阻力，大幅度提高企业运营效率，降低成本，提高质量，这也提高了企业再造成功的可能性。
关键细节决定企业的成败，对管理者提出两个方面的要求:首先要知道维系企业功败垂成的细节;其次要懂得发动你的部下和员工去做好细节。越是高层领导，越是要跳过一些层面而直接关注执行中的细节。同样一个细节，老板心态的强弱与视野的博窄，往往能引申出完全不同的政策。比尔·盖茨辞去总裁高位，却去担当一个开发总监，这不是个人一时兴趣爱好，而是以技术创新立身的企业，最高决策者应该具备的素质。
参考 文献
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6 梁瑞英.细节也决定成败——由两个案例引发的思考[J] .科学课，20059
《 知识资本与企业成败 》
2013年9月，微软以71.7亿美元收购诺基亚装置与服务部门。昔日的手机巨头，如今工厂关门、总部出售，直到被微软收购，短短几年时间的钜变，不得不引起业界和学界的关注与思考。与打败诺基亚的最大对手苹果相比，诺基亚缺少的究竟是什么?从公司要素资本的角度出发，是否可以在寻找苹果与诺基亚的区别中发现新的问题，激发新的思路呢?笔者主要就苹果与诺基亚的案例进行要素资本的知识资本分析。
一、案例简介
一诺基亚发展简介 诺基亚是从纸浆生产和造纸业务的企业发展至通讯装置产业的。90年代初，诺基亚果断地将与电信无关的橡胶、电缆等非核心业务剥离，将战略重点转移到通讯装置商生产上; 1998年，诺基亚生产出第一亿部行动电话，成为世界最大行动电话生产商，并保持了连续14年占据市场份额第一。2002年，诺基亚通过最初的塞班S60系统将手机带入了智慧手机的新世界，并在接下来的五年里一直保持着智慧手机市场的优势。直到2007年，苹果释出了第一代iPhone，拥有触控式萤幕以及表现优秀的作业系统，极大地改变了人们对智慧手机的定义。2008年，谷歌公司释出智慧作业系统安卓Android，触屏智慧手机瞬间成为市场主流。诺基亚开始在3G时代中，在智慧手机的大战中节节败退，甚至到2012年第一季度以19.1%总体市场份额被三星的22%超越。而在手机获利表现和能力上更是比占据手机市场最大利润的苹果差之甚远，最终于2013年9月被微软收购。
二苹果公司发展简介 苹果公司以电脑起家，并以首款个人电脑Apple Ⅰ获得成功，随后几年稳步发展，并取得了相应的成就。但苹果从1986年到1996年的十年间并没有很好的发展。从1997年乔布斯重掌苹果公司后，苹果公司不断地推出新的产品，并不断地为这些电子产品做全新的定义。iMac的上市重新定义了个人电脑;iPod以其精美的外观，独特和人性化的操作方式以及巨大的容量，为MP3播放器带来全新思路;划时代意义的iPhone的推出，重新定义了行动电话的功能;iPad的释出，填补了电脑与手机间的空白。产品的成功不仅为其树立了品牌的形象，培养了一批忠实的粉丝，更为其带来了巨大的利润。2010年5月，苹果公司以2220亿美元的市值超越了微软，2011年8月苹果公司再创纪录，超越埃克森美孚公司，成为了全球市值最高的上市公司。作为全球最具创新力的企业，苹果的利润率也始终保持较高的水平。iPhone作为智慧手机的全新定义，集行动电话、宽屏iPod和上网装置于一身，并通过多点触控技术以及丰富的应用程式迅速得到世界的认可，开创了触控式萤幕智慧手机的新局面。
诞生-发展-辉煌-衰落，是一个亘古不变的规律。但在整个链条中，会出现暂时的衰落倒退，这也是企业发展的一个阶段，能否突破该阶段成为企业是否拥有新一轮发展甚至辉煌的重要因素。诺基亚目前正处于企业生命链条的衰落阶段，剥掉手机业务的诺基亚能否重写辉煌;苹果如今仍处于世界顶端，这种辉煌还能延续多久。是什么因素在其中起到作用?诺基亚与苹果的区别在哪儿?
二、文献回顾
一诺基亚衰落的原因分析 对于诺基亚的衰落人们给出了各种不同的看法。易明2011从商业模式的视角指出诺基亚失败的根源。具体从协作网路的方式、战略中心、产品创新、收益方式、客户关系等几个不同的商业模式选择角度，指出相对于诺基亚，苹果的成功源于其对于产业价值链的控制、设计的创新尤其是革命性的创新，更通过App store实现消费者、软体开发者和苹果的三赢，其面对消费者采用的创造需求的方式更是保证了苹果的品牌影响力。曾凡沛2012以诺基亚兴衰两个历史阶段为时间线，阐述其兴旺的关键和衰退的根源，认为诺基亚的兴盛是由于过硬的产品质量以及采用FD模式的强大营销渠道。而诺基亚衰败的根源在于产品守旧缺乏创新、过于臃肿的管理机构、落后的营销模式以及营销渠道的崩盘。王永伟等人2012以苹果和诺基亚为案例进行分析，阐述组织惯例更新在新技术汇入的情况下对企业竞争力的影响，从组织惯例的角度出发深入分析了诺基亚衰落和苹果兴起过程中组织惯例更新的作用。作者提出假设，新技术条件下，组织惯例更新成功的企业可以提升竞争力;而未能有效实现组织惯例更新的企业，其原有的组织惯例会阻碍企业竞争力的提升。正是由于在2G向3G升级的时代中，苹果和诺基亚实施组织惯例更新的程序不一样，导致在竞争中诺基亚被苹果赶超。对于诺基亚而言，新技术在融入诺基亚公司的过程中，还没有形成新的组织惯例，而固有的组织惯例阻碍了由新技术引起的企业结构变化，从而使其成为企业发展的阻碍，最终影响到了企业竞争力。
可将诺基亚衰落的原因总结为：追求规模;成本控制的思维扼杀了该有的创新;过分看重自身优势而不愿冒险错失先机;对消费者心理深入分析不足，客户体验的忽略，把握市场风向标不准;市场定位的迷失，经营策略和营销策略不当;塞班系统的局限性;观念的保守等。但笔者认为，尽管商业模式的选择会导致结果的不一样，是阻碍诺基亚发展的原因之一，但并非问题的根源。而产品缺乏创新及管理机构臃肿等也只是诺基亚失败的表面原因，并不是其根源。过硬的产品质量和创新可以理解为技术的保证，营销渠道模式的优劣是其对资讯掌握的力度，臃肿的管理机构源于其公司治理结构的落后，这都应归结为企业知识制度的层面。也就是说，诺基亚前期的成功是由于技术资本和资讯资本的发达，而后期的衰落是因为技术资本的寿命周期限制、资讯资本的不确定性以及知识资本的落后所致。其中，知识资本经营不足导致了最终的衰败。组织惯例更新则从一定的角度阐明了诺基亚衰落的根源，但从企业生产要素层面上探讨问题时，组织惯例的更新更深层次是企业知识资本的运用程度。
二苹果成功的原因分析 葛逸尘和归希煜2009认为竞争策略运用的恰当是苹果成功的原因，即采取差异化竞争战略，通过对消费者附加值的增多以较高价格获得较多利润，产品和服务的有效组合的差异化竞争战略使得苹果获得巨大利润。刘林青等2010将硬体、软体和服务三位一体地服务主导逻辑的模式归结为苹果成功原因。郭旭升2012从表现出发，认为苹果公司通过理解使用者体验、聚焦战略压缩产品线、领先行业技术前沿的科技创新、加强品牌建设实现成功。在谈到苹果的成功时，多数学者都会用创新来表达，认为苹果成功的最大根源在于创新。邱海燕2012认为苹果的成功源于创新，而创新的重点又体现在产品和商业模式上。王春香2013将苹果成功的原因总结为开放的创新平台、创新的商业模式、创新的技术以及对全球最优资源的整合。其中，认为苹果成功的原因在于创新的商业模式、管理模式，并通过技术创新、满足消费者需求和战略联盟等实现其成功是主流观点。笔者认为，学界对于苹果成功的主流观点是：技术创新造就良好的产品，商业模式的创新将苹果的成功变为可能，从要素资本的角度出发，技术资本是关键，知识资本是支撑。 三、案例分析
企业要素资本理论是根据生产要素理论发展而来的，生产要素理论作为新古典经济学的重要理论之一，物质资本、货币资本和人力资本的生产要素形式已经得到广泛的认可。此外，在新经济条件下，不断地发展产生新的生产要素。罗福凯2010提出在现代经济发展中，生产力要素除了传统的人力、货币和机器外，还应该包括技术、知识和资讯。六个生产要素经过资本化转化为企业要素资本，即物质资本、人力资本、货币资本、技术资本、知识资本和资讯资本。在知识经济时代，传统的物质资本和货币资本为企业带来的核心竞争能力有限，人力资本因其概念过于广泛，实践指导作用方面具有局限性。从技术资本、资讯资本和知识资本分析组织或企业发展时，由于要素资本理论的概念清晰、针对性强，能够连续保证组织或企业的竞争地位，因此，笔者从要素资本理论出发，就诺基亚和苹果的差别进行分析。
一对资讯的把握是成功的前提 作为企业生产要素之一的资讯包括网路资讯、纸质资讯、电子产品资讯、资讯组织等各种对企业有用的能为企业带来利益的讯息。在数字生活时代，资讯掌握的及时有效能为企业带来发展的先机，要求企业对于市场要有相当的敏锐度和把握力，这就需要对资讯的收集和处理能力。在2G时代，诺基亚很好地掌握了市场，清楚消费者的需求，它知道消费者对手机更看重的是是否实用、讯号是否良好、价格是否能接受，对此，诺基亚都做到很好地完成并在强调个性方面也做到了先消费者一步设计。但是美国顶级传媒与娱乐公司的首席顾问沃尔夫认为：21世纪中叶，企业要带给消费者更多的选择，在个性化时代就更加考虑企业对消费者需求的把握。未来的商业模式是要花更多的时间和精力去收集和研究客户群体的资料和流行趋势，揣摩消费者的心态。而诺基亚在此应对上表现迟钝，在数字生活时代，消费者需要的不再是诺基亚重视的抗摔、耐用良好的语音讯号，而是需要设计更优秀、体验更出色的手机。诺基亚虽然进行了大量的市场调研，但其市场调研仅处于使用者级市场调研，并没有收集到消费者潜在的需求，导致对市场资讯变化把握不足。而乔布斯对消费者的把握恰好体现于此，他将人们对手机的抱怨收集起来，并积极寻求解决途径，从消费者不喜欢的地方出发，通过技术创新实现意想不到的功能，从而实现苹果在手机业务上的成功。可见，对资讯及时有效的把握正是苹果成功的前提，也是诺基亚在手机市场竞争中失利的前奏。
二技术创新的实现是成功的保障 索洛提出，经济增长的最根本因素不是资本的累积和劳动力的增加，而是技术进步。在知识经济时代，技术创新带来的竞争优势以及收益模式的变化，使得技术的发明和创新在企业的发展历程中成为其成功以及可持续发展的关键保障。同样，在手机市场的竞争中，技术创新的实现成为最重要的保障。乔布斯时代的苹果是移动互联时期革命性创新的典型代表，并且这种革命性创新是全方位的。苹果收购了P.A.Semi以及Intrinsity，自主研发了适合Ipad使用的微处理器并独立开发了作业系统IOS。苹果的创新技术打造了优秀的产品，以iPhone为例，率先应用了多点触屏、重力感应器、光线感测器、三轴陀螺等超过200项专利与技术。苹果更是通过建立App Store开放式平台，将商品直接带给客户。通过开设苹果专卖店，让潜在消费者能够亲身体验苹果产品和服务，增加品牌忠诚度。事实上，诺基亚也并非缺乏技术能力，相反，诺基亚非常重视技术的研发和创新，并且在科研上投入了大量的人力、物力和财力，其研发费用一度是苹果的4倍。1996年，诺基亚推出智慧手机的概念机，比iPhone早了10年;2004年，诺基亚研究出触屏的智慧手机;2007年，诺基亚推出Ovi，比苹果的Appstore早了1年。那么为什么苹果依靠技术创新可以实现巅峰，而诺基亚拥有如此丰富的技术却走向衰败?一方面说明，技术创新的实现是企业成功最重要的保障，另一方面也说明，技术创新并不是万能的，仍然有其他根源的因素在起作用。
三知识理念运用合理是成功的根源 作为企业生产要素的知识是最难理解、也是人们表述最为混乱的。根据企业要素资本理论，知识是人们认知和识别自然与社会的信仰、理念和思想意志，即信念和思想意志。企业的知识表现为企业文化、理念制度甚至党政工团资产等。企业文化、理念制度的不合理或者说不能实现更新，是导致诺基亚失败的根源所在。无论是诺基亚还是苹果都注重消费者的需求，诺基亚的团队热衷于市场调查，观察大量不同人群的差异化需求，了解这种需求变化可能带来的消费者行为和偏好的变化，试图为企业发现创造价值的新节点。而苹果的设计理念不是迎合需求而是创造需求。顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。这就是两个企业所体现的文化理念的不同。在面对消费者的需求时，诺基亚选择了就消费者可以理解的范畴的意愿进行资讯的收集和产品的变革。一位开发塞班系统的程式设计师曾提到，由于塞班系统的最大优势是节能，这使得好的游戏无法在平台上开发，而游戏恰恰是苹果商店里卖得最好的应用。在塞班系统一家独大时，消费者根本想象不到会有更丰富的游戏可以在手机上执行，因此诺基亚遵从硬体至上的理念对于塞班系统并没有进行更大的创新，它认为消费者对手机的需求仍然停留在保持一贯的完美硬体要求，忽略了消费者对手机软体的更大需求。相反，苹果看重了消费者对手机软体的需求，并通过iPhone+App store模式实现。
同时，诺基亚也有很好的技术。高科技产品发展到一定程度，技术层面的东西难分伯仲，此时就引起文化的竞争。2004年，诺基亚的研?a href='' target='_blank'>咳嗽本鸵丫?蟹⒊龃テ恋闹悄苁只???祷?歉卟闳衔?悄苁只?胁怀善?颍?嵝纬筛叻缦崭咄蹲剩?识?桓颐跋斩???贾麓硎?然?E祷?瞧笠滴幕?艿椒依既说奶な敌愿裼跋欤?谑谐》荻钭龃笾?螅?月冻鲎月?那樾鳎?偌由媳J氐男愿瘢?諡卮缶霾呱嫌淘ゲ痪觯?佣?硎?然?E祷?怯谐墒斓钠笠抵贫群吞逯疲?庖驳贾铝似涠杂诔杀究刂蒲细竦睦砟睿?谌ê馔蹲食杀居肭痹诨褚婕涔?诮魃鳌F还??居靡恢?ldquo;海盗”式的创新精神，凭著打造最完美产品的理念和勇于冒险的精神开创出全新的蓝海。 从诺基亚和苹果的案例可知，无论拥有多么先进的技术、掌握多么完整的资讯网路，如果没有使其得以实现利益转化的企业文化的支援和制度保障，技术创新就是纸上谈兵。所以知识资本的科学运营是把技术转化为生产力使企业在竞争中持续发展的根源。
四、结论
在知识经济背景下，全球化竞争日益加剧，非物质资本的价值显得日益重要。技术、知识和资讯等新兴生产要素对企业的关键性作用已经超越物质资本和货币资本。从企业的生产要素角度出发，通过对诺基亚和苹果公司案例的分析，可以发现，虽然资讯要素和技术要素在手机市场的竞争中起到前提和关键的作用，但如果没有合理的文化理念等知识的运用和制度的保障，技术层面所应带来的好处将得不到实现，尤其是不能实现利益的转化。技术竞争达到一定程度，更多体现的是文化的竞争。这就要求企业应该建立要素资本体系，科学全面地评价其要素资本，寻找符合该企业特点的要素资本的配置。知识资本在整体资本中应该占有适当的比例，并得到管理层的重视。因此，应重视知识资本的优化配置等问题，使知识资本理论逐步纳入到公司治理的实践层面。
参考文献：
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从2013年至今，我国成立的企业超过1000多万，而且企业“存活率”也在不断的上升。那么，是什么原因让企业的“存活率”上升了呢？接下来就让我们一起来总结一下企业如何提高“存活率“吧。1制定正确的经营战略一个国家要想长久就必须实事求是从实际出发。同理一个企业要想长久也要从自己的实际出发制定正确的经营战略。那么一个企业应该从哪几个方面来制定符合自己的战略呢？第一，准确外部环境分析。商业环境时常处于剧烈变化之中，有些影响甚至是致命的，我们要认清企业宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，这样才能让企业更好的适应环境。第二，企业内部资源整合能力。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。第三，企业发展战略制定。商业环境要与企业的战略紧密的相结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行。企业战略谋划既要考虑到区域局势，也要考虑周边环境，这些都是企业经营的重要区域，而这些区域的局势在很大程度上影响着企业自身的发展，影响着企业战略制定规划。当然以上只是我所列举几个方面的战略。2依靠科技研发、科学管理等方法，不断形成企业自身的竞争优势一旦企业拥有了自己的核心技术并在此基础上不断地创新，那么它就会成为一个长久的企业。近年来，我国的创新不断地发展。例如，走出国门的华为手机即将迎来5G的时代就是很好的一个成功的创新例子。在此之前，美国的苹果手机一直是手机中佼佼者。每更新一次就会有很多人会想尽一切的办法来得到一部最新的苹果手机。然而，就在今年华为经过不断的技术革新取得了与苹果手机差不多的地位，甚至还超过了它。华为手机正是因为不断地尝试着新鲜的事物才取得了今天傲人的成绩。3树立良好的企业形象和信誉俗话说的好看一个人不能看他的外表而要看他的内心。那么，一个企业也是一样如果你只是外表做得光鲜漂亮，而背地里却做着伤害百姓的事，那么企业离死亡也就越来越近了。就像2008年三鹿奶粉事件一样，在奶粉的配方中加入三聚氰胺它是一种化工原料可导致人体泌尿系统产生结石。原本三鹿奶粉是我们比较信赖的奶粉，但却因为一时的糊涂而走上了黑暗之路，最终导致了企业的破产。因此，企业要想能长久的存活下来就要树立良好的企业形象和信誉。以上是我总结企业经营成功的原因。相信一个企业能够成功不仅仅靠的是这三点。但我相信这三点又是最重要的三点。
转载以下资料供参考企业成功经营成功的七大因素一、经营哲学与企业风气 企业经营资源可分为显性资源和隐性资源，显性资源即可视资源，由人财物构成，隐性资源即不可视资源，隐性资源最引人注目的是企业风气，企业风气是流动在企业内的风气，是企业内部职工统一意识，它如同空气和水那样重要，对企业日常经营活动影响巨大。企业风气不是一朝一夕形成的，良好的风气能使企业效益长期增大，差的风气则使企业效益每况愈下。良好的企业风气如何形成，很重要的一点是企业家发挥强有力的领导能力并将其经营哲学浸透到企业末端，把自己的独特的经营哲学用言简意赅的形式向全体职工灌输，以达到形成某种企业风气的目的。比如丰田的“专心致志研究和创造，就能经常先人一步”；本田的“不搞摹仿，坚持独创”；松下的“贯彻适应用户需求的经商之道”；日立的“和、诚与开拓精神”；IBM的“对消费者实行最彻底的服务”。诸如此类，都体现了良好的经营哲学，从而形成良好的企业风气，这种风气成为企业长期发展的支柱。 优良的企业风气也并非完好无瑕，需要革新和改善。优秀的企业家不会满足于社会上对本企业的风气的高度评价，他们总有危机感，他们总在继承优良传统的同时，试图革新与改善，注入新的活力，比如日立将“技术的日立”的长处应用于一般的消费者的家用电器，所以他们不光在生产资料生产领域而且在耐用消费品领域都成功地使技术和市场占有率这两个企业发展的轮子有效的协调运转。美国波音飞机制造公司从以军飞机为中心成功转向民用机为中心，其经营风气由技术至上转移到争取从全世界更多的航空公司获得订货，强化市场竞争力和销售力，职工意识得到更新。 二、企业活力与企业家精神 企业活力指企业的生气与活力，勇于向风险挑战。企业活力的源泉是企业致力于企业长期的发展。现实中，常出现这种情况，当企业规模发展到一定程度，不敢承担风险，采取稳妥的守势经营，不求最好但求无过，其结果没了企业家精神，削弱了企业的活力，职工干劲日落。成功企业面临经济不景气或能源危机，未必一定是采用紧缩战略，而是寻求机会，开拓发展。比如：日立的最高经营者面临70年代的石油危机并未采取减量经营战略，而是采取“攻守兼备”的战略，研究开发费从未削减过，在困境中求得生存与发展；美国通用汽车公司在80年代出现7亿多的决算赤字，但他们仍然拿出2亿多美元作研发，取得超前的发展。所以企业活力的源泉不光看到眼前的利益，而是为将来的企业发展敢担风险，体现企业家不断进取的精神。 攻势经营、超前投资是企业活力和企业家精神的体现。象征以进攻为中心的经营重要标志是研究开发费和设备项目投资。研究开发费占销售额5%以上的企业说明企业家精神极盛。成功企业这一指标很能说明这一问题，日立为7%、佳能为8%、IBM为8%、富士为6%。由于目前支出的研究开发费并不保证将来一定会得到回报，所以具有很大的风险性，但是因为风险大就不敢投资，那么以后的风险会更大、更致命。 回顾各成功企业的成长轨迹可以发现，对企业长期发展起决定作用的是企业家依据其旺盛的企业家精神做出的决断。五十多年前，IBM公司并不在行业中居于领先地位，当时该公司接受了美国空军让其生产半自动地面警戒系统的任务，这个系统在当时要求极高的技术支持。如果接受这一订货任务但不能如期完成的话，则身败名裂。据说当时几家大企业都不敢投标。IBM最高领导人认为这是提高企业技术水平的最好机会，虽有风险但一旦成功就会获利丰厚，结果IBM成功了。这一成功影响和意义十分深远，在以后从阿波罗计划到宇宙飞船等美国国防计划实施中，IBM计算机一直唱主角。在此基础上，1964年，IBM实施更大的发展计划，开发从小型电子计算机到大型的电子计算机360个系列产品，投入50亿美元。保持长期发展的成功企业有一个共同特点：以企业家为首的全体职工，从不满足现状，善于向更高的目标挑战。 为了激发企业的活力，成功企业还设法促进企业内部竞争，比如一些企业采用按不同产品或按不同市场划分事业部制，使各事业部如同独立的公司一样相互竞争。通过这种方式就可以掌握究竞哪种产品发展好，哪个部门对公司的贡献大，给其压力激发活力。 三、信息的收集能力与选择能力 经营者由于信息质量不同所作的决策有极大的差别，高质量的信息产生好的决策。即使高智能的企业家，若是依据不充分的和可信度低的情况所作的决策，也不可能是正确的。现代社会中充满着各种各样的信息，但要真的从中筛选出企业经营所必需的信息或有价值的信息却不是件十分容易的事。作为经营资源的信息，应该说最重要的是同经营环境如何变化+、主导产品的需求如何变化有关的信息。信息收集能力和选择能力强的企业，能比其它企业更早地预见未来，从而迅速且超前地采取对策。 信息能力优秀的企业，能从定期情报的时间系列变化中确切地把握该企业可能发生或面临的问题。企业大型项目的投资，一个很重要的工作是事先作可行性分析，可行性分析是否真的有用，关键是在收集和选择信息的数量与质量，例如与项目投资相关的信息：需求、原材料供应、技术水平、价格、成本、盈利、市场份额，这些方面的相关资料和数据是否能比较真实的反映未来的变化，如果产生较大偏差，就会给企业带来决策误导。 规模比较大的公司，信息在传递进程中会造成失真，所以要建立良好的沟通线路，需要用规章制度来规范信息传递路线与传递方式。参与国际竞争的企业，则应详细了解和分析进入国的宏观与微观经营环境。四、技术开发能力 在21世纪，企业生存与发展关键是技术开发能力。研究开发的方向决定企业的命运，任何企业能用于研究开发的资源都是有限的，因此要求企业选择研究开发项目，明确研发方向。3M公司在选择开发项目时，确定以下几个标准：与公司原有技术是否具有共同性、产品生产后市场规模的大小、市场占有率、价格成本利润水平、成功概率、对其它部门波及效果、投资回收期、该项目是否符合企业的发展方向、其它公司是否着手搞这个项目等。研究开发决定企业数年后的命运。 企业不但要重视对新产品的开发，还要重视对现有产品进行改良。产品改良与开发新产品相比，周期短且失败风险小，因此，企业将重点放在改良现有产品也是很自然的事。但是由于竞争企业也进行改良产品的研究开发活动，因此，很难通过改良研究实现产品的差别化，竞争取胜难度大。新产品的开发和产品改良都应事先掌握用户需求，走在用户需求前面。 技术开发能力决定企业未来成长能力，成功企业都十分重视技术开发，将企业内部优秀人才安排到研究开发部门，因为只有提高技术开发能力才能提高企业的增长能力。另一方面，研究开发速度是在竞争中获胜的决定性因素之一，好不容易成功地开发出产品或实现划时代的改良，但如果让竞争企业抢先一步开发出来，或者开发成果先于竞争企业，但实现企业产业化方面落后，那么，研究开发费的绝大部分将白白浪费。 五、营销能力 经营卓越的企业，比如美国的宝洁、可口可乐、GE、GM、3M、IBM公司，日本的丰田、松下、佳能等公司，都十分重视市场营销并取得极佳的业绩。营销管理渗透于企业供产销全过程，而不是局限于产品销售环节。营销部门是企业重要的职能部门，营销战略是企业重要战略。营销管理过程包括：市场调查、营销环境分析、市场细分、选择目标市场、市场定位、制定营销组合策略、制定营销计划、营销创新等。营销管理最本质的内容是发现需求并设法满足需求，为达此目的，需要作一系列工作。在目前产品同质化、市场异质化、买方市场的营销环境中，与其说是产品制胜，不如说是营销制胜，比如：IBM、可口可乐、宝洁公司等都是营销十分强劲的公司。 六、人才开发能力 人是第一资源，日本有一名言“事业即人”，越是成功的企业，人才越多，在那些对人才开发方面具有丰富经验的企业中，首先录用那些符合本企业文化传统和经营理念的优秀人才。日美优秀企业当中，都是采取录用新毕业生，然后采取长期培养的方针，决不是采取从其它公司拉人的办法。日美优秀企业录用新毕业生时，与其说重视大学成绩，不如说更为重视人的品质，此外还注重选拔那些具有统率能力、协调能力，富有热情、性格随和的人才。优秀企业聚集优秀人才，优秀人才造就优秀企业。致力于发展的企业应重视人才。在人才开发能力较强的企业当中，最高领导对培养人才抱有极高的热情。日本的日立制作所除了给员工在职培训外，还给每个人以进修机会，建立脱产培训的教育体系，他们在企业内部建立学校，日立公司的社长、董事、课长、部长都亲自去给学员上课，将公司的经营哲学与经营战略战术等传递给学员，而且还与学员讨论该公司存在的特定问题。所以日立拥有大量的优秀人才。日本的松下电器公司甚至提出了“生产产品之前先造就人才”的经营理念。 如何开发人才如何调动人才积极性，极为重要的一点是采用各尽所长的人事制度和实力主义的提拔制度，在接受学习机会、个人发展机会、评优评奖、劳动、分配等各方面，创造一个公正、公平、公开的人事环境。 七、对经营环境变化的适应能力 当今时代，政治、经济、法律、需求、竞争等环境因素急剧变化，企业进入了不确定时代。企业经营环境变化客观要求企业密切关注形势的变化，做到见微知著，未雨绸缪，及时做好应对之策，提高应变能力。GE公司在第一次石危机后，成功开发出许多省能源省人力的新产品和改良产品，建立战略性的计划体系，因此能很及时的制定出适应石油危机及世界性的经济萧条的对策。宝洁公司应对经济危机之策，开展全公司的降低成本活动，省能源、省资源、省销售费和管理费，将研究开发重点放在产品改良和降低成本方面。应对环境变化最重要的就是在发生重大事件之前就应能有所预测，并事先采取措施，建立适应变化的体制。通过分公司独立核算制和通过产品事业部制增强应变能力，是两种有效的应对风险策略，各分公司或事业部实行独立核算，成立各自的利润中心及投资中心，具有相对独立的责任和权限，能制定迅速适应各种产品的市场变化、需求变化、竞争变化等应对之策。企业的技术革新和对战略的正确规划也在很大程度上影响着企业对经营环境变化的适应能力。
影响决策的因素有很多，主要是内部和外部两个方面的因素，内部的主要因素有个人的价值观、性格特点、知识结构、工作经验等，外部的主要有政治、经济、文化、社会环境等，其中政治、经济、文化等是外部因素，而社会环境是内部因素，内部因素和外部因素共同决定了决策的质量和效果，内部因素和外部因素的相互作用，使决策过程成为一个复杂的动态过程。决策的质量和效果与决策的科学性有关。在决策过程中，决策者的素质和能力、决策的信息是否充分、决策的程序是否合理等，都直接关系到决策的质量和效果。因此，决策是一个系统工程，是一个复杂的过程。在这个过程中，影响因素很多，需要决策者综合考虑，才能做出正确决策。
一般来说，影响决策的因素主要有社会环境、组织文化、决策者的个人因素以及时间因素。1．社会环境环境对决策的影响，还在于环境总是处于不断变化中。以企业为例，在现实生活中，不存在静止不变的环境，新企业的不断出现，老企业的不断发展或消亡，人们收入水平与消费层次的不断提高，科学技术的飞速发展，新法规的颁布实施，新政策的不断出台等，企业通过环境研究不仅能了解现在，更重要的是能预测未来，这对企业的决策和其他各项管理活动是必不可少的。组织的社会环境一般包括一下几个方面。（1）政治环境。包括社会的一般政治气氛、政权集中的程度等。（2）经济环境。包括社会的经济发展状况、财政政策、银行体制、投资水平、消费特征等。（3）法律环境。包括法律的性质、关于组织的组成及控制方面的特殊法律。（4）科技环境。包括与组织生产相关的技术、工艺等科技技术力量。（5）社会文化环境。包括人力资源的数量、性质，教育科学文化水平，民族文化传统，社会的伦理道德、风俗习惯、价值取向等。（6）自然环境。包括自然资源的性质、数量和可利用性。（7）市场环境。包括市场的需求状况、发展变化的趋势等。2．组织条件进行科学决策还需要认真考虑组织的内部条件，影响决策的组织内部条件主要包括如下内容。（1）组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也是通过影响人们对组织、对改革的态度而发挥作用。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与热情；团结、和谐、平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策。因此，任何一个决策都要受到组织文化的影响。（2）过去的决策。在实际管理工作中，决策问题大多都是建立在过去决策的基础上的，属于一种非零点决策，决策者必须考虑过去决策对现在的延续影响。即使对于非程序化决策，决策者由于心理因素和经验惯性的影响，决策时也经常考虑过去的决策，问一问以前是怎么做的。所以，过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。这种影响有利有弊，利是有助于实现决策的连贯性和维持组织的相对稳定，并使现在的决策建立在较高的起点上；弊是不利于创新，不适应剧变环境的需要，不利于实现组织的跨越式发展。过去的决策对现在的决策的影响程度，取决于它们与决策者的关系，这种关系越紧密，现在的决策受到的影响就越大。3．决策者的个人因素在决策活动中起决定作用的是决策者，决策者个人的能力是决策成败的关键。决策者的知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对风险的态度、个性习惯、责任和权力等都会直接影响决策的过程和结果，尤其是决策能力以及对待风险的态度至关重要。决策者的能力来源与渊博的知识和丰富的实践经验，一个人的知识越渊博、经验越丰富、思想越解放，就越乐于接受新事务、新观念，越容易理解新问题，使之能拟定出更多更合理的备选方案。
合理决策是管理者提高管理水平所必须行使的的重要职能。但是，进行合理决策经常会受到诸多因素的影响。其中主要有以下几个方面的因素，应该引起决策者的注意。（一）环境因素环境因素对组织决策的影响作用是十分明显的，具体表现在各种环境条件对组织决策的制约性。例如，组织在历史环境与形式机环境；优势环境与劣势环境；硬件环境与软件环境；内部环境与外部环境等方面不同的特点或起点，都对组织决策产生一定的制约作用。环境是决策方案产生的载体，也是决策方案得以实现的保障。关键是取决于管理者能否全面有效的把握和利用有关的环境信息，能否根据环境信息的各种不同情况作出相关的反应。所以，管理者在行使决策职能时，首先应该对组织的所有环境条件进行详尽的调查和分析，并合理确定组织在未来活动中的起点和预期目标，使组织决策保持良好的连续性和发展性。（二）决策者决策者是影响决策过程的关键因素。决策者对决策的影响，主要是通过决策者的知识、心理、观念、能力等各种因素对决策产生作用。这就是说，决策的过程就是对决策者的一种全面的检验。在决策时，无论是确定目的还是选择手段，都要对各种目的和手段进行比较。为了全面决策，还需要全面预测，而全面预测要求收集全面的情报和掌握全面的知识。在决策时，决策者还需要调动心理因素，克服各种心理障碍。此外，决策者还必须具备承担决策风险的的心理承受能力。因为，任何决策都在不同程度带有一定的风险，组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的决策者，通常会在被迫对环境作出反应之前就已采取进攻性的行动，并经常会进行新的探索；而不愿意承担风险的决策者，通常只对环境作出被动的反应，并习惯于是过去的限制，按过去的规则策划将来的活动。对于决策者，行使决策职能，经常会受到自身的知识条件，心理条件和其他一些能力条件的选择，所以，管理者在学习决策的过程中，尤其要注意提升自身的知识水平和心理素质。 （三）组织作为组织的决策，其都会受到组织的影响和制约。因为任何决策，都是对过去在某种程度上的否定，；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度，这种不同的态度会直接影响组织的决策。组织对决策的影响，主要是通过组织的文化来制约组织及其成员的行为及行为方式，并通过组织文化来影响人们改变态度而发生作用的。如果在偏向保守、怀旧、的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑抵御的心理与行为；而在具有开拓和创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化、欢迎变化、支持变化。由此可见，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给新决策带来种种阻抗。所以，建立一种有利于变化与发展的组织文化是有效实施新决策的重要内容。 （四）时间时间本身就是决策的重要组成部分，同时又是限制决策的重要因素。美国学者威廉。R.。金和大卫。I。克里兰.把决策分为时间敏感决策和知识敏感决策。所谓知识敏感决策，着重于未来，而不是现在；着重于机会的运用，而不是避开威胁。所以决策时，在时间上相对宽裕，并不一定要求在某一日期以前完成。而所谓时间敏感决策是指那些必须迅速尽量准确的决策，这种决策对速度的要求超过对质量的要求。相对知识敏感决策，时间敏感决策对时间的要求比较严格，这类决策的执行效果主要取决于速度，所以管理者应该充分认识时间对决策的影响作用，并充分利用有限的时间作出正确的决策。三、园所决策职能的实施根据决策的基本理论来分析我国园所管理的现实状况，我们可以发现园所管理者在决策职能的行使过程中还存在着一定的问题。所以，管理者应该根据自己在决策管理中的问题，努力学习决策理论，强化决策意识，更新决策观念，不断提高自身的决策水平。 （一）强化决策意识在我国园所管理中，管理者决策意识淡薄，不善于用决策的方法来拓展园所事业；不善于用决策思维的方式来进行管理；而只是凭感觉、经验和各种管理矛盾的驱使，整天被动地、目光短浅地重复着低水平的管理工作。这种丧失决策意识的组织以及管理者，经常会处于失去方向、失去动力的管理困惑之中。所以，作为园所管理者，必须与"无决策"的管理方式作彻底的决裂，应该充分认识决策在管理过程中的重要地位，应该把决策职能的行使放在首位，并自觉承担决策的管理职能，运用决策的管理方法来推进园所工作的不断提高。（二）决策不是管理者的个人行为在园所管理中，把决策看作是管理者的个人行为，这是决策管理的一大误区。管理者把决策看成是自己个人的专利，组织的存在与发展都由管理者一人或管理层的几个人来策划。这样的决策，既违背了决策的基本理论，又不利于决策的制定与实施。因为决策不是单纯的个人行为，决策是组织行为，决策是为了组织的决策。所以，决策应该有组织及其成员的基础，决策应该有组织的运作。因此，管理者在行使决策职能时，应该正确处理组织决策与个人决策的关系，使园所的决策方案能真正代表广大员工的利益，能真正成为组织的行动纲领。 （三）决策不是管理者的瞬间行为在园所管理中，管理者经常会把决策看成是管理者在关键时刻的关键决定，或者是关键时刻的瞬间行为。这是管理者容易陷入的又一个决策管理的误区。如果把决策理解为管理者的瞬间行为，那么这种管理就必然导致管理上的短期行为，而不可能带来长远的发展。虽然，管理者的"关键决定"、"瞬间行为"对组织的管理也能产生一定的作用，但实际上，园所组织的现时存在与长远发展，都不是靠临时的、即兴的、瞬间的决定来保证的，而是必须依靠对组织进行全面的和全方位的思考、选择和调整。所以，决策是一个完整的过程，作为决策职能的行使，决策贯穿于管理的全过程。 （四）决策制定的过程决策是一个过程，其主要表现在决策的制定是一个完整的过程。决策的有效性取决于决策制定过程的完整性。决策制定的过程主要有以下四个阶段所构成。1、情报活动阶段主要是通过调查研究，分析环境条件和寻求决策的条件，收集有关决策的资料与信息，为决策提供充足的信息依据。2、设计活动阶段主要是创造、分析和制定可能采取的行动方案，而且形成的方案，不只是一套，应该是数套行动方案。3、抉择活动阶段主要是从设计活动阶段形成的多套行动方案中，通过比较、分析，最后选择出可资利用的一套方案。4、审查活动阶段主要是对过去的抉择进行评价，对已经选出的行动方案进行最终的审核。这个活动阶段，一般还可以由有关领导与专家的参与，由他们从专业的角度对行动方案进行审定，以此确保决策的先进性与合理性。由此可见，决策制定的过程是以"找出制定决策的依据；找到可能的行动方案；在诸多的行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价"这四个阶段进行的。这四个阶段在操作时各自所占的份量与时间也是不同的。一般说来，决策者应该将大部分时间用来进行调查和分析形势，用较大部分的时间进行创造、分析和制定可能的行动方案，用较少的时间选择方案，用适量的时间去进行评价。实际上，这些阶段在具体的操作过程中，经常是相互交织在一起的，各个阶段的运行次序，也会根据情况的不同而发生变化。
业创新是提高我国企业竞争力的根本途径，管理创新是企业创新的重要内容。正确处理管理创新与管理规范的关系，积极进行企业制度创新，完善法人治理结构，强化组织柔性及组织扁平化等措施，对于促进企业管理创新具有重要意义。[关键词]创新； 企业管理； 管理规范； 对策企业外部环境的剧烈变化使市场竞争更加激烈，企业的生存和发展也更加艰难。提高我国企业竞争力最迫切、最根本的途径便是搞好企业创新，以适应环境变化，抓住发展机遇。一、企业管理创新的主要内容市场经济条件下，公司制的企业管理，是以法律规范和政府政策为准绳，以服务于顾客的社会目标和利润目标为导向，通过对企业内运行稳定和谐的一致性和对外部市场持续不断的适应性来承担有限的责任和创新管理。管理创新的内容是多方面的，它不仅体现在更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在公司文化整合上进行系统性的调整。结合我国企业实际情况，企业管理创新可归纳为以下几方面：第一，经营思想和管理理念的创新。在市场经济条件下，企业必须面向市场，积极参与竞争，竞争的核心是争取消费者，必须集中精力研究消费者，而不是研究竞争对手。企业的高层次竞争是企业文化的竞争。企业文化中最重要的是信誉，企业文化的核心是企业领导人的文化，其实现则有赖于符合全体员工的共同愿望。从粗放式经营到精细化管理；从家长专断型和随意管理到建立基于广泛咨询的科学决策和授权、分权管理；从职工的形式化约束到建立互动式自我教育与激励型行为规范，都是对已有的管理思想和理念的超越和创新。第二，经营战略和战略管理的建立和创新。战略是企业发展的方向性问题，是企业面对竞争和适应环境变化，参与国际竞争的一种重要手段，是凝聚员工的动力，关系到企业的兴衰。战略管理的核心问题是经营方向的定位。企业战略的制定者应具备X．-J-环境变化和内部条件的敏感把握力，采取战略分析、选择和实施的步骤，对投资收益、风险和利益相关者反应及可行性作出评价，确定并建立企业核心能力，并能领导、组织管理好战略变革的过程。第三，组织结构和管理体制的创新。企业必须结合自身条件建立适合自身的管理体制，设置部门机构，做到集权与分权的有机结合，根据发展战略的需要设置简单型结构，职能型结构、事业部制或母子公司管理体制。在管理结构设置中应减少层级，根据条件实行扁平化结构，加快信息传递，x,-J-市场变化做出迅速决策。注重团队建设，增加组织的柔性。第四，管理规范和业务流程的创新。企业应根据经营战略，在管理规范化基础上不断进行补充和更新。第五，管理方法和管理技术的创新。近年来，物料资源规划(MRP)，制造资源规划(御R一Ⅱ)，企业资源规划(ERP)、计算机集成制造系统(c蹦s)，计算机辅助技术CAD、CAM，还有不断消除浪费的精细生产(kan Production)、集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JrI’)，供应链管理中的快速反应和敏捷制造(Agile Manufacturing)等都得到一定程度的应用。我国一些企业结合实际创造了一些新的管理技术，管理方法，如邯钢的“倒逼成本法”，亚星集团的财务管理和比价采购法等。创新有不同层次，高层次创新是独创，是前无古人的事业，大多数企业并没有此种创新力；低层次创新是模仿，大多数企业都可以做到。这就要求企业必须成为学习型组织，努力学习其他企业的管理长处，实现相对于企业自身的创新。二、管理创新与管理规范的关系管理规范化亦称管理正规化，是能使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。现代企业为了提高对外部市场的适应性和企业内部的一致性，普遍以书面化的公司经营理念、经营目标、公司政策、部门设置、岗位设置、岗位职责、任务标准、行为准则、工作流程、奖惩措施等为基础，从技术到管理，从生产到经营，从激励到制约的各个方面都切合实际地做出定性和定量的标准，建立起明确的规则、程序和制度，并充分利用计算机管理信息系统，把各项专业职能和相应的管理工作贯穿起来。市场经济是法制经济，现代企业也需要这些具有内部法律性质的，由正式的规则和程序组成的管理方法。它区别于粗放式经营和随意性管理。管理规范化有利于实行授权管理、例外管理，使企业高层领导从日常事务中摆脱出来，致力于公司战略发展。对于企业内部部门之间和部门内部，管理规范化能保证权责分明，协调一致，减少扯皮现象和重复工作。提高工作效率。管理规范化过程，有利于培养员工的时间意识、标准意识、程序意识，有利于规范民主管理，增强企业的凝聚力。管理规范化或正规化是管理科学化、有序化的必然要求。管理创新是企业创新的重要内容和组织保证。管理规范化与管理创新既有对立性，又有统一性。管理规范与管理创新存在对立性的原因是创新精神与管理组织习惯于追求理性，规范统一，明确清晰的做法格格不入。从其统一性来看，第一，管理规范化与管理创新的目的是一致的，都是为提高企业经营管理水平，服务于企业的可持续发展和成长；第二，管理创新是在管理规范化基础上的创新。没有规范化的管理既不能保证创新活动的顺利实施，也不能保证创新成果有效利用。企业应首先致力于管理活动的规范化、正规化，为管理创新创造条件；第三，企业的管理规范化活动应不断吸纳管理创新的成果，把创新成果规范化、系统化，成为新的管理规范。因此，管理规范也是建立在管理创新基础上的。管理规范与管理创新的相互支持使得企业管理水平不断提高。现代企业实现管理创新的重要前提是最大限度地消除管理规范与管理创新的对立性，发扬其统一性，寻求二者的有机融合。简单说来，1、不同类型的企业对管理规范和管理创新应有所侧重。环境越是不稳定，企业越需要创新解决新出现的问题。环境较为简单、稳定的企业，企业对环境的预测和适应比较容易，因而，在管理规范与管理创新的抉择上应侧重管理规范。2、企业在不同时期对管理规范与管理创新应有所侧重，企业在规模较小时，由于管理层次较少，部门职责有所交叉，此种组织结构有利于创新，但往往管理规范工作不够，此时管理的侧重点应放在规范上。当企业规模不断壮大，企业管理规范工作水平不断提高，但大企业的臃肿、低效的缺陷开始显现，此时，管理的侧重点应放在创新，使原有的管理规范工作再上一个台阶。在同类规模企业中，企业也要根据自身的实际情况，或侧重于管理创新，或侧重于管理规范。目前，对大中型国有企业而言，企业管理规范工作做得较好，但管理创新工作做得不够，更应侧重于管理创新工作。x．-]-于民营企业和乡镇企业而言，因为发展历史较短，虽然企业充满创新活力，但由于管理基础工作一般较差，所以更应注重管理规范工作。3、在企业组织设计时，要努力满足管理创新与规范的双重需要。三、促进企业管理创新的对策企业管理创新是一项系统工程，做好管理规范工作只是其中一环，具体而言，至少应作好以下工作：1、积极进行企业制度创新，推进产权主体多元化，分散化。“产权明晰”不是现代企业制度的特点，因为原始企业制度和近代企业制度中的“产权”也是非常明晰的。从产权结构看，现代企业制度的特点是产权主体多元化、分散化。多元化、分散化的产权结构能形成股东间权力的制衡，使更多的产权主体能有所作为。2、完善法人治理结构。法人治理结构是指在公司法人中联结并规范所有者(股东)，支配者(董事，经理)，监督者(监事)等相互权力和利益关系的制度安排。法人治理结构能否完善的关键在于产权结构是否合理。在此前提下根据我国公司运行的实际情况，应努力做到以下几点：A、在董事会中设独立董事，以进一步保证决策的民主性和科学性；B、董事长和总经理避免一人兼任，经理层的高管人员不宜过多地进入董事会，以形成权利制衡，实现决策和执行的分开，弱化内部人控制的力度；C、加大监事会的监督力度，避免出现监事会的虚设。3、增强组织结构的柔性。从组织结构的规范化程度，以及对职工的控制程度等方面来划分，企业的组织结构可以区分为刚性结构及柔性结构两种基本类型。柔性结构，又称有机性结构。它在组织结构方面的基本特征是：它虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动；各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规范化的规章和程序比较少；决策权比较分散于下层；组织内部主要靠横向沟通，通过各部门间的联系和协调，及时地调整各自的任务、责权分工和工作程序；柔性较强的组织形式是产品事业部制和矩阵结构。这种组织结构在环境简单而稳定的条件下，会显示出其工作效率不高的缺陷，但在环境复杂多变的条件下则显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效的反应，有利于管理创新。4、组织尽可能扁平化。在组织设计中根据管理层次的多少和管理幅度的宽窄，可有两种类型供选择：一是高层结构形式，二是扁平结构形式。扁平结构由于管理层次相对较少，所以同高层结构相比有如下特点：信息传递速度快，节约管理费用，上下级沟通好，易于结成团队。一般而言，由于扁平组织结构中的主管人员面对的管理对象数量大，工作负担重，因而更乐于让下属有更大的职权，分权管理是一大特征。当然扁平组织x,-J-上级管理者和下属的素质要求更高。当组织扁平化后，团队和小组的建设使组织内部原有的界限时常被打破，因而更有利于管理创新。5、化大为小。企业集团和大企业具有规模经济优势，但随着外部环境的变化，大企业的弊端日益显现。由于企业规模的扩大，管理层次的增加，使一些大企业的效率正向官僚式的低效率接近，从而导致决策缓慢，企业创新不足，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。“化大为小”就是把公司分解为小公司或模拟小公司，使公司内部充满创新活力。采用x,-j-组织进行细分、鼓励小单位担负职责的组织结构虽然非常有效，但也存在组织分裂的危险。如果没有一定的约束机制，公司会分裂为许多小单位，从而失去信息共享或利用公司规模和范围效应的能力。因此，应十分注重信息共享机制，虽然部分是出于控制的目的，但更重要的是为了促进各单位之间的交流和知识共享。这种机制不仅为员工提供了良好的信息来源，而且x,l-于加强公司文化也十5-J"重要。6、注重团队建设。团队是由一小群技能互补的成员组成的人群结构，团队的成员致力于共同的宗旨、绩效目标，并且共同承担职责。有效运作的团队有以下特点：一是目标明确，有团结合作的文化气氛；二是跨职能性，人员组成及担负的职责跨越单个职能部门，组织界限模糊；三是具有学习功能。这些特点都有利于管理创新工作的开展，大多数创新者都依靠小团队开展创新。7、管理创新在企业内部应有所分工。首先，应把创新工作和规范化作业尽可能分开。有些部门如规划部f-j、营销部门、技术部门等创新工作可能多些，有些部门如生产作业部门、财务部门等规范化工作可能多些。当然，在每个部门内部也都有规范化工作和创新任务。因为现行运行方式与创新工作有冲突，当涉及眼前利益和长远利益冲突时，企业正常反应是将资源向现有工作倾斜。因此，创新事业在结构上，责权关系上都应与现有工作发生尽可能少的联系。其次，某些创新工作必须直接向高层负责，不纳入正常组织体系中。这不仅因为创新关系企业未来意义重大，还因为新事业与现有事业比较，其影响力和地位暂时处于劣势，低层管理者无法给予应有关照，高层管理者不但可以给予充分关照而且可以根据创新成果而非暂时收益给予创新者不同于现行政策的激励。8、探索实施股票期权，完善薪给报酬制度。管理创新的收益具有长期性和不确定性的特点，已有的报酬体系不足以激励和约束管理人员的经营行为。采用持股和股票期权制度是西方大公司广泛采用并证明是十分有效的，我们可借鉴采用。对于上市公司，因我国还没有全国性的规范管理人员持股的法律法规，暂时也没有关于经理人员持股的规则。但有些上市公司已做了有益的尝试。对于非上市公司，经营者期权的执行价格可参照每元注册资本净资产和净资产收益率折算。转让难度较大的，由国有股东或法人股东按行使期权时每元注册资本净资产和净资产收益率折价回购，从而解决期权持有者的变现问题。
下面是一些相关的素材资料，您整合一下，理清论文的结构，再加上自己的观点，差不多就可以了。希望对您有所帮助！竞争对抗：企业创新的新原则许多公司都忽略了卓有成效的竞争对创新的刺激作用，这可能是一大损失——竞争对抗是创新的强力促成因素。如今，如果研发团队还没有引入竞争对抗机制，那么那些具有创新意识的高管应该去寻求更多机会组建团队、赞赏不同团队提出的不同工作方式间的差异区别，并进行市场测试。通常，竞争对抗可能意味着完全彻底的较量。在这种比赛中，两个人或两个团队针锋相对，其中一个人或一个团队会胜出，而代价是另一方的失败。但是在文艺复兴时期，竞争对抗则有第二种含义，我们称之为“帕拉贡”。它指的是将两位艺术家或其作品，并排放在一起，进行评价、比较和鉴赏，并不会褒奖一方而贬低另一方。实际上，有时也会委托多位艺术家，同时实施相类似的项目，每一方都利用自己独特的才华，来表现一个主题。“帕拉贡”哲学的一个有机组成部分是，相信这种直接比较将激发艺术家提高各自的技艺。不过目前，鲜有企业在自己的研发实验室中利用类似“帕拉贡”的方法。当然，也有些企业举行创新竞赛，比如塔塔集团最近的Innovista挑战，该活动在公司中产生了1700个新创意。但是，这些一次性的竞赛并不能真正复制文艺复兴时期那种充满创造力、极富成果的艺术竞争对抗。此外，有关创新的商业文献中一般也不鼓励竞争。管理专家们更愿意谈论研发中心内部的合作与协作，而不是竞争和对抗。但实施现代版“帕拉贡”的最佳方法则是让两个或多个团队同时开展相同的项目，这种竞争对抗未必一定就排除协作。我们相信，研发管理人员将能够使二者在更深层次相互结合，它应该成为更多企业日常研发流程的一部分。这似乎代价高昂，但安排多个团队处理相同的问题，如果能够产生更好的解决方案，广泛但有节制地利用竞争，并不一定就是低效果或低效率的。对于有兴趣利用“帕拉贡”威力的高管，应该遵循三条原则：组建团队。竞争的团队应该来自于不同的部门，包括多种专家，采用明显不同的方法处理相同的问题。毕竟，经常会有多种方法可以用来解决研发难题（有时还是出自不同的学科），如果不进行试验，我们常常无法知道哪种方法最佳。此外，各团队都有自己的偏好和在范围较窄领域内的专长，这使得明确地采用各种不同的方法变得更为重要。欣赏差异。在文艺复兴时期，绘画作品被并排摆放，使观赏者能够进行比较和欣赏，其他艺术家可以从中借鉴。采用同样的办法，我们可以将各个团队开发的各种不同的解决方案放在一起，比较它们之间的优缺点。在许多情况下，一方可以吸收来自于另一方的思想理念。或者可以将最终被淘汰的解决方案送回实验室，沿着新的方向再次进行开发。进行“市场测试”。复制“帕拉贡”实践的另一种方法是把产品设计提供给内部评判团或一组客户，让他们对不同的解决方案进行比较权衡。就像文艺复兴时期每个艺术家都有自己的追随者一样，在有些情况下，我们可能会发现，能赢得客户欢心的产品不只一种。无论采用何种评判机制，我们有理由相信，让两支或更多的团队同时攻关某一特定项目，能够产生更强的激励作用，从而提高创新水平。只要对这种竞争对抗精神进行有效的管理，让研发团队知道其方案最终会与其他的方案一较短长，他们将会更加努力地工作。同时，我们对于竞争对抗带来的挑战应持现实主义的态度。即使在文艺复兴时期，某些竞争对手也会失控，有时甚至会导致决斗、监禁和谋杀。管理不佳的竞争对抗可能会发展成研发管理人员千方百计避免的破坏性竞争，会抑制思想交流，并妨碍协作。只有强有力的管理应该能够确保竞争不会导致苦果，加剧不和。最为重要的是，企业在实施“帕拉贡”时，必须辅以广泛而深入的通过合作共同取得成就的企业文化，利用富有成效的竞争对抗所产生的创新活力，使企业产生更多更具价值的创新成果。宝洁和IBM的开放式创新企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。本期所关注的两个案例，无论是宝洁通过“C＋D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，还是IBM通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选新商业计划，都表明了他们是“开放式创新”的抢先获利者。两巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进宝洁，推倒实验室的围墙唇彩看似简单，但如何能让唇彩持久闪亮？却是个困扰了宝洁许久的问题。至今，宝洁依然没有能找到解决的办法。于是，宝洁向外界发出了求助信息：现今的唇彩一般一次只能持续1~2个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉（感觉、水分、涂抹能力）；便于涂抹。在宝洁“联系＋发展”（Connect + Develop，以下简称C＋D）的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。“现在，宝洁50％以上的创新都来自于外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C＋D网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于2009年3月26日正式开通。事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，正是刚刚卸任的宝洁CEO雷富礼试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。从“研发”转向“联发”1997年，金浩芳加入宝洁。之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也隐隐感觉到：公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。就在这一期间，哈佛商学院教授克莱曼克里斯坦森的著作《创新者的困境》出版。克里斯坦森认为，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。这一观点令金浩芳产生了些许担忧，许多宝洁员工也与金浩芳有着同样感受，但是却找不到解决问题的办法。直到2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO，而此时的宝洁正深陷困境。雷富礼上任后，第一件事就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门。摆在雷富礼面前的是一道难题：要么重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；要么削减研发成本。在公司的其他高管看来，这是一个二选一的问题。但雷富礼却认为，可以做到二者兼而有之。于是，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发 （Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。在雷富礼眼中，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。当时，他制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标;并且，“由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%。”金浩芳说。搭建创新资产集市在“C＋D”理念下，宝洁需要解决的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员？起初，宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后就可以得到回应。虽然这已经令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁同时也发现：这种方法存在一些缺陷。由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。例如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，那他应该怎么办呢？他又如何跟宝洁沟通呢？为此，宝洁在2007年自己建立了“C+D”英文网站，这实际上相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。在未收到回复前，你可以随时登陆系统查询方案审核情况。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。然而，这些方案大多来自英语国家。这时，宝洁又发现，语言成为很多创新资产所有者参与“C＋D”的障碍。于是，在2009年3月26日，“C＋D”中文网站正式启动。“3个月后，注册访问量已经超过2万，有效的创新方案达到了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。”金浩芳说，她觉得自己的部门就像一个“创新猎头”团队，每一天，都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内回复。而对那些满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定合作细节。中科院昆明动植物所的刘存宝，就是宝洁这一创新活动的参与者之一。如今，他已养成经常上“C＋D”网站的习惯，“看看宝洁又有什么最新需求，有了这个网站，庞大的宝洁变得不再遥不可及，随时随地都可以向宝洁展示自己的才华。”刘存宝表示，他的团队通过仿生学的创新，从两栖类动物中分离了100个以上生物多肽，并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，从而获得了宝洁2009年微生物技术创新大赛的金奖。金浩芳用了一组数字来描述“开放式创新”给宝洁带来的利益：从2004年到2008年，公司的研发投入不断增加，而这些投入占销售额比例反而从3.1%降低到2.6%。除了征求创新方案外，宝洁也会在这个网站上出售自己的专利，这同样也是雷富礼的创意。雷富礼在上世纪90年代末宝洁的一次内部调查中发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品上。于是，雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市”，让它们在合适的地方实现价值，同时也能为宝洁带来可见的获利。“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登录这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地。”金浩芳说。“C＋D”模式下的全球协作金浩芳还通过一个故事更形象地讲述了宝洁的开放式创新。2005年，远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适（宝洁旗下品牌）品牌下的一款新产品的设计开动脑筋。由于重视环保，研发人员不打算选用传统的塑料作为容器材料，而是倾向于使用竹木等自然材质。但是，竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项。本着“C＋D”的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但这一过程并不像想象的那么简单。很关键的原因有三，一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等；二是竹材料纯天然，纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制；三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米，比普通一张纸的厚度还薄。并且，宝洁要求的量往往是几百万件，这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。寻觅两年，宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴。很快，这一问题上升到需要全球协作的高度。2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工通过阿里巴巴找到了远在浙江仙居县的味老大。不过，在中国竹制工艺品行业，产品精度的误差平均是3毫米左右。味老大的几万件批量的出厂标准是误差1到2毫米，这已经非常难得。但是，宝洁的要求是0.5毫米以下，显然还存在一定的差距。最终，在宝洁与味老大的多次磨合后，味老大的工艺达到了宝洁的要求。这显然是一个双赢的局面。现在，许多这样的故事正在宝洁上演。通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选可执行的新商业计划IBM，开个创新Party当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造了10亿美元的许可证收入后，拥有2.7万项专利的宝洁公司也不禁眼睛一亮。据说，宝洁前CEO雷富礼关于“联发”的构想，就是直接来自于IBM的启发。其实IBM不仅将自己的专利授权给合作伙伴和客户，也从外部获得了新的知识和智慧。据IBM全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新介绍，IBM采用的方式是两年一次的InnovationJam（即兴创新大讨论）。在头三天的时间里，针对设定好的议题展开在线头脑风暴讨论会。这些创意点子，在网络上，如接龙般不断被讨论、延伸，完全不需要休息时间，因为当美国进入黑夜时，亚洲已经准备迎接白天。白立新说，在2008年10月份的InnovationJam上，有5.5万名IBM员工参加，还有5000名特别邀请的客户和员工家属参加，以共同寻求新的创意和解决方案。白立新认为，这时的效率和产出是最高的，由于员工家属以及合作伙伴来自于不同的领域，更容易产生各种设想，从而在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。比如对于交通，IBM的业务合作伙伴北京富通提出的一个点子是：将全球物理定位系统安装在汽车和手机上，由此可以远程遥控引导对路线不熟悉的人轻松地达到目的地。而神州数码则认为，当交通发展到高级阶段的时候，应该开发自动驾驶技术，就像飞机一样，能在高空进行无人驾驶巡航……可以想象，5万人的在线讨论，这将是一个何等“混乱”的状态。白立新表示，创意风暴虽然是“无序”的，但同样也需要有纪律的程序。于是，IBM设置了比较严谨的管理机制。IBM大中华区首席技术总裁叶天正曾在“Jam坛子”的卷首中写道：有必要强调一下InnovationJam和普通博客、BBS之间的区别。“InnovationJam讨论和探究如何将IBM的新技术、工具和行业预见能力（许多是首次公开发布）与当今社会的前沿洞察和研究相结合，来创造新的市场机会和商业合作契机。因此，Jam内讨论的观点必须和设定的话题有关，而且是没有实现的，必须是具体的、非感性的。”同时，这三天中，每天IBM全球总部都会挑出几个最好的点子，放在醒目的位置，鼓励大家再继续延伸。而每项重大主题的讨论区，都会请副总裁以上级别的高管担当主持人，负责让讨论不发散，并随时抛出新话题，引导大家谈得更深。白立新说，对于英文不太流利的参与者，也没有任何障碍。因为专门有一组人，负责浏览英文之外的语言，当他们看到用当地语言发表的不错意见时，就会翻译成英文，附在原发言的下方。前三天,活动结束后，IBM的专家小组会接手讨论结果，从中挑选出那些讨论数最多的创新方案，把一些已经被商业化，或离现有技术太远的想法都剔除掉。然而进入InnovationJam的第二阶段，这次的讨论更聚焦于可行性分析。最后，从中选出10个最优想法，IBM则投资1亿美元支撑这10个想法的执行，而这10个想法也正是IBM未来要发展的10项新商业计划，比如智能医疗支付系统、智能基础设施网络、整合 大众交通(行情 股吧)信息系统、数字化的我、3D互联网等，其中有的计划已经融入到IBM目前大力提倡的战略理念——“智慧的地球”中了。我国企业管理创新案例及其评述摘要
谈谈科技创新对现代企业管理的影响论文
无论在学习或是工作中，说到论文，大家肯定都不陌生吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。写起论文来就毫无头绪？以下是我整理的谈谈科技创新对现代企业管理的影响论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
【摘要】
“管理”是人类社会活动的最重要的组成部分之一。通过管理，人们才能正常的从事各种劳动。所谓管理就是通过适应组织外部环境和内部条件的变化，有效地配置和利用可得到的有限的资源并整合资源从而实现组织既定目标的动态的创造性活动。在有限的社会资源里，人们不可能无节制的取用所需要的资源，但是人类本身的欲望却是强大的，总是希望能够在发展的路上不断地向上登攀，正是由于这个原因人们必须在管理方式上不断地创新，在管理手段上不断地运用更为科学合理的技术，从而保证有限的资源可以进行合理的配置、科学的利用，以确保实现最大化的效益。因此科学的管理方法和创新的管理模式就变得尤为重要了。
【关键词】
科技进步;创新;企业管理;发展;竞争
现如今随着经济的迅猛发展，企业之间的竞争也愈演愈烈，国内企业纷纷通过各种高科技手段来提高自身的竞争力，创新进步的管理模式已成为中国企业提高自身管理水平的必然选择。随着经济的高速发展，企业生存环境发生了翻天覆地的变化。顾客的需求不断变化，生产技术不断创新，产品生产周期不断缩短，企业之间的竞争日益激烈，综上，企业自身需要不断快速提升其管理水平，从而适应不断变化的社会形势。
总体来看，我国企业管理中对高科技的使用，以及对于创新意识的激励还处在起步和发展阶段。旧的企业管理理念、管理方式以及企业过于传统的组织结构难以适应科技的进步与发展。因此，加快旧企业向新型管理模式的企业的转变就当今的总体形势看来是有急切需求的，ERP、MRP等信息系统的普遍使用使企业资源管理系统的建立成为可能。作为一个企业其核心竞争力是管理创新能力。企业要想在现如今这种激烈且频繁的市场竞争中存活下来必须不断进行创新，运用最新的管理理念对企业各个环节进行协调从而自主自发地增强企业自身的竞争力。
将创新理念应用到企业管理中是企业管理思想的一次大变革。创新化管理保证了企业在管理方面的进步性，保证了企业自身血液循环的畅通，好的管理创意不但可以提升企业整体的管理效率，同时还是企业形象与整体水平的一次提升。从20世纪四五十年代以来，随着第三次产业革命的不断加深，社会正处于一个知识大爆炸的时代，科技水平日新月异，而与此同时，时代的发展也在淘汰落后的企业，因此企业的管理如果墨守成规终究会被时代所淘汰。而企业若想发展，也必须凭借科技的力量。科技进步一方面在不断地提高着生产效率，另一方面也极大程度地影响着现代企业管理模式。
科技进步对企业管理模式的影响宏观上来看主要体现在两大方面，即外部影响与内部影响。外部影响主要是指科技水平的提高降低了产品的生周期同时提高了产品质量、新技术应用从一定程度上加剧了竞争程度、挖掘或创造出新的市场需求、影响供应商、合作机构的运作行为等，从而使得企业务必要在管理模式上做出相应的调整或者变革以适应新的外部形势;内部影响主要是指企业在制度安排、管理方法、组织架构等方面要考虑新技术的应用，通过应用新技术来提高管理和生产效能、丰富拓展管理手段，因而科技进步深刻地改变着企业内人员交流模式以及财务、物流、销售、人力甚至固定资产等方面的管理，企业自身科技水平的提高甚至会影响到整个企业文化。综上所述，外部影响即是管理对象的科技进步反作用于管理本身而内部影响侧重于管理本身对于新技术的开发与应用。通过观察和分析现代企业的管理模式我们不难发现自第三次产业革命以来，科技进步与创新对于企业管理模式的`改变主要可以分为三个方向。
1方向一，简单分工管理
分工的出现，是人类社会活动的一次大跨度的提升，它使得每个劳动力都可以扬其所长避其所短，保证劳动力得到更好的利用从而大幅地提升社会劳动效率。就现如今的社会而言，科技水平的不断发展使劳动分工日益细致，这导致了企业业务流程的分化，就负面角度而言，它催生了官僚体制以及等级制度使得信息共享受阻，员工生产以及经营活动中很难与跨领域的同事甚至跨高度的上级有所接触，既扼杀了优秀员工的创造性、主动性和积极性，又极大程度的降低了信息在企业内部的流通，因而削弱了企业对于市场的判断及反应能力。而分工管理模式的发展大致经历了两个阶段:简单分工管理和综合分工管理;后一阶段是前一阶段的丰富和拓展，前一阶段是后一阶段的基础和条件。在受科技创新波及较小的一些传统行业以及在企业规模不大或正处于创业初级阶段的企业，往往企业更多的采取“简单分工管理模式”，其基本要素包括人事、财务、生产、物流、供应与销售等。在这种管理模式下企业基本上可以通过一条完整的管理链将所有生产活动串联起来。
2方向二，综合分工管理
伴随企业规模的不断提升以及市场竞争的日益激烈的，在企业的整体管理中一般将管理分为保障管理与生产管理两大部分实施运作。保障管理主要由资金财务计划与管理、信息管理、物料与资产管理、人力资源开发与管理等构成，生产管理主要包括生产制造管理、资源供应管理、技术与研究开发管理、服务管理和营销管理等。这两大部分的管理相辅相成不分主次，但是对于企业来说，由于生产侧重或者企业自身产业结构的关系，经常会使两个管理部分的分工、分酬不均，影响企业内部配合与衔接甚至产生员工内部矛盾，极大地降低了企业的生产效率。
3方向三，信息化管理
随着科技的日新月异、创新的愈加频繁，特别是信息技术快速发展及其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。信息化将影响企业管理模式，高科技信息化管理并不能一味的生搬，应该采用适合企业本身的信息化管理措施。在相互适应的前提下，一方面信息化管理将持续推动、促进管理部门高效的配合及联动，从而提高企业自身的生产效率;另一方面管理效率的提升会带来信息流通的改善，反过来促进信息化管理的实施，从而实现管理与信息交流相互促进的良性循环。但是应当引起注意的是这种适应并不应该是完全的让信息化管理来适应原有的企业模式与构成，而应该是以提高企业效率为总体目标的大幅度的改革，无论是从企业自身方面还是从信息管理方法方面，都需要进行大刀阔斧的尝试，但是考虑到企业自身的收益，这种尝试不能过于盲目，应当在相互配合的前提下进行综合的考察与研究，要基于企业整体的管理水平以及员工自身的素质层次，不但要借鉴其他从业者的经验教训，还要善于总结自身所遇到的问题。
4.结语
综上所述，科技进步与创新对现代企业管理的影响十分广泛，纵向上来看，科技进步与创新不仅对企业对外产业结构管理产生了影响，促使企业发掘更深的产品价值，丰富自身的产品或者直接进行企业战略管理调整甚至于转型;还对企业内部管理模式产生了极其深远的影响，使得企业管理不断复杂化，带来了诸多有利因素(例如:管理模式化，信息传递快捷化，人员利用高效化)，但与此同时还对企业管理产生了一些不利影响(例如:人员沟通障碍，上下级之间隔阂加剧)。作为企业管理应当合理、高效、有针对性地利用好科技进步与创新带来的广阔的发展空间，同时也应该注意适时的调整管理政策，处理好随之而来的新矛盾、新问题。
参考文献:
[1]芮明杰.管理学教程[M].北京:首都经贸大学出版社,2008.
[2]李慧,何新海.企业信息化——企业发展的必由之路[J].中国科技信息,2005(14).
[3]常桂英.浅谈我国企业信息化建设的现状及对策[J].北方经济,2008(06).
摘要：
企业技术创新是企业不断蓬勃发展的强大动力，企业的发展依赖于创新，创新来源于信息资源的把握，科技查新工作的任务之一则是为企事业单位及个人的技术创新提供信息服务。因此，科技查新工作与企业信息咨询服务存在着很多的共通之处。
关键词：
企业技术创新的论文
企业技术创新是企业不断蓬勃发展的强大动力，企业的发展依赖于创新，创新来源于信息资源的把握，科技查新工作的任务之一则是为企事业单位及个人的技术创新提供信息服务。因此，科技查新工作与企业信息咨询服务存在着很多的共通之处。充分发挥科技查新机构的优势，为企业提供优质的信息服务，不仅可以加强科技查新机构与企业之间的联系，为企业的技术创新提供支撑，同时也可以为科技查新机构的发展提供新的途径。
1科技查新为企业技术创新服务的必要性
1.1企业信息服务的现状
目前中国的大部分企业，特别是中小企业的信息服务机构发展都相对的滞后。一方面企业对信息咨询服务的需求是全面的，多层次的，不仅要与时俱进甚至要具有一定的前瞻性，不仅要具有判断性甚至要具有一定的指导性，但事实是大部分企业没有自己的竞争情报系统，其他形式的信息服务机构也规模较小，手段落后，开拓能力差，仅限于提供简单的，低层次的技术信息服务，没有能力建立高层次、全面的信息情报搜集、整理、分析系统，直接影响了企业的科技成果转化进程。另一方面，企业信息服务工作需要较多知识面广且又有所长的复合型人才，而企业没有形成相应的人才培养机制，企业员工素质也参差不齐，缺乏专门的信息服务知识和咨询服务意识，所以提供的信息服务水平和质量也无法满足企业创新发展的需求。
1.2科技查新为企业提供技术创新服务的优势
（1）信息资源优势。我单位自95年开展科技查新业务以来，共出据查新报告7000多份，为5000多个单位、企业、个人提供科技查新服务，其中2000多项科研项目获得国家、省、市各种奖项。配备了9台数据服务器，开设了国务院发展研究中心信息网数据库、中国国家标准全文库、中文期刊全文数据库、中国硕士（博士）全文数据库、中国专利数据库、中华数字书苑、百链中外文数据库、Elsevier外文数据库、NSTL外文数据库、CNKI数据库（专利、会议论文等）、Peter-科技报告数据库、山东省情报研究院数据库、中经网数据库、中国行业发展报告库、中国地区经济发展库、万方数据库、维普数据库、中国知网库等十几个数据资源库。整合了国内主要的数据库资源，为科研立项、科技成果的鉴定与报奖、专利申请、新产品开发、新技术引进等提供客观依据、为科技人员进行研究开发提供可靠而丰富的参考信息。
（2）人才优势。科技查新工作是一项科学性和技术性都要求较高的信息服务工作，要求查新人员必须具有较宽的知识覆盖面，良好的计算机和外语水平，熟悉情报检索的过程，较强的信息筛选、对比和分析能力，较好的语言理解能力和写作能力。
（3）运营保障条件充分。一是运营经费保障充足。科技查新作为市技术创新共享服务平台建设的一部分，市政府非常重视，不但投入大量资金用于平台建设及设备购置，每年还拿出专项资金用于平台中心运营，以保障其开展服务的公益性。二是完善的管理。为保证查新工作健康、稳定地发展及更好地对企业开展检索及咨询服务，查新中心制定了包括绩效考核、日常工作管理、科研管理及收入分配激励机制在内的完善管理制度。三是与其他科研院所建立长期的合作关系，提升了服务水平。通过与省科学院、省情报研究院等建立全面合作关系，不断丰富检索手段，提升了服务水平。
2科技查新机构如何为企业创新发展做好服务
2.1做好基础查新工作为企业项目的申报提供客观依据
国家和各级地方政府为支持企业的科技创新活动，推进科技创新成果的转化，每年都会开展各级国家科技支撑计划、火炬计划、高新技术技术成果转化、科技攻关项目、自然基金、科技进步奖等项目的申请或鉴定。为避免项目的重复劳动，保证项目申请和鉴定的客观性和公正性，通过科技查新工作进行综合分析和对比，为企业的科技立项、科技成果鉴定、评奖、验收、转化等提供客观依据。
2.2为企业的技术创新提供信息咨询服务
在社会主义市场经济下，企业要开发新产品，改革新技术，拓展新市场，都需要以市场为导向。在创新之前，都需要充分收集用户需求、价格水平、销售渠道及产品变动趋势等信息，这时，查新机构可以根据企业的需求尽可能详实的为企业提供近似产品特点、生产工艺、原材料、生产设备及未来发展趋势等等信息内容，为企业开发新技术和新产品提供客观的依据，防止重复开发导致的人力和财力的浪费。
2.3帮助企业建立完善的竞争情报系统
竞争情报是通过合法的手段，通过长期系统的收集、分析和整理各种对企业发展、决策及运行相关的信息，提炼出本企业的优势、劣势以及机会等关键情报，为企业的高层决策提供客观的依据。查新机构可以利用自己信息资源和人才方面的优势，为企业竞争情报系统的建立和运行提供信息和人才援助。在科技查新中进行竞争情报服务，缩短了企业技术创新的过程，为企业的创新决策提供了客观依据，有利于提高企业的综合竞争力，促进企业的创新发展。
2.4为企业提供专题服务，加强企业横向合作，实现资源共享
查新咨询单位可以根据企业咨询比较多的领域，如电子、食品、纺织、肥料加工、建筑施工等等领域，定期向企业提供相关行业的信息资讯和市场动态信息等。另外，企业也可以利用此次活动结识更多领域或同行业其他企业，为企业之间实现资源共享，以及进一步的交流与合作提供机会。
3结语
总之，科技查新机构拥有一般企业信息服务机构所不具有的信息资源优势和人才优势，利用科技查新可缩小或规避企业技术创新的某些风险，提高企业的创新能力，增强企业的核心竞争力。同时科技查新机构也在为企业创新服务的过程中，加强了与企业之间的联系，拓展了情报服务的范围，促进了科技查新机构的新发展。
摘要 ：
知识员工聚集作为企业创新的活力之源，在实现企业创新效能上发挥重要作用。但受地域、资源制约，新常态下我国农业科技型中小企业知识员工的弱聚集尤为影响企业创新效能发挥。本文基于知识员工聚集、企业创新相关理论，结合农业科技企业环境特征，从知识员工聚集视角探索新常态下我国农业科技型中小企业如何获取创新效能，并提出对策建议。
关键词 ：
知识员工聚集;农业科技型中小企业;创新
一、引言
1.1“全球经济一体化及知识经济的大潮汹涌而来，面对历史大潮，各类组织都不同程度经受着时代的考验。”（相飞，2015）。其中，农业科技型中小企业所面临的挑战尤为突显。该类企业以从事或推进农业新品种、新设备技术、新生产工艺为主，利用自身研发成果，吸收外来技术以持续创新，对加快农业科技成果推广速度，保证农业科技发展有重要意义。知识员工聚集作为农业科技体制改革的重要资源，是农业科技型中小企业创新的活力之源。按照相飞（2015）在《科技型中小企业知识型员工心理契约违背及其效应研究》对知识型员工的判定准则，“该类员工均具有大专及以上学历，即受教育程度较高，这表明其对新知识的吸收、消化、转化能力较强，且具有一定自主学习和创新能力，这些都有助于其专业资质的提升，以及包括个人智商、情商、修养等在内综合素质的提高。”。
1.2可见，知识员工作为一种可流动的资源，受科技投入、人才政策等因素影响，会在特定空间和时间聚集。而“复杂多变的外部任务环境致使科技型中小企业的运作过程充满了不确定性因素，在一定程度上导致人员流动性趋于频繁。”（相飞，2015）。人员流动则引起复杂的经济效应。本文的知识员工聚集及其效应指农业科技人才在一定时间和空间形成的内在关联机制，通过组织协同作用集中在一起，突出表现为聚集作用大于各自独立所发挥的加总效应。这里所指的知识员工聚集的主体是长期从事农业科技研究、推广及实用技术的人员，其运用知识为农业科技进步作出贡献，是企业创新主体。通过聚集，促进了个体间隐形知识传播，优化知识结构，能更多获取行业信息，实现相互协作，从而使自身潜能得到发挥，企业得以创新。
二、理论基础
2.1国外的知识员工聚集研究主要体现在劳动力流动和人才资本积聚。Giannetti(2001)认为，不同劳动力个体的技能相异，其合作可促进规模效益，资源耗费降低。国内学者将知识员工聚集内涵大体总结为两类。牛冲槐等(2006)从人才流动角度指出，它是在一定时间内大量同类或相关人才在某地区或某行业形成的聚类现象。还有学者从效应角度提出，知识员工聚集是符合质量指标的知识员工在区域范围内实现数量上集中，他们通过交流经验达到彼此协调配合，实现聚集目标。总体来看，知识员工聚集效应与企业创新关系研究大体集中在两方面，一是人力资本与企业创新的关系，二是知识员工聚集与企业创新的关系，专门针对农业科技型中小企业创新以及知识员工聚集对其效应的研究尚显不足。
2.2“全球经济一体化的浪潮席卷着雇佣关系的重塑与转型之势已登陆我国，为适应国际市场和经济社会的变化，我国企业不断采取变革举措，这势必影响组织内员工的心理感知。”（相飞，2015）。而20世纪90年代以来，随着国内市场经济体制不断完善，农业科技型中小企业迅速发展，自主创新不断涌现。农业科技型中小企业是科技与经济结合的纽带，在中国农业实现“两个历史性转变”过程中发挥着农业产业革命和发展农村经济的重要推动作用，知识员工聚集则是企业创新的突破口，聚集过程势必影响个体认知，并作用于企业效果。由此，阐清知识员工聚集对农业科技型中小企业创新的作用是企业实现创新优势的重要前提。
三、基于知识员工聚集的农业科技型中小企业创新效能分析
3.1目前，“社会主义市场经济逐渐成为我国经济工作的主旋律，这种社会经济形态的变迁致使我国经营体制和管理格局发生了变化。”（相飞，2015）。农业涉及多层次产业结构体系，其创新需要多方面可靠技术支撑。而知识员工素质影响技术创新水平，知识员工结构决定技术创新的深度和速度。因此，在聚集中把控知识员工的素质和结构尤显重要，各环节上知识员工的相互支持与配合是农业科技型企业获取创新效能的关键。基于此，探索符合我国农业科技型中小企业知识员工聚集的途径，对于实现知识员工聚集及其对企业创新的作用更有重要意义。国外学者认为，知识员工聚集途径主要包括“市场主导”和“政策扶持”。国内对知识员工聚集研究多基于国外理论和实践展开。
3.2基于以上分析，针对我国农业科技型中小企业情境特征，可从三方面分析知识员工聚集对企业创新的影响：首先，就人员素质而言，专业基础扎实、具备管理能力又能从事科研活动的复合型人才为企业创新提供了支撑。他们有良好的创新能力以及协作和应变能力，能将创新性知识投入实践。在聚集中，通过一系列措施，可使高素质知识员工聚集，降低信息流动成本，促进知识积累与更新；其次，就人员结构而言，农业结构调整以提高农业竞争力和效益为中心，优化人员结构是适应性向战略性调整的转变。通过把控人员结构，推动集约化和商品化农业统一发展。知识员工聚集通过这种整合机制实现知识互补，由此激发其创造力，产生联动效应，最大程度地促进企业创新；再次，“人才兴业”在农业领域内需要知识员工的支撑，根本而言就是人员素质和结构有机整合下的控制。通过完善知识员工的引进机制、合理配置、激励机制来实现知识员工聚集，以助推企业创新。
四、结论与建议综上
本文发现，由于人员的素质和结构受自学习能力、空间分布和政策影响，导致未完全释放知识员工聚集的创新效应，一定程度上制约了农业科技型中小企业创新。为此，本文提出如下知识员工聚集途径：第一，选育高素质知识员工。企业在选人、育人中要向研究性、开发性、创新型方向发展，将培育有“爱农、学农、献农”思想的复合实用型人才作为知识员工聚集目标。建立人才专项引进资金，打造人才引进平台，开展企业孵化器建设，积极融入产业示范基地，将“引才”和“引智”结合，促进知识员工聚集的创新效应。第二，优化知识员工规模和结构。结合各地发展需要，编制有相关、挑战性的工作岗位以吸引人才，使不同人才在产供销、贸工农一体化中形成规模，通过聚集去打造一支学用结合、素质优良、高效稳定的人才队伍，为企业创新提供人力资本保障。第三，营造良好氛围。通过建立公平的选拔机制、创新成果评价标准增强行业吸引力和凝聚力，形成支持和尊重知识员工的环境。建立多渠道信息传递与技术合作机制，将理论与实践有效衔接，弥补农业领域知识员工素质和结构的不足.
企业风险管理，是指企业在充分认识其所面临的风险的基础上, 采取各种科学、有效的手段和方法,对各类风险加以预测、识别、预防、控制和处理,以最低成本确保企业资金运动的连续性、稳定性和效益性的一项理财活动。企业风险管理是现代企业管理的重要内容，而内部审计由于在企业中具有独特的位置，能了解企业组织中的高风险所在，因此成为企业风险管理的有效手段,并且在企业风险管理中发挥着越来越重要的作用,成为各种战略、措施中不可或缺的组成部分。 一、企业风险管理的意义 （一）风险管理有利于企业自身存在的生存和发展。 在当今国际国内市场的激烈角逐情况下，企业风险总是是客观存在的。企业不但要抵御各种自然灾害的威胁，而且还要防范各种突发性的经济风险，如市场风险、金融风险、投融资风险等。企业只有全面地了解各种可能存在的风险，并分析和研究导致这些风险的因素，实施相应的措施，才能减少企业的损失，从而经受优胜劣汰的市场竞争考验，并在竞争中求得生存和发展。 （二）风险管理有利于企业增强活力和提高经济效益。 企业的生产经营活动是不会风平浪静的，企业只有正视风险并把握各种机会进行创新、开拓，才有出路，如果一味地忽视或回避风险，就会失去可能的机会，从而使企业丧失活力。这是因为，机会和风险总是并存的。企业在寻找和利用机会的同时，又必须重视风险管理，才能使企业站稳脚跟。 （三）加强企业风险管理有利于分散金融风险。 信用风险是我国金融业所面临的主要风险，而信用风险最突出的表现则是不良贷款数额巨大等。企业经营管理不善，效益低下，则是造成银行大量不良贷款的主要原因。当企业缺乏竞争优势，产品销售不出去，必然造成大量的信贷资金沉淀呆滞。企业就会面临着债务风险、市场风险、经营风险等。因此，只有加强企业风险管理，才能从根本上分散金融风险。 （四）加强企业风险管理有利于整个国际经济的协调健康发展。 企业的兴衰同国民经济的萧条和繁荣休戚相关，企业的成败严重影响着国民经济的协调发展。总管当今国有企业存在的问题，从根本上说，还是企业在生产经营过程中所承担的各种风险如政策性风险、债务风险、市场风险、技术风险等所造成的。因此，只有从企业风险管理的角度去认识，企业才能摆脱困境，整个国民经济才能步入良性循环的轨道。 二、内部审计在企业风险管理中的作用 (一) 内部审计在防范企业风险中具有直接作用 随着信息时代的到来,外部环境风险因素日益多样化、复杂化,识别、衡量、管理新型风险成为外部环境对现代企业提出的新要求。另一方面,目前许多企业远未从粗放型经营战略中摆脱出来,财务和资金运作未按照法律要求进行。随着现代企业和国际接轨的步伐加大，这些必将给企业的经营带来更多、更大的风险。要保证现代企业在新环境下的合理生存和有效发展,防范风险十分重要。 实施内部审计在防范风险方面的作用表现在:一是通过检查各项业务活动的合法性及合规性,及时发现背离法规和监管措施的问题,保证业务经营活动在法规和监管措施允许范围内进行,降低业务经营风险。二是通过评价企业的内部控制制度、管理制度,以及各种章程的合理性、完备性和有效性,找出其中的管理缺陷和控制弱点,防范因缺乏控制而产生的风险。三是通过对财务数据进行日常监控,及时发现异样情况,防止财务风险。 (二) 内部审计在提升现代企业管理水平上具有辅助作用 随着大量国外资本的不断涌入我国市场，我国大中小企业要想在激烈的竞争中生存、发展,提升企业管理水平是值得选择的战略举措。一种完善的内部审计机制将极大地推动内部控制机制,它通过查错纠弊、揭露企业经营活动中的控制薄弱环节、揭示风险概率较大的关键控制点、提出改进建议,达到企业的自我制约、自我改善、自我发展、自我积累。提升管理水平,其目的是提高经济效益。目前，我国企业内部审计主要是通过财务收支审计、经济效益审计、经济活动全过程审计、分支机构全面审计等,找出管理上的问题,并与被审计对象共同分析错误和问题的实际及潜在的影响,挖掘管理潜力,找出人力、物力、财力最合理的使用方式,充当经营管理人员加强内部控制、完善经营管理、完成所负经济责任的参谋和助手,协助领导提高经济管理活动的效率、效果和经济性。 (三) 内部审计在企业资产重组、体制改革上具有保驾护航的作用 目前，许多国有企业为适应市场发展,力图寻求突破现有经营体制的时机,走股份制改造和上市经营的道路。国有企业，特别是中小企业的资产重组即将成为一种普遍现象,保全股东资产的任务日益重要,这时更需要内部审计为企业的改革、发展保驾护航。 在资产重组过程中,监控财产的安全、完整尤为重要。内部审计的事前介入,可以对账内资产进行彻底核实,验证资产的真实性,同时,也可以盘清账外资产的数量和价值,严格管理,防止在重组过程中账外资产的流失。而内部审计的全过程介入,则可以制止铺张浪费等行为,降低重组成本。企业改制后,将涉及到一些管理人员的提升和任用,对其实施经济责任审计,本着对管理人员负责和对股东负责的原则,查明经营、财务状况和资产保值、增值情况,就能确保资源的有效利用、资产的安全和遵纪守法,保护了责任人的正当权益。 三、现代企业内部审计存在的主要问题 近几年来，我国各类企业对内部审计的认识逐渐加深、投入力度逐渐增大，审计体制正逐步完善,审计工作正逐步规范化,审计工作方法正在探索新路,内部审计人员的培训教育也逐渐得到重视。但是,由于摆脱不了旧框架的束缚,与先进的国际审计理念和做法之间仍然存在较大差距。 (一) 内部审计缺乏独立性 国际内部审计实务具体标准的第一条即为“独立性”———内部审计师必须独立于他们所审查的活动。内部审计师在他们能自由地和客观地进行工作时是独立的。独立性可使内部审计师提出客观公正的、不偏不倚的鉴定或评价,这对正确实施审计工作是很有必要的。保证独立性的必要条件有二:组织机构、审计人员的客观性。 但就目前情况看,许多内部审计机构与纪检、监察合署办公。由于二者职责的不同,必然影响到内部审计的独立性。内部审计是在单位负责人的领导下,依照国家法律、法规和企业内部规定对经济活动和内部控制制度进行客观地检查、评价,并对其结果提出意见和建议。而纪检、监察的职责是对党员干部、行政领导进行党纪、政纪和违法、违规行为进行监督,以办案为主。组织机构独立性的丧失致使审计部门的地位十分尴尬,从而无法正常发挥其参谋作用。 此外,按照国外通常做法,为保证审计人员的客观性,禁止审计人员以任何决策制定者的身份参加所有的经营,审计人员只在计划、方案设计和改变经营过程中起到控制、评价的作用。但许多情况下,一些领导为体现对某项工作的重视,往往把审计人员列为决策咨询对策,从而无法保证审计的独立、客观、准确。 (二) 重监督轻服务 在日常工作中过多地强调审计的检查、鉴证和评价职能,经常要求审计做一些查错纠弊的项目,而在更能体现审计作用的经济责任审计、内控审计方面,所做工作不多,成效也不大。此外,有些审计人员在执行审计任务的过程中，总是觉得自己是来检查工作的,因此在言行上表现出一种傲气,动辄批评、教育。这其实是审计理念上的滞后带来的必然结果。
企业风险与内控机制关系研究会计论文
摘要： 内控机制是企业管理的重要组成部分，对于化解各种金融风险有着极其重要的理论意义和现实意义。目前，我国企业的内控机制并不健全，还存在着诸多亟需改革的问题。为此，我们要采取各项切实有效的措施，增强企业内控机制建设的实效性。
关键词： 企业风险 内控机制 理论 问题 对策
随着社会经济的不断发展，企业风险与内控机制的关系问题引起了人们越来越广泛地关注。近些年来，金融操作风险案件频繁发生，不仅给金融企业造成了严重的经济损失，而且严重地破坏了正常的市场经济秩序和金融秩序。内控机制是企业管理的重要组成部分，对于化解各种金融风险有着极其重要的理论意义和现实意义。从某种意义上讲，企业的内控机制状况直接关系到企业风险的高低。因此，企业要想避免或者化解风险，必须建立健全自身的内控机制。这就是企业风险和内控机制的辩证关系，在实践中，如何处理这两者的关系，将是企业面临的重要课题和难点课题。本文从企业内部控制的相关理论阐述、存在问题、应对策略三个角度，对该问题进行了深入的分析与研究，希望以此能为该项事业的发展贡献自身的力量。
一、企业内部控制的相关理论阐述
内部控制是指企业为了合理保证企业各项资产的安全、促进遵循国家法律法规、合理保证企业经营方针的贯彻与执行、合理保证企业会计信息资料的正确性与可靠性、合理保证企业各项经营目标的实现，促进企业实现发展战略而在企业内部采取的计划、调整、控制、评价等各项措施的总称。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。内部控制的内容非常丰富：在控制要素方面，它主要包括风险评估、环境控制、活动控制、沟通、监控五种要素;在控制程序方面，它主要包括事前防范、事中控制和事后监督三项程序;在控制种类方面，它主要包括内部会计控制和内部管理控制两种。在实践中，内部控制的作用非常突出，这种作用主要体现在：第一，它有利于保护企业财产的完整与安全;第二，它有利于保障企业生产和经管活动地顺利进行;第三，它有利于增强会计信息资料的可靠性与正确性;第四，它有利于保证企业方针的贯彻与执行;第五，它有利于为审计工作提供坚实的基础和保障。
在企业内部牵制制度的基础上，内部控制理论逐渐发展起来。然后，该项理论先后经历了内部牵制、内部控制制度、会计控制与管理控制、内部控制结构、内部控制整合框架、风险管理框架六个发展阶段。近些年，随着企业各类风险的不断发生，内部控制理论得到了人们的进一步重视和发展。
二、目前企业内部控制中存在的问题分析
现如今，国家有关部门出台了大量的政策法规，用以规范企业的内部控制制度。然而，总体而言，我国企业的内部控制体系并不健全，还存在着诸多亟需改革的问题。本文对目前企业内部控制中存在的问题进行了以下几项归纳和总结：
第一，企业内部控制的内部环境欠佳企业内部控制
只有具备了优良的内部或外部环境，其作用才能得到充分发挥。目前，总体而言，企业内部控制的.内部环境较差。这种内部环境的内容有很多，如产权制度、组织制度、内部审计制度、人力资源政策、企业文化、治理结构等等。在这些内部环境不存在或者比较恶劣时，企业内部控制制度即使再完善，其作用的发挥也无从谈起。由此可见，良好的内部环境是企业内控机制功能发挥的必要条件。因此，在实践中，企业的内控机制建设必须与企业内部环境建设同时进行，决不能避开内部环境建设谈内控机制建设。
第二，企业的内部控制体系不健全
对于企业的发展而言，内部控制体系建设是一项必然举措。然而，内部控制体系建设是把双刃剑。一方面，它给企业带来了实际的经济效益;另一方面，它给企业增加了相应的内部控制成本。在实践中，企业如果不能很好地处理两者之间的关系，就会给企业发展带来致命的打击。因此，企业应当严格地按照成本—效益原则办事，分析出最佳的内部控制点。一个高效的内部控制体系能降低企业风险、保证各项业务的顺利进行、保证决策目标的实现，这就是内部控制效益的重要表现形式。企业内部控制成本有直接成本和间接成本两部分组成。
一般而言，在建设的初始阶段，内部控制的边际效益会逐渐增加，此时，各类间接成本相对较低。但是，随着时间的推移，当内部控制建设达到一定水平以后，内部控制的边际效益会逐渐减少，而各类间接成本会不断增加。纵览我国企业内部控制体系的建设状况，它存在着内部控制体系不健全的问题。原因就在于它们违背了内部控制体系的建设规律。因此，企业必须对目前的现状有一个清晰的认识，采取各项有效措施，切实加强内部控制体系建设。
第三，企业的风险防范系统比较缺乏
现如今，企业所面临的市场竞争越来越激烈，所面临的经营风险也越来越高。在这种情况下，企业必须建立一套有效的风险防范系统。然而，目前我国大多数企业还将风险防范系统建设停留在口头上，风险防范管理意识较为薄弱，对风险缺乏敏感性。同时，大多数企业的风险管理也不够到位，未能建立健全一套切实有效的风险防范系统。除此之外，在风险发生以后，大多数企业也缺乏有效的应急机制。由此可见，在风险防范系统建设方面，企业还有很长的一段路要走。
三、目前企业内部控制中存在问题的应对策略分析
针对目前企业内部控制中存在的问题，我们可以采取以下几项应对措施：
第一，要积极优化企业内部的控制环境
在实践中，企业内部控制环境会受到诸多因素的影响，如企业组织结构、预算与财务报告、职工胜任能力与忠诚度等等。因此，我们要想优化企业内部控制环境，必须综合考虑各方面因素的影响。具体而言，我们应当做好这样几项工作：首先，我们要完善企业的组织结构。一方面，我们要完善企业摘要：内控机制是企业管理的重要组成部分，对于化解各种金融风险有着极其重要的理论意义和现实意义。目前，我国企业的内控机制并不健全，还存在着诸多亟需改革的问题。为此，我们要采取各项切实有效的措施，增强企业内控机制建设的实效性。
法人治理结构，使企业的股东大会、董事会、监事会、经理层各司其职，形成各有分工、职责明确、协调高效的运行机制;
另一方面，我们要强化董事会的主导地位，发挥董事会在内控机制建立上的核心作用。其次，我们要进一步提高员工与管理者的素质。内控机制是由人来执行的，而人的执行效果又是由其素质决定的。企业的内控机制需要全体员工的共同参与。因此，我们必须加强对员工与管理者的教育与培训工作，提高他们的综合素质，这是增强内控机制效果的必然选择和必要举措。最后，我们要培育良好的企业文化。企业文化是影响内控机制功能发挥的一项重要因素。因此，我们要想充分发挥内控机制的功效，必须培育一种良好的、积极向上的企业文化。在培育企业文化的过程中，我们既要培育企业的价值观，增强企业的社会责任感，又要积极地确立企业文化的创新机制，从而营造出一种安定、和谐、健康、有序的企业文化氛围。
第二，要建立健全企业的风险防范机制
建立健全企业风险防范机制是完善内控机制的重要制度保障。为了建立一套完善的风险防范机制，我们应当做好这样几项工作：首先，我们要加强风险识别和风险评估工作，建立完善的风险应对机制。在现实中，企业要及时了解外部环境及自身业务的变化状况，特别是经济形势、产业政策、融资环境、资源供给等方面的变化，分析出自身的优势和劣势以及外部风险发生的可能性，然后做出科学有效的评估报告，并建立一套完善的风险应对机制。其次，我们要建立一套切实可行的风险防范机制。在实践中，企业除了要承受各类无法控制的经营风险和财务风险外，还必须建立一套切实可行的风险防范机制，通过综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等措施，来实现规避和降低各类企业风险的目的。
第三，要加大完备性检验力度
内部控制建设是一个动态过程，在这个过程中，企业要依照全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本—收益的原则，加大完备性检验力度。这样做，有利于企业及时地弥补各项制度空白或者完善各项制度缺陷。进一步讲，企业要依据环境或业务的变化情况，不断修改或完善企业内控制度。同时，企业要依据新业务及其功能衍生的特点，重新梳理各项业务管理办法或业务操作流程，并积极地开展业务流程再造，保证内控体系的及时更新。重点关注企业的重要业务事项和高风险领域，使企业的内控机制与企业的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平相适应。除此之外，企业要强化岗位监督，从而保证内控机制的完备性。
四、结论
综上所述，企业内控机制建设是一项非常系统的工程。要想将该项工作做好，必须做好这样几项工作：首先，要对内部控制的相关理论有一个清晰的认识;其次，要对目前企业内部控制中存在的问题有一个准确的分析;最后，要采取各项切实有效的措施，增强企业内控机制建设的实效性。只有这样，才能充分地发挥企业内控机制的作用，才能切实地降低和化解各类企业风险。
参考文献：
[1]刘晓东.我国企业内部控制问题及其对策[J].保险职业学院学报.2009年05期
[2]黄齐朴.企业风险与内部控制[J].东方企业文化.2007年09期
[3]杨晓勇,孟波.企业风险与内部控制模式的构建[J].绿色财会.2009年10期
影响英语听力因素的分析论文
[摘要]本文研究了影响听力的主要因素，并且从影响听力的主要因素入手探讨了提高听力和理解能力的方法及途径。
[关键词]英语听力 影响因素 解决方法
听说在交际中占有重要的地位，人们的交流活动主要通过听说来进行，据美国保尔兰金教授统计，听在交际中占的比例最大，占人们日常言语活动的45%，听是人们在语言交际中的最基本的过程，只有捕获了信息，才能对信息做出反应，才能进行下一步深入的语言交流。
随着各类考试对听力测试的加强，人们对听力的重视程度也越来越高。那么怎样才能提高英语听力水平呢？我们首先要研究一下影响听力的一些主要因素。
一、语调和语流
汉字是象形和表意文字，单字单音，有阴平、阳平、上声、去声四个音调。英语是一种拼音文字，两者在语音语调上的差别很大。尤其是一些音在英语中存在，而在汉语中不存在。如：好多学生很难区分/v/与/w/的发音。
英汉两种语音系统在读音方面也存在着很大的差异，汉语中没有辅音结尾的现象，学生在学习英语语音时往往受母语影响，常出现词尾加元音、拖音的情况。产生语音迁移以及迁移程度大小与以下几个方面有关：（1）发音差别较大；（2）汉语中没有而英语中有的音。
二、音的变化
音的变化指的是英语单词在一个意群中的读音发生变化。音变主要包括连读、不完全爆破、增音、省音、同化等，这些音变的产生，对初学者的听力水平影响很大，因为初学者很难掌握这些发音规律。下面分别来讨论一下音变对听力的影响。
（1）连读同一个意群相邻的前一个词的词尾音常可以与紧接它的一个词的词首的音连起来读，这叫连读。它是一种很自然的滑音，连读必须是在同一意群中。主要有下面三种情况：
a．相邻的前一个词以辅音结尾，后一个词以元音开头，即：辅音+元音
b．相邻的前一个词以字母r结尾，后一个词以元音开头，这时，／r／要读出来，并与这个元音连起来念，即：r音节+元音
c．相邻的前一个词尾和后一个词的词首都是元音时往往可连读，即中间不停顿，听起来好像一个词，即：元音+元音
（2）不完全爆破
不完全爆破是指爆破音发音过程中失去爆破，爆破音的发音过程分为成阻—持阻—破阻三个过程，但是在有些情况下，这些爆破音在发音时只有前两个过程而失去破阻过程，叫做不完全爆破或者失去爆破，主要有下面几种情况：
a.爆破音中的任何两个音素相邻时,前者发不完全爆破音如:
She has a ba(d) cold.
b.爆破音在摩擦音前面时不完全爆破。如:
Irea(d) the book yesterday.
c.爆破音在鼻辅音前面时不完全爆破。如:
It ma(d)eme happy.
(3)省音。当单词中某个或某些音因受影响而不发音。
(4)同化。音的同化指的是一个音受到相邻的音的影响，使它变得与其相同或相似；或者两个音互相影响，变为第三个音。
三、播放材料的语速
听材料的播放速度会影响学生听的理解能力。在考试过程中，如果不能跟上朗读者的语言速度，学生就难以抓住材料的中心意思 。为此教师要对学生进行语速的训练，主要包括两方面：
(1)提高学生的朗读速度。如果学生语速太慢，就不适应较快的语速。
(2)多听适合稍高于学生语速水平的录音。
四、文学语言
文学语言往往要把表达的意思间接的表达出来，因而会影响学生对真正含义得理解，如明喻、暗喻、拟人、夸张、委婉语等。要克服这些文学语言在听力上的阻碍，就应该掌握英语当中的修辞手法。
五、同音词和多义词
同音词指发音相同意义不同的词汇，在听中，容易造成意义混淆。同音词由于发音相同而无法对单个词进行听力辨认，在口语交际中，解决这个问题的唯一办法是把握上下文的语言环境，因为只有语言环境能告诉听者该词的确切词义。在书面交际中，同音词对交流几乎没有影响，因为音同而形不同。多义词：一词多义是英语中常见的现象，也是影响听力的一个因素。有效的方法也是根据上下文的意思推测多义词的词义。
六、语音语调
学生自身的语音语调会直接影响学生的听力，普通话是中国人最容易理解的语言，一个讲普通话的`人肯定要比一个讲方言的人理解普通话更透彻。如果学生的语音语调不准确，不但使别人听着费劲，他自己对正确语音的辨别能力也会受到影响。因此，在教学当中要注意培养学生正确的语音语调。
七、技巧
掌握一些英语听力的技巧，会有助于听力的提高。因此教师要对学生听的技巧有意识的进行训练，包括：
（1）提高整体理解能力。
整体理解能力是训练学生抓中心大意的能力，要引导学生抓关键，抓中心。
（2）推断能力。无论是在日常交际中还是在考试中，学生都会遇到生词。因此，对生词的推断能力是学生不可缺少的基本功之一。为此，在教学过程中，应该把含有适量生词的材料给学生听，以此来培养他们语境断词的能力。
八、对所听材料的熟练程度
实践表明，学生对所听的到的材料越接近他们的生活，他们就越容易听懂。例如在《博学英语听说教程》第二册（复旦大学出版社）中有这样的习题：要求学生说出所听到的句子中所描述的人或者事物。
1．He is a person who maitains law and order. (a lawyer)
2. He is a person who helps you to lear at school. (a teacher )
因为学生对律师不如对教师更熟悉，因此，学生们对第二个题都能很快做出答案， 可是第一个就要思考一番。
九、英音和美音
英语语音语调最重要最常见的就是英音和美音，就语音的层面而言，学生必须了解这两种不同的读音。当然，学生应该把其中的一种作为学习的对象，但是，由于交际活动的复杂性，他们在实际学习生活中必然遇到不同的语音，这也就要求他们必须熟悉这不同的语音。因此，在教学过程中，教师要有意识的让学生去感受不同的语音，如有条件，学生还应该接触更多人士的英语发音。
总之，影响听力的因素是十分复杂的，提高听力水平就要首先搞清楚影响听力的因素，这样才能对症下药，找到解决问题的有效方法，才能更快更有效的提高听力水平。
参考文献：
［1］Barbara M.Strang A History of English［M］. Methuen Co.LTD. 1970.
［2］Daniel Jones. Sixth edition. An outline of English Phonetics［M］. EP Dutton co.
［3］J.Richards etal 1985. Longman Dictionary of Applied Linguistics. Longman LTD.
设计调查问卷：因变量就是你研究的问题，可以一个，也可以两三个，有几个因变量就决定了你后边要做几次回归分析。因变量最好设置两个值，例如是或否。这样就可以用二元回归分析，最简单。 发放问卷：问卷星或者其他问卷类app都可以，本科生问卷收集数目得100出头。用微信群、朋友圈等各种方式寻找被调查对象。 整理问卷：用电脑网页版导出你的问卷结果。打开excel，横排是你的问题，竖排是被调查者，把他们的选择都换成数字0-4，例如否是0，是是1。不了解是0，不太了解是1，了解是2、比较了解是3、非常了解是4，可以设置结果越好数字越大，比如否是是01，也可以设置结果越不好数字越大，比如是否是01。 回归结果分析： B为正值，则为正向相关关系。 B为负值，则为负向相关关系。 P≤0.01 显著性影响水平为10% P≤0.05 显著性影响水平为5％ P≤0.1 显著性影响水平为1% 论文第一章写研究背景、研究意义、研究方法和研究内容。 第二章写文献综述，可以写写国内写写国外，或者只写国内，存在问题，影响因素，措施等。 第三章写影响因素分析。 第四章写模型建构，建立回归模型，变量定义，描述性统计分析 第五章写实证分析，回归结果分析 第六章写研究结论与政策建议