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嗯，这个就让我来的吧。
互联网发展与线上问题
作者: 品途商业评论-Allen霍 来源: 联商网2016-02-05 08:45:57一、行业背景 我们习惯性的将2012年作为移动互联网的元年，整个商业模式的转变不再由纯粹的线上互联网或者线下传统零售店支配经济的发展，互联网化的商品销售远远没有达到中国整个零售消费市场的水平。除了消费习惯的养成，更多需要是便捷性和个性化的商品作为行业竞争的壁垒。90年代我们定义互联网的本质在于“联”上，这是人与信息的链接，通过一根网线来解决人对信息的需求和高效的匹配。这一行为是点对线的单项结构性发展。到了今天的互联网我们更加重视“互”的元素，互就是互动，实际性质主体发生了改变，所有信息的来源方式全部是人和人之间的主动产生，由人作为信息的发出点进行传播。这样的信息或内容的获取是通过一张生态圈网络有机的链接到一起，每个人都是这张网上信息的产出者，人们获取信息的路径更加短暂、更具备时效性、更具有传播性。人们对商品和服务的需求也就更加简单、易操作、被动意识逐渐养成，对待同一件事上不会浪费太多时间，促使工作或生活所需时间逐渐碎片化、静止化、高运转化。 传统零售行业通过对O2O模式的靠拢，有利的缓解网上电商和实体门店的竞争局面，同时互联网高信息获取的时效性和跨地域性即是互联网本身的优势，也是它的劣势，用户不能第一时间体验到商品本身的品质和增值服务带来的价值，只能通过文字图片的描述感性认知商品属性。O2O模式的到来也是对线上商品落地的最好选择，这一模式将对商品信息便捷程度、丰富多元的输出差异化服务和美好体验完美融合在一起，充分的调动用户的七情六欲，全方位满足用户对于信任和参与体验的感受！ 二、项目背景 从商品生产到销售的流通渠道以及到达消费者手中的时间来衡量最后一公里配送的解决方案。直到今天单纯的电商企业不单是平台化的竞争，更多是商品差异化、非标准化商品、统一销售服务、物流体系、仓储能力、组织架构、团队管理的竞争。线上的商品和服务也在逐渐的融入线下的体系形成O2O的闭环。 线上商品展示和支付方式在今天有跨时代的意义、线下的场景化消费和社交性商品交易是线上无法比拟的新消费模式。建立场景化的消费模式是唯一可以同线上电商抗衡的有力法宝。未来谁离用户越近，谁就能掌控用户心理，同用户发生关系，维系这种强有力关系的过程就是金钱不断涌入的过程。 物流配送的本质就是解决两大块：一块是“配”一块是“送”。针对配、送整理出一套可以落地实现的方法。 配送的意义；减少配送成本、满足时效性、管控物流企业仓储配送能力、优化地域物品分配机制、增强客户对商品服务体验程度。 电商企业解决最后一公里配送服务多半采取如下合作关系： 三、商业模式 1、物理体验店建立 场地设立 传统生意讲究地域人流的因素，绝对的商业区或居民区无疑对店铺的设立有至关决定性作用，他是获取流量的天然利器，选址要放在周边写字楼和居民楼附近位置，交通便利，最好是换乘车站，年轻家庭和白领工作集聚地段，周边商业配套完善，同行业竞争相对较少。体验店要求60-100平米，经营面积和体验休闲区域各占50%。 服务人群 单纯意义的物理便利店之间的竞争非常之大，将传统商品销售搬到移动互联网是大势所趋，不单纯赶时髦，而是让商品和服务更加简单便捷化。所以要走一条传统零售+互联网的道路。互联网的普及对象大部分是趋向年轻化状态，他们有扎实的互联网软件操作和网络付费信任习惯，也是家庭财富的绝对拥有者。对于年岁大的大叔大妈，他们时间相对较多，对价格敏感度高，对品牌依赖度较差，以价格为导向。对于培养互联网选品和付费有一定难度。所以服务人群设定在25-40岁间，消费力较强，对品牌有依赖感，有复购习惯的年轻人。 用户需求： 1、从地理位置这个层面上看；用户需要解决两个刚需，第一是需要在他活动范围的最近距离产生同等商品的优惠价格来驱动其购买行为，第二个需求是地理位置优越性和配送及时响应速度是用户考虑的重点。 2、从商品种类的角度来看；用户需要用即时商品来满足当下短时间里的物质需求，比如：买烟、调味品、买水、买饭等行为。这些商品都有 一个 共同的属性就是立刻马上发生，这样的商品作为复够率最高的商品来满足消费者需求，所以我们经常能见到传统商超的促销方案都是高频带低频，将低频次的商品放在高频次商品周围，来拉动低频次商品的销量。（低价带高价也是电商企业惯用的销售方式） 用户除了能在一定范围内的小店里买到标品，其实用户更喜欢买到品牌化的非标品，正是非标品的存在才给便利店带来更多利润沉淀。只有逐渐加大非标品和自营商品销售数量才是便利店最大利润所在。 3、从配送速度时效性上看；现在便利店都是通过“满送”活动来贯穿配送标准条件的，通过配送的时效性来解决用户对于懒和便利的理解，用速度衡量一个便利店给用户带来体验的好坏。传统便利店不单单从商品种类的优质性和差异化来满足用户，更多是提供更高效的配送服务来增加用户的粘性。 竞争风险： 我们再来看看传统便利店中面对的商业竞争。 首先，夫妻便利店；开店距离逐渐小范围化，店与店的距离越来越近商品同质化严重，作为商业写字楼或小区周边很容易就会发现在我们身边几百米处就会有便利店的存在，这些小店依仗天然的人流和地理位置来开展自己的业务，销售的商品都是从当地的批发市场直接采购过来，靠赚取差额来获得商品利润，房租和人员是他们重要的组成成本。 其次，品牌连锁便利店；这些便利店多数来自日本或国内，（ 7-11 、永辉、快客）他们不单单占据不错的地理位置而且店面平米数要大于夫妻便利店。商品的采购是由供应链后端直接供应，在采购成本和账期都有得天独厚的优势，完善的选品、物流、退换货机制使得这些品牌连锁店能够有效的控制住边际成本，在商品组成上有30%是自营商品，也就是自己的品牌，传统便利店的单品利润在20%-30%之间，自营品牌的利润可达40%-50%。统一的流程化管理和服务更是夫妻便利店所不具备的条件。 在O2O盛行的今天这些品牌店采用了场景化营销，不再单纯的在短时间内跟用户只发生一次买卖关系的消费。而是打造多种场景促发消费动机，放置了休闲区域给用户提供交流说话的场所，把流动用户变为堂食用户，在商品品类中，不单单出售预包装食品，还有自营的午餐便当和休闲加工食品，甚至在营业时间上做到了24小时，以及夜间配送模式。 解决方案： 第一，从店面上改造；装修风格上要跟传统便利店区别开，如装修用暖色系装修风格和轻音乐来营造购物氛围。建立体验专区，体验专区专门是给用户休闲娱乐的地方可以进食、可以交流，店内布设无线网络供用户上网所需，体验区内要陈列商家促销商品免费供用户品尝，反馈产品意见，能进行现场买卖的一定要立刻产生付费行为。 第二，从商品本身角度来衡量；便利店的商品组成有两大块，一块是标品、一块是非标品。标品就是无论是从网络上还是线下竞品中都能买到的商品，这类商品品牌化已经形成，大家对商品本身品质和价格有了解，唯一促使购买的动机就是价格优惠送货方便。往往这样的商品本身没有太多的利润，在购物频次中算高频次商品。非标品就是没有标准化的个性自营商品，这类商品本身品牌性不强，走量模式不适合这类商品，这类商品除了产品本身的质量过硬而且需要店内运营人员的推广和销售。 第三，增加高利润即时配送商品；如生鲜、果蔬食品这类商品本身受到保鲜程度的影响，可以和这样的电商企业合作做线下最后一公里配送的自提点，提供冷藏和保存服务，不但可以收一部分来自企业的费用也可以在用户取商品时带来其他商品的销售。如果处在居民区又有后端采购资源可以考虑某些生鲜商品自营品牌的销售。 第四，“抱大腿”；便利店能生存和增加收入来源还可以同专门解决最后一公里配送的商业公司合作，如快递公司。赚取代发包裹和代取包裹的服务费。这样就能通过这个方案吸引更多的用户到店，只要到店就能产生其他商品销售和服务。同大电商合作作为大型电商平台解决最后一公里的触角，直接伸向用户家庭，电商高性价比商品和线下销售价格同步发展。 第五，增加服务性消费节点；这个将是传统便利店转型的可行性动作，去跟社区服务的第三方企业合作为他们提供上门服务的场地。如美甲、按摩、洗衣、商品订购等服务来赚取服务费用和场地使用费用，为企业提供线下广告位进而使企业获得线下用户的入口。为服务类型企业做嫁衣，扩大自己的流量和消费数额。 第六， 微信 公众号和店员私人微信号的设立；O2O的核心不仅仅在于线上或线下对于商品和服务的一种展示及体验，更重要的问题是把控支付的方式，从哪里支付就能从哪里获得流量入口，这点是一定要思考明白的，如果把支付环节放在微信公众号里，自然就是线下为线上引流或者线上的商品通过线上下单，线上支付。然后线下取货或送货，这样的一套O2O模式就建立起来了。抢占支付入口也是BTA的重中之重，有入口流量就能衍生出其他生态圈。公众号的意义是汇聚更多小区周边的人，使他们形成社群，在网络上形成自己圈子，将有共同价值观的人通过商品也好、通过活动也好将他们聚集在统一的社群里。这里可以交流探讨小区中发生的事、生活中的一些感悟以及邻里间的一些求助等信息。同时，用公众号去管理和服务周边人群，把公众号当成客服和呼叫系统是再好不过的功能。 一旦信任体系和流量建立起来，微信上的自营商城就会发挥作用，用户直接在微信上下单，由便利店配送，时效、便利、多样选择立刻就可以发挥作用。同时自营产品将是这个体系中重要利润的组成部分。便利店是物业同业主桥梁和纽带作用，公众号第一时间发布物业的公告信息，让业主了解离家时物业的通知状态。建立私人微信号去管理服务用户也是一个重要的环节，利用朋友圈去呈现最近的活动和促销商品，微信本身就是基于熟人圈子去做的买卖交易，当有活动或新品促销的时候用户自然第一时间去响应这个动作，同时也可以通过微信通知用户包裹到店信息，让客户感觉自己东西有人保管，增加安全感。 第七，社群的建立；近年来社交性电商在电商领域中是一个后起之秀，人们对信任、圈子、兴趣、安全的需求逐渐增加。便利店作为用户在固定场所出入最多的消费区域，应该将该区域的人群通过微信群的方式去整合到一起，这样便于沟通管理服务和组织线下活动。社群作为离用户最近的互联网使用工具，可以短时间建立信任，拉近产品信息品牌和用户之间的距离，这里也是第一手能够拿到用户关注点和需求点的直接渠道，也是意见的反馈中心。更是微信公众号中活动、内容传播分享的渠道。同时，线上社群也是为线下社群去服务，体验区的建立是为社群线下聚会开展小型沙龙服务的场所。这里更加有凝聚力、有参与感、有互动话题。只要将有共同价值观的人群形成圈子，在圈子里去传播有价值的内容就能提高用户忠实程度，所以对商品销售和服务的时候就能迅速产生购买行为。 盈利模式： 经常性的听到好多人在说钱不好赚了，其实不是不好赚钱了，是经营者思考的方式没有随着社会的进步用发展的眼光去看待问题。一味套用原来的经验去执行新事物的发展方向，传统企业用的都是体系和经验指引现行企业发展，属于资源型经营战略。而互联网企业更多的考虑点放在了用户需求的把控上，将个性化和差异化作为企业间竞争的重要一部分。传统企业的思考方式注定同现代互联网商业逻辑不吻合，譬如商家为了抢占用户，用免费的形式来获取用户，这样的方式是不可取，其实免费也是收费的一种形式，只是这种暂时性的免费是要在短时间内获取更多用户，然后将用户进行付费管理而产生付费和利润。互联网有句经典的话叫“羊毛出在猪身上，狗来买单”它背后隐藏的逻辑无外乎就是告诉大家互联网企业本质的盈利不是靠商品本身盈利而是靠附加值和增值服务来提供差异化竞争来获取利润。 看一下怎么去盈利： A. 将大众消费者转变为会员制消费者；会员的呈现方式有两种：一种是充值满多少钱送多少钱，比如充值500送50元。另一种是年会员制，只要用户在我们这里是会员就能享受所有商品及服务的相对优惠折扣。比如，年会员是188元，到店所有商品都是9折。设计这样的会员制是放弃商品本身的利润去靠发展会员费作为店面的盈利模式，这样的好处是一旦你锁定用户，用户就不会去你的竞争对手那里去购物。然后再配合节日活动“满减、优惠券、红包、积分、分享、礼包、折扣”等活动，提高用户到店频次及下单数量，短时间拉升运营各项指标。 B. 自有品牌的建立；自有品牌作为传统线下店面利润的重要组成部分是替代标品利润的合理选择。未来将会靠品牌溢价来催生新行业的发展。比如在量级足够大的时候，将刚需标品贴牌生产做OEM。最能成为自有品牌发展的就是生鲜食品，因为生鲜这个行业本身就没有巨头性的企业，而且受到本身保鲜条件的限制，使得产地优势过于集中，非产地优势在运输和仓储环节受到瓶颈干预，所以价格水涨船高。如产地中的火龙果1元一斤，到了北方就5元一斤。这里面单从价格上就有一定区别，更不用说品牌溢价了，所以这些问题都是可以通过小店来进行合理化解决的。自有化品牌将在便利店最后一公里配送环节中起到至关重要的地位。 C. 陈列展示费用；收取第三方商品陈列和展示的费用，为第三方线上引流，线下体验，用户可以采取线上或线下自由付款方式。将便利店作为信息落地的入口，将异业信息通过店内外粘贴、展示的方式去收取一定的广告费和服务费。 2、中央仓库+闲散资源及时配送 在目标人群集中区域建立自己公司的配送仓储中心，这一方案是将面对面场景化营销置于商品销售的末端，将配送流程和快速响应进行全面释放，当商业模式与盈利模式受到行业本身局限时，就要考虑思维的转变和建立自己营销渠道的改变策略。用降低库存商品快速批发销售商品的手法增加现金流的储备，靠商品量级的转化、统一配送和管理、品牌共享的方式去降低经营中边际成本，提高效益。将商业模式和软性管理提升到营运的战略层面，用轻资产和节约型的手段去建立仓储和及时配送来提高行业的竞争壁垒，价格因素不再是客户考虑的唯一标准。 大规模的采购或为供应商提供销售或仓储渠道，一方面可以压低采购成本费用对供应商选择和合作上占主导资源性地位，把控退换货时间和供应商给出的优惠福利活动，进而拉升组织商户或用户活动中自主品牌形象以及零售市场同质化商品销售份额。一方面采取双方合作共赢的方式做长账期，用免费仓储的方式去代销售商品获取利润，并在一定时间内对商品进行结款结算。这些都是迎合供应商合作沉淀现金流的有利条件。另一方面，解决店面租金、人员费用、管理、采购、物流、服务等环节产生的相关费用成本。与此同时，配送响应速度成为这一模式的最大制约性。 解决方案： A、以中央仓储为连接点，做 B2B 的延展。将采购商品针对零售商户进行批发配货销售，结合商户体系在平台上进行下单，为全国商户进行商品统一配送和下单服务（深圳做试点进行MVP试错）对于商户来说，采购优势在于价格优势、及时配送、帮助商户建立微信公众号、商品购买入口以及支付入口。通过LBS技术用户直接可以搜索离他最近的便利店进行网上下单配送。用电商“满减、优惠券、积分、红包、礼品、折扣等优惠方式去刺激购买动机。未来规划是通过社区电商和及时配送来切入社区O2O。 B、以中央仓储为商品配送平台，利用闲散人力资源进行周边一公里配送服务。团购这样的商业模式被誉为O2O商业模式中的鼻祖，最具代表性的就是美团、 饿了么 这样的第三方平台，养成用户购买习惯的方式是通过补贴的方式去呈现，这样的平台如果不改变商业模式，单纯去靠补助或利用商品本身消费频次去获取用户成交购买是一定会死掉的，一直靠补助是永远见不到底的。作为第三方平台应该在中央厨房、统一的标准化商品、统一的服务流程管理、以及自己的配送团队上提高跟竞争对手的竞争壁垒。以中央仓储式为供货、生产、研发基地，招募闲散人力资源进行一公里的配送，也可以跟第三方的配送公司合作进行时效配送，如：达达、一号线、骑士等专门做配送的公司合作。销售渠道则是通过大型第三方平台（美团、饿了吗、口碑网等）以及地方性吃货社区及群落进行宣传。当消费者形成下单配送时，我们就有机会第一时间接触消费者，这时将我们自己的微信公众号、APP和优惠政策第一时间给予消费者并进行拉新动作，形成自己的生态圈。 通过商品交易环节，为商户和用户建立资金账户，平台化管理资金账户的提现时间，这样互联网金融的雏形就可以形成，平台针对商户和用户在一定时间里消费产生的金额以及交易商品进行大数据的统计，将统计的结果发给平台商家或用户，进而统计出消费者的购买习惯和商品使用的频次，针对新品的上线和推广可以更精准的传递到目标用户手中。 四、总结 无论是做互联网产品还是做传统店面经营，当今首先要考虑的就是用户思维、产品思维、迭代思维、创新思维、极致思维，将我们设计的产品和经营思路精准的定位到用户之中，考虑好我们究竟服务哪些用户？用户在哪里？用什么方式去获取用户？以及如何留住我们的用户？同时更要考虑我们本身项目同竞品的差异化和优势性，解决用户哪些痛点？这些痛点是真痛点还是伪痛点，价值本身的产生是靠商品还是靠商品溢价，用户满足的不单单是物质需求，更多要在精神需求上着手。 互联网五大核心要素：人、信息、内容、商品、服务。任何商业模式的落地和执行都是围绕这五点进行的，一个产品或是一个项目的好坏要处在社会发展的高速势头上，去用资源整合现有产业，把资源合理最大化配置。深度挖掘用户需求，解决用户痛点，将过去价格主导商品销售过度到以品牌、品质、物流、售后服务为核心销售目标，再由质量目标过度到体验性消费和差异化经营的新消费模式。2016年是互联网深入传统企业落地的一年。传统企业+互联网才是大兴之道，这时+互联网作为工具才能更好的服务传统企业，未来所有行业都将是大数据的行业，都在数据化运营的道路上寻找新的商业思路，在探索企业长期发展立于不败之地的法宝还需在路上寻找，以不变应万变。最后的胜利者一定是透过现象洞察人性本质的企业。
“互联网+”代表一种先进的生产力，将互联网的的成果融合于经济社会各领域之中很方便我们生活。以下是我整理的关于“互联网+”的 文章 ，欢迎大家阅读。关于“互联网+”的文章：“互联网+”伴随互联网而生 凡是能改变人类生活习惯的，都将会带给人们足够大的进步，火是这样，四大发明是这样，蒸汽机是这样，电是这样，互联网更是这样。如果说前几者让人类从原始形态走向现代文明，互联网则是把现代人类带进浩瀚无际的高科技文明。互联网正在高速融入千家万户，当人们做一道菜或者有点儿小疾病都要到网上查一查的时候，说明互联网已经成为影响大众生活的一种习惯。 无处不在意味着足够大的商机，互联网首先改变人们的生活习惯，接下来就是各种 商业模式 创造各种各样的基于互联网的公司。有的是线下模式搬到线上的转变模式，还有的是纯互联网模式，但无疑这些公司都是借助互联网来实现其公司的运营及盈利。如果细看，就会发现所有的互联网公司都有传统企业商业模式的缩影，都是一种类“互联网+传统行业”的痕迹在里面。 譬如，互联网+新闻形成门户网站，互联网+银行产生支付宝及余额宝，互联网+生活服务造就58同城及赶集网，互联网+医疗出现移动医疗。还有更多的行业这里不再列举，这些例子足以表明“互联网+”一直是整个互联网行业的常态，这种常态在移动互联网兴起以后变的更为清晰，美甲O2O、美发O2O及家政O2O等一大波传统手工业凭借微信及自搭的APP成长起来，“互联网+”成为这些创业型公司的显著标签。 关于“互联网+”的文章：“互联网+”最终+的还是人 物联网表面是万物互联，其实它是大数据、互联网、智能硬件、可穿戴、智能制造的合体。智能硬件能解决什么?一个简单的例子，北京的家用电表基本实现了智能，没用电费的情况下通过网络充电费，不出十分钟就能完成并显示到电表上，足不出户就能完成充电。看似非常小的一个进步，却改变了几十年的交电费习惯。 问题就在于，大中型城市现在已经实现了，三、四线城市还没有实现或者刚刚开始，等到县乡地区也实现家家智能电表，这是一个非常大的市场，仅仅是设备、施工、维护、服务这些就能创造成千上万的就业职位及上亿的财富。这只是用电市场的一个小点，电力产业更不用说，其他行业也可以此类推。但是这中间，若是没有互联网就无法实现简单的充电，这是一个互联网+电力公司的典型应用场景案列。 也就是说，互联网+不只是改造传统行业那么简单，主要还是因为它已经与大众生活息息相关，只不过以前的表现是隐形的。 譬如智能电表是国家一直在推动的“智慧城市”计划的产物，也可以归到智能家电的范畴，大众一般不清楚，也不需要搞清楚，只要能便捷的享受互联网+电力系统带来的智能电表的可以了。这个例子，可以看作是互联网+电力公司，同时也可以看作是“互联网+行业”，更是“互联网+城市”，而无论互联网+什么，最终互联网 +的还是人，是以互联网+各领域服务人人类为最终目标的。 关于“互联网+”的文章：互联网+人，+物，+物物 2015领袖峰会上杨元庆 总结 了互联网应用的三个阶段，即“人人互联网、物物互联网和业业互联网。”这个总结很形象，但后两者缺少人的属性在里面。没有了人类的主导，未来的互联网同样没有价值，因为互联网本身就是为人类服务的，即便到了“机器人遍地、人类大脑都嵌入芯片、寿命可达到1000岁”的几个世纪以后。将来万事万物互联，物与物的连接再智能，仍旧离不开人类的设计，人类大脑的使用领域也会不断提升，人始终会是互联网衍生的各种形态的主导。 说的有些远了，对于“互联网+”而言，从人的角度上看“互联网+”要加什么?首先，“互联网+人”改变人类的生活习惯，提供更好的生活服务;其次，“互联网+物”，让人们通过互联网来控制万物，甚至是动植物的生长过程。至于“互联网+”的“物+物”，人类将会以更高级的生命意识出现在这个生态中，以至于整个生态看不到人类的影子，就如电影《超体》中大脑100%应用以后，人类的生命已经不用通过生物体而存在一样，每个人都成为神一样的存在。 今天说的这些，有些过于抽象化与未来化。不过“互联网+”真正实施以后，最终要实现的确实就是不断的改变人们的生存环境。而在改变的过程中，各种商业模式、新的生产装备以及新的职业也让人们不断的升级。 各种行业无论通过什么途径实现“互联网+”的转型升级，最终人们就像使用智能电表充电一样解决各行业的问题，“互联网+”即物有所值。 关于“互联网+”的文章： 未来“互联网+”的十大趋势 每一个社会及商业阶段都有一个常态以及发展趋势，“互联网+”提出之前的常态是千万企业需要转型升级的大背景，后面的发展趋势则是大量“互联网+”模式的爆发以及传统企业的“破与立”。 趋势一：政府推动“互联网+”落实 “互联网+”是全国性的，各地政府都会提出建设主方案，然后招标或者外包给能够帮助企业做转型的服务型企业去具体执行。在今后长期的“互联网+”实施过程中，政府将扮演引领者与推动者的角色。 一是发现那些符合政策并且做的好的企业并立为标杆，起到模范带头作用;二是挖掘那些有潜力、在将来能够发展成为“互联网+”型的企业;三是结合各地实际情况，建立更新更接地气的“互联网+”产业园及孵化器，融合当地资源打造一批具备互联网思维的企业;四是引进“互联网+”技术，包括定期邀请相关人员为当地企业培训互联网常识，以及对在职员工的再培训等;五是资源对接，与各大互联网企业建立长期的资讯、帮扶、人才交流等关系，在交流中让互联网企业与传统企业相互交流，便于进一步合作。 趋势二：“互联网+”服务商崛起 接下来会出现一大批在政府与企业之间的第三方服务企业，这些企业可能会以互联网企业为主，但不排除部分传统企业也会成为“互联网+”服务商。其实从服务角度来看，传统企业转型为“互联网+”服务商也是一种转型。这是一种类似于中介的角色，他们本身不会从事互联网+传统企业的生产、制造及运营工作，但是他们会帮助线上及线下双方的协作，盈利方式是双方对接成功后的服务费用及各种增值服务费。 这些增值服务可能会是培训、招聘、资源寻找、方案设计、设备引进、车间改造等。初期的“互联网+”服务商是单体经营，后期则会发展成为复合体，不排除后期会发展成为纯互联网模式的平台型企业。第三方服务的涉及的领域有大数据、云系统、电商平台、O2O服务商、CRM等软件服务商、智能设备商、机器人、3D打印等。 趋势三：第一个热门职业是“互联网+”技术 “转型红利”期的第一个热门职业会是“互联网+”技术。由于社会及行业的需要，会催生大量的专业技术从业者。这个职业群体的构成包括成熟的技术人员及运营人员，还有更多的通过培训上岗的人员。从事“互联网+”服务商的工作，要求每一个人都有整体规划性思路，他们能够根据“互联网+整体解决方案”做事，然后再有一个具体而擅长的领域，譬如运营及技术等，通过不断的向下延伸而匹配到线下的传统企业中。甚至，“互联网+”服务商要为每一个企业配备数个服务代表，工作人员“驻商”或者“驻岗”，为企业提供一对一的服务。 趋势四：“互联网+”职业培训兴起 在“互联网+”这一轮热潮中，针对互联网+职业 教育 会兴起，可以具体细分到每个工作岗位的具体工作。其实这些培训还是互联网企业的职位，传统企业想改变企业架构，需要配备更多的专业技能职工。“互联网+”职业培训面向两个群体，一是对传统企业在职员工的培训，二是对想从事该行业的人员的培训。 趋势五：平台(生态)型电商再受热捧 在电商方面，平台型电商及生态型电商会广受关注，包括大型平台及地方平台，无论是淘宝、京东还是某地的小型商城，将会有更多的传统企业与其接洽。甚至这些平台会专门成立独立的“互联网+”服务公司，深入到企业内部。对于传统企业而言，在初期的转型实操上，更多企业会选择加入一个平台或者生态。一来可以从平台或者生态上积累部分资源并学习其运营模式，二来可以避免自搭平台运营失败的情况出现。加入平台或生态，也能更好的认知自身的资源优势与不足，通过与其他商家合作，了解整体产业链布局。 这有利于传统企业找到转型突破点，以后才能以点代面，企业自身也有可能发展成为一个生态。当然，平台或生态不只是线上的，线下的资源整合的一定程度，也能催生出平台。更多的平台或者生态出现以后，“互联网+”要做的只是生态与平台的连接，更有利于行业的整体升级。 趋势六：供应链平台更受重视 供应链平台会成为重中之重，专门设计和研究供应链的商家会成为构成传统企业新商业模式主架构部分的服务者，这是每一个接受“互联网+”的企业应该遵循的。企业及行业转型的根本是供应链的互联网化，也是供应链的优化与升级。对于一个传统企业来讲，人员架构可以变的像传统企业一样扁平，技术人员也都可以配齐，考核制度也可以效仿互联网企业，但是更底层的供应链改造是个非常困难的问题。 供应链涉及物流、现金流等各种维持 企业运营 的重要因素，很多传统企业在现在看来根本是无法改造的。传统供应链模式相对效率低下，互联网化以后的传统企业必定会受其拖累。因此，“互联网+”要求有一部分专门研究供应链设计及改造的专业人才站出来，为广大需要转型升级的企业服务。 趋势七：O2O会成为“互联网+”企业首选 O2O将会大受重视，O2O已经成为当前商业都在探讨的话题，只是O2O不算商业模式，只是一种形式，广大传统企业可以借用这种方式而进一步改造原有的商业模式。同时，作为连接线上及线下的新商业形式，会成为当前广大传统企业的首选，O2O相关的资讯公司及研究单位会受重视及热捧。 作为专业研究线上线下相连接的一种商业形式，目前很多传统的企业尤其是手工业已经从中找到了适合企业发展的模式，这种模式正是“互联网+”模式需要借鉴的。大量O2O企业的案例可以为传统企业转向提供 经验 ，也可以为互联网企业融合传统企业提供思路。接下来，O2O会是每个传统企业的必修课，也是线上企业必须研究的课题。 趋势八：创业生态及孵化器深耕“互联网+” 目前，全国的孵化器已经超过1200个，2015年会是孵化器的整合元年。同时，孵化器在接下来的发展中，将主推“互联网+”，传统企业融合“互联网+”的新模式企业将会与高新产业一样受到孵化器的重视。“互联网+”被作为政策推出来的另一个原因，是因为当前全面创业是时代，大部分 创业项目 或多或少都与移动互联网相关。智能硬件、在线教育、O2O等领域创业项目的火热，间接推动了新材料、传感器、集成电路、软件服务等行业的兴起，这些领域同样也出现了足够多的创业项目。 当前，围绕互联网的创业项目已经形成了一个生态，创业项目的关联性是一条脉络，这条脉络可以梳理与整合某些行业的全产业链;物联网是另一条脉络，这条线把智能硬件、可穿戴、生物医疗等领域连接起来。整个创业生态都是围绕移动互联网的，政府牵头推出“互联网+”政策，正是为了推动更多的 互联网创业 项目的产生。 趋势九：加速传统企业的并购与收购 互联网企业投资持股传统企业已经屡见不鲜，事实上传统企业投资或者收购互联网企业的案例也不在少数。在以往的传统企业转型中，入股与并购是传统企业互联网化最简单快捷的方式。这比传统企业高薪挖电商运营团队或者引入高科技人才更直接有效。 不要看互联网企业价值多少亿美元，市值500亿美元以上的互联网公司也就那么多，线下的资本要比线上多很多。大量的民间资本长期累积，过去这些资本都投银行、能源等传统行业，近几年来随着实体行业的萧条与不景气，这些手握大量资本的企业开始着眼互联网，很多专注互联网投资的基金都有传统企业的身影。线下资本投入线上，有利于民间资本的优化及再分配，“钱生钱”的投资模式如今已经走向病态，以P2P等巧立名目的民进非法集资还在与日俱增，如果这部分钱能够转投创业项目，将会更好的促进社会的整体转型。 趋势十：促进部分互联网企业快速落地 “互联网+”虽然更多的是互联网与传统企业的融合，其实很多互联网企业也在寻求切入传统市场，这些企业也需要转型。最鲜明的例子是当前数以万计的手机应用，这些APP肢解了PC互联网的市场，短时间内积累了超过千万甚至上亿的用户，但是缺乏更好的商业模式，简单的说就是找不到挣钱的来路。可能用户很多，活跃度也很高，但就是无法直接变现，或者用户的消费能力太差。基本上每一个APP都是某个行业或者其细分领域的代表，在线上无法解决的盈利问题的时候，这些商家都有落地线下的趋势。 如果说过去是互联网企业主动找传统企业，谈及的条件等方面会非常被动，“互联网+”则会让传统企业主动找互联网企业。譬如在“治霾”这个问题上，污染严重的制造业以及传统检测设备的商家肯可能都会找到互联网企业，以提供整体解决方案及产品合作方案。“互联网+”政策能够促成过去这些商家做不到或者不敢想的事情，这也算是将来一个趋势。 本文探讨的“互联网+”未来趋势，基本是政策、产业连接、创业及资本方面的，也是比较宏观的。在每一个行业以及细分领域可能还会有更多的趋势，但大体上都离不开社会及产业的大环境。其实无论身处哪个行业，在参考上述这些趋势之外，更要与自身行业相结合，可能会对企业将来发展有一个更好的预判。
全渠道零售业务信息系统能力框架构建论文
在日常学习和工作中，大家或多或少都会接触过论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？以下是我整理的全渠道零售业务信息系统能力框架构建论文，希望对大家有所帮助。
摘要：
在新零售发展境遇下，零售商全渠道管理势在必行，零售商应当同时整合线上与线下渠道资源，以增强顾客的跨渠道体验。实际上，信息技术是推动全渠道协同管理的基础，本文基于信息系统分析了全渠道能力框架，信息系统能力框架为零售决策者提供了全方位管理时应该考虑的能力领域的概述，有助于根据组织的个人情况制定，优先考虑和定制框架内的内部能力、外部能力与跨越能力，并可以作为推导各自实施路线图和全方位渠道措施的起点，从而构建有效决策。
关键词：
新零售；全渠道管理；全渠道融合；智能零售；
一、引言
2016年的“双11”网络购物节，阿里巴巴首次提出了“新零售”的概念，新零售意即以互联网大数据和智能硬件来重新构建零售产业的业态形式，在此之后，零售渠道的顾客触点增多，边界开始模糊，市场出现了诸多细分场景化的零售业态(杜睿云、蒋侃，2017)，比如友宝在地铁站创建了智能售货机，乘客通过智能手机扫描自动售货机的二维码下订单；AmazonGO的无人零售店通过机器视觉来识别顾客，并在顾客离开店铺时自动处理付款，而无需手动互动(Grewal等，2017)；拼多多将电商体验与社交活动结合在一起，产品可以由用户亲友帮助砍价，并且所有点击页面的用户都有机会获取邀请他人帮助自己砍价的机会。全渠道零售能为零售商和顾客提供各种好处，包括提高运营效率(Oh等，2012)、增加销售额(Cao和Li，2015)、改善顾客体验(Herhausen等，2015)、提高忠诚度(VanBaal，2014)和增强顾客信任(Cao和Li，2015)。
顾客们越来越期望随时随地使用零售，并为所有零售渠道和接触点提供一致体验(江欣，2017)，许多顾客同时交叉使用线上与线下渠道进行购物(马慧敏，2017)。例如，实体店内的顾客做出购买决定之前，经常使用智能手机收集额外信息，促使诸多零售商在店内提供免费wifi，而在网上购买产品的顾客往往期望能够在实体店中也能购买(施蕾，2014)。因此，零售商不仅试图在其渠道组合中添加新的数字渠道和接触点，而且还要将其全部整合到全渠道零售的无缝体验中。
毫无疑问，数字技术在零售业向全渠道零售转型中发挥了重要作用(王剑，2018)。随着信息技术的进一步发展，增强顾客与零售商之间的互动，Piotrowicz和Cuthbertson(2014)以及Gu和Tayi(2017)强调了信息系统在支持全渠道零售中的作用。目前研究尚未系统确定零售商必须开发哪些信息系统能力以在全渠道环境中取得成功，而本文提出全渠道零售业务信息系统能力框架，以期望对我国零售业全渠道转型提供一些可行性意见。
二、理论背景
(一)零售渠道的演进
在零售业初期，零售商将实体店作为单一分销渠道(齐永智、张梦霞，2015)。因此，顾客不得不进入实体店购物。随着时间的推移，零售商开始扩大渠道组合，并通过电话等其他渠道提供服务，直到近年来通过数字渠道，顾客可以通过不同渠道购买产品，例如B2C电子商务、O2O电子商务或社交营销解决方案。在大多数传统渠道中，零售商与消费者之间的沟通是单向的(Mohr和Nevin，1990)，而数字渠道促进了双向沟通。智能手机和平板电脑的出现也使零售商能够融入其顾客日常生活中(Rosemann，2014)。
随着互联网的普及和数字渠道的出现，零售业在过去二十年中发生了很大变化(Verhoef等，2015)。在过去二十年中，渠道主要被视为分销渠道，研究人员专注于确定每种产品类型分销渠道的适当组合(Black等，2002)。从更广泛的意义上讲，渠道充当分销渠道或沟通渠道，其可以被描述为零售商的联络点或与顾客互动的媒介(Neslin等，2006)。基于先前的研究，本文将渠道视为零售商与顾客之间的沟通渠道(Hosseini等，2015)。因此，渠道可以被分类为线下渠道(实体店)、在线渠道(在线商店)和直销渠道(实体或在线)(Verhoef等，2015)。而传统的在线渠道由于移动渠道和社交媒体等附加数字渠道的出现而大幅扩展(Verhoef等，2015)，可以分为能力性、社交性、社区性和企业性渠道(Straker等，2015)。
随着零售渠道的不断丰富，形成了丰富的渠道生态链，研究人员提出将重点放在全渠道管理上，这种方法试图以整体和综合的方式考虑所有渠道(Verhoef等，2015)。因此，全渠道管理可以定义为，对众多可用渠道和顾客接触点的协同管理，以使跨渠道的顾客体验和渠道绩效得到优化(Verhoef等，2015)。从顾客角度来看，如果产品可以在任何渠道购买，顾客也可以通过任何渠道使用同一优惠券(Beck和Rygl，2015)。从内部角度来看，如果顾客的定价和库存数据等数据在所有渠道上共享(Beck和Rygl，2015)，则说明渠道将被整合。
在过去文献中，对于更好地理解顾客的多渠道和全渠道购物行为进行了大量研究。例如，Venkatesan等(2007)分析了顾客多渠道购物行为的驱动因素。由于全渠道零售与创新数字渠道的'出现有关，Juaneda-Ayensa等(2016)通过检查接受和意图使用新技术来确定影响全渠道购物行为的因素。Gu和Tayi(2017)分析了顾客对零售商不同产品摆放策略的行为，即产品是专门销售还是跨渠道销售。此外，Gu和Tayi(2015)考察了零售商实施的不同退货政策对顾客行为的影响。
(二)能力框架
能力与企业的资源观(RBV)有关(Wade和Hulland，2004)。因此，组织拥有能够创造竞争优势和卓越长期绩效的资源(Hosseini等，2017)。当组织实施价值创造战略，而不是同时被任何现有的或潜在竞争对手实施时，组织就会获得竞争优势。而要做到这一点，资源配置必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的并且不可替代的(Barney，1991)。资源分为资产和能力，资产是组织可以使用的任何有形或无形的东西(Helfat和Peteraf，2003)，而能力是使用资产创造、生产或向市场提供产品的可重复行动模式(Wade和Hull，2004)。与有形资产相比，能力提供了对组织内不可转移资源和流程的理解(Dreiling和Recker，2013)。因此，维持竞争优势的能力是不可避免的(Helfat和Peteraf，2003)。
能力被分为运营能力和动态能力(Dreiling和Recker，2013；Pavlou和ElSawy，2011)。运营能力专门用于组织经常性流程，即有助于日常生活(Winter，2003)；而动态能力有助于适应和重新配置动荡环境中的能力，即应对能力(Hosseini等，2017)。因此，动态能力被看作是随着时间的推移而发展的高阶能力(Koch，2010)。
通常情况下，能力是通过能力框架构建的(Forstner等，2014)，具有相似特征的能力可以归入能力领域(Hosseini等，2017)。研究人员为业务流程管理(Rosemann和VomBrocke，2015)、创新管理(Hosseini等，2017)以及跨文化管理(Ang和Inkpen，2008)提供了不同领域的能力框架。例如，Rosemann和VomBrocke(2015)提供了一个框架，该框架沿着六个要素(即战略一致性、治理、方法、IT、人员和文化)构建了业务流程管理能力。在创新管理中，Dreiling和Recker(2013)提出了一个区分组织、个人、技术和流程能力的框架。
信息系统能力是信息系统研究的核心组成部分。在这项研究中，对信息系统能力展开了更广泛的观察。通过考虑先前研究并将其应用于全渠道零售领域，本文将信息系统能力定义为零售商组装、整合和部署信息系统资源以满足顾客需求并提供跨所有渠道无缝体验的能力。例如，McLaren等(2011)开发了衡量企业竞争战略与信息系统能力之间契合度的模型。Niehaves等(2011)通过区分感知、获取和转换能力为信息系统支持的业务流程变更提供了一个能力框架。
此外，信息系统能力可以分为内部能力、外部能力和跨越能力。内部能力是针对市场需求(例如信息系统技术技能或信息系统开发)的内部重点和发展方向。相反，外部能力是外部导向的，侧重于预测市场需求和理解竞争对手，如外部关系管理或市场反应(Wade和Hull，2004)。跨越能力指的是信息系统业务伙伴关系或信息系统规划和变更管理，必须结合内外和内外能力(Wade和Hull，2004)。
三、全渠道零售业务信息系统能力框架构建
全渠道零售业务信息系统能力框架，本文将其分为外部能力、内部能力与跨越能力。外部能力侧重于预测或响应公司外部的要求(Wade和Hulland，2004)，对于全渠道零售商至关重要，因为零售商必须获得顾客的需求、偏好和背景。同时，内部能力对于管理全渠道技术和处理全渠道数据至关重要(Wei等，2014)。而跨越能力集成了内外兼容能力，并且需要理解市场需求和内部能力(Hooley等，1999；Wei等，2014)。
(一)外部能力
顾客基本信息。获得基本顾客信息是大多数顾客与零售商互动的先决条件。基本的顾客信息源于识别数据(例如姓名、地址、出生日期)和描述性数据(例如人口统计、家庭结构、顾客分类)。基本的顾客数据可能会在注册过程中收集或基于特定的交互，可以通过传统市场调查的数据来丰富，例如关于顾客购买力的信息取决于他们的居住地。
顾客整合社交信息。顾客偏好受个人或社交关系(例如家人、朋友、同事)的影响。如今，这些关系中的更大一部分反映在社交媒体平台上的顾客连通性上，顾客使用社交媒体和撰写产品评论，彼此不认识的顾客可能会相互影响他们的偏好和购买决策，来自社交媒体的印象会影响顾客的线上和线下活动，顾客评论可以借助于情感分析来解释(例如自然语言处理)。全渠道零售商应该能够确定顾客在社交网络中的角色，了解他们的影响范围及其行为。顾客在社交网络中的影响可以通过使用不同的中心度量度(例如度数中心度、亲密度中心度、中间度中心度)来确定，通过分析顾客的社交图和个人资料信息，全渠道零售商可以更好地利用基于心理和行为的定位。
顾客情境背景。为了设计更合适的顾客互动，零售商必须能够感知个体顾客的具体情境背景(例如时间表、地点、心情、特殊事件)，相关数据可以通过使用智能手机或其他智能设备的硬件和软件传感器来收集。另外，就顾客授权而言，零售商可以考虑来自个人交互(例如电子邮件、聊天)和顾客的数字日历信息，以提供顾客的高度情境化的精准推荐。零售商可以结合使用不同渠道内顾客当前行为的交易数据，全渠道数据有助于了解顾客的计划、需求和偏好。在此基础上，零售商可以避免在错误的时间或地点与顾客进行互动，即可能会损害短期顾客体验或顾客关系的情况。
(二)内部能力
全渠道分析技术。在全渠道零售环境中，使用创新信息技术和处理大量异构数据至关重要。因此，员工需要掌握与全渠道零售分析技术相关的软件工具和技术。另外，他们需要有关数据分析和统计方法的知识。此外，由于全渠道零售商收集和处理个人数据，例如通过使用会员卡或通过跟踪在线商店的顾客行为，员工必须了解数据隐私性、安全性、所有权以及顾客对使用的期望，以建立信任的顾客关系。
全渠道数据集成和分析。全渠道零售商拥有并处理可能以结构化(例如销售点数据)形式提供的各种形式数据(例如顾客、产品、位置、时间和渠道数据)或非结构化形式(例如顾客评论)。在同质数据库中检索、组合、整合和构建来自不同来源的异构数据的过程是全渠道组织的关键挑战。一旦零售商掌握了全渠道数据集成，零售商需要适当的工具和技术来处理和分析大量数据。通过使用可视化、预测分析、数据挖掘、深度学习和人工智能等不同方法，零售商可以对市场形成有意义的见解。因此，零售商必须注意不要陷入典型的大数据分析陷阱，比如对低质量不相关数据或虚假相关性的复杂分析。
全渠道技术和基础设施管理。在全渠道环境中，零售商必须能够管理一系列新兴技术，如店内技术、交付技术、LBS技术或通信技术。其中，店内技术(例如交互式展示、虚拟试穿、自助结账解决方案)将成为商店体验的一部分，并有助于提供更多信息，以便在网上商店无缝购买产品，并减少闲置时间；交付技术(例如无人机、机器人、3D打印)有助于履行过程。基于位置的LBS技术在实体店内外提供本地服务能力；通信技术(如视频聊天、聊天机器人)有助于改善顾客和零售商之间的持续沟通。因此，零售商还必须能够运营合适的全渠道基础设施，以便利用这些技术及其相互作用。全渠道基础设施可以解决多个层面问题，例如协同使用新兴技术、网络通信、智能物件与其他业务系统(例如CRM系统)的数据连接与数据存储，因为数据需要存储在实时处理的集成数据库中。零售商还需要使用不同种类的传统数据库(如关系数据库、文档数据库和图形数据库)或新的数据集成架构(如数据湖)来存储数据。
(三)跨越能力
实时信息访问。全渠道环境下顾客可以连续在不同渠道之间切换，顾客与零售商的互动可以随时发生，实时信息的提供和访问是全渠道零售商成功的关键因素。第一，在所有渠道获得实时信息时，顾客决策可以得到促进，线上与实体渠道的产品可用性信息可以支持顾客的跨渠道选择，对订单进行持续的实时跟踪可实现更加以顾客为中心且便捷的送货服务。第二，从零售商内部角度来看，有关产品可用性、顾客行为、顾客状况和销售情况的实时信息有助于组织货物流通、市场营销和服务。第三，需要实时信息来提供个性化和上下文广告，服务和优惠(例如基于位置的广告)。因此，在整个顾客旅程中无处不在的实时信息访问是成功全方位渠道零售的先决条件。
需求智能推算。全渠道零售商需要能够自动推断和推理顾客的需求和偏好。通过利用不同的数据流和实时数据分析，零售商可以获得对顾客行为有价值的见解。例如，顾客需求可能通过与虚拟顾问进行对话分析，并借助联合分析等定量方法进行分析。对顾客需求的理解是长期顾客关系的基础，也是渠道开发、创新管理、广告投放等许多战略运营的决策支持。
个性化营销和服务。全渠道零售商需要根据顾客需求和偏好调整广告、优惠和服务的能力。广告和优惠应该在适当的时间进行个性化提供以达到最佳效果，例如在户外场景时提供O2O服务。此外，服务履行过程变得更加个性化和情境化，顾客可以选择最方便的选项，例如在某个特定时间送货上门。随着顾客管理关系的兴起，零售商必须提供更多个性化服务，尤其对于某些产品类别(例如电子设备)。
互动的智能自动化。未来，顾客与零售商交互的越来越多的部分将由人工智能来自动处理，例如购买咨询和售后服务。因此，全渠道零售商必须提供智能自动化，零售商可以提高运营效率，而顾客可以从持续服务水平中获益。例如，顾客订单可以通过智能物品(例如智能冰箱、智能洗衣机、智能咖啡机)来放置。智能设备一旦被顾客授权，可以自己充当顾客。因此，全渠道零售商需要能够成功与智能物品进行沟通，这些智能物品意识到其所有者规定的偏好。
互动渠道的便捷切换。全渠道顾客通过数字和传统渠道以更加互联的方式与零售商互动(例如在实体店中使用在线商店)。渠道选择取决于各种因素(例如个人计划、心情、天气)，并可能随时间而改变。因此，全渠道零售商需要掌握越来越多的渠道和接触点，以实现所有渠道之间的无缝切换，零售商应当消除孤立的组织结构和数据孤岛，管理来自所有渠道的顾客数据，以实现全方位的顾客视图并提供一致的顾客体验。
融入顾客日常生活。由于数字渠道以及智能手机和智能产品等数字技术的出现，顾客可以随时随地与零售商进行互动。现在许多顾客与零售商的互动都是在家开始的，智能设备的使用使顾客能够随时随地与零售商进行互动。此外，顾客希望避免时间闲置，并倾向于在途中适当情况下(例如在地铁、逛街等场景下)发起互动。因此，全渠道零售商应该认识到这样的机会，并且非打扰式地提供适当产品。
四、结论
数字技术在全渠道零售管理中日益重要，本文开发了一个信息系统能力框架，其中包括零售商在进行全渠道管理时应考虑的12种能力。框架包括3种内部能力(全渠道分析技术、全渠道数据集成和分析、全渠道技术和基础设施管理)、3种外部能力(顾客基本信息、顾客整合社交信息、顾客情境背景)以及6种跨越能力(实时信息访问、需求智能推算、个性化营销和服务、互动的智能自动化、互动渠道的便捷切换、融入顾客日常生活)。
本文的研究从理论和实践方面都带来了一定贡献。从理论角度来看，本文的能力框架通过识别和构建相关的信息系统能力，为全渠道零售知识的形成做出贡献，因为国内暂时还没有从信息系统的角度来考察全渠道零售能力框架。从实践角度来看，本文的信息系统能力框架为零售决策者提供了全方位管理时应该考虑的能力领域的概述。当零售商参与全渠道管理时，框架的能力可能会因相关性和重要性而异，具体取决于行业或组织的特性以及组织在全渠道管理中的进展情况。本文建议组织始终密切关注所有能力及其相互作用，以便在顾客购物过程中的不同阶段实现成功的互动。此外，本文所提出的框架有助于根据组织的个人情况制定，优先考虑和定制框架内的运营能力，并可以作为推导各自实施路线图和全方位渠道措施的起点，从而构建有效决策。
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从马云提出新零售的理念后，2018年上半年新零售出现呈现3种趋势：一种是线上线下加速融合，一种是社交电商凸起，一种是范零售品类的扩张。让传统实体商业与电子商务从厮杀仇恨阶段，走向了相互融合阶段，线下线下的零售也都看到了新的希望。商业是整个 社会 正常运转的保证，致力于从事这一行业，是经济需要，也是个人发展的需要。 线下线下融合发展的原因 1.从技术的角度来讲：语音图像识别、LBS、人工智能等技术的日趋成熟，为零售业提供了一种新奇高效的购物体验。技术的更新必然导致商业行为的更新，在整体消费总额不变的情况下，新的消费体验必然成为挤压争夺消费顾客的强劲力量，新生的90后，00后更是新奇有趣的拥趸者。 2.从产业发展的角度看：零售行业进入诸侯混战的年代，多样化的 社会 群体意识导致多样化的产品服务，构成了去中心化的 社会 网络，无论是购买者群体还是供应商，集中垄断程度变小且又有新进入者，如百草味、江小白等横空出世。 3.从商业成本的角度讲：线上获客成本激增，与线下人工成本相比，线上运营维护解读的成本处于较低的水平，通过低的获客成本结合高的线上运营效率，才能获取较好的盈利。 受疫情影响传统企业的实体店受到冲击而倒闭，线上网店如雨后春笋般出现。在零售领域上，消费者的注意力已从实体店转移到网络购物APP上，相伴而生的是体验感不足和到店体验需求所带来的的影响，想要满足消费者的需求就要实现线上与线下的无缝衔接，使得双方能够实现扬长避短，相辅相成的效果。 我们应基于消费体验的融合，通过结合互联网运营模式，实现消费者到店体验的优化，如新型门店样板-业态重构融合，品牌合作线下门店，无人零售业态。主要集中在范生鲜与3C家居生活品类，通过线上线下体验的融合，不仅培养了消费体验中的便捷感，而且线下购物体验感强，满足消费者追求自我品牌表达，彰显生活品质的需求。从产品上抓住痒点就是要给用户以新颖、趣味性和享受性。而这种痒点的触动，是需要心的服务与体验，让用户从使用产品到享受产品，提升粘性。注重突出消费者在融合发展中的重要地位，注重将线下整体布局技术与互联网技术相互融合。在消费者推动中建立全新的发展格局，保障传统零售与电子商务融合发展中，能为消费人员提供更多服务。 其次是基于供应链效率提升和渠道下沉的融合。以最小的交付成本获取最大的用户满意度。降低物流费用，减少传统零售渠道层级提升供应链效率，延伸到下游便利店，抓住终端消费者，获得更多的利润和话语权，如阿里零售通、百世店加和京东新通路等。 接下来是基于消费场景延伸的融合，在消费升级过程中的即时性消费场景。在碎片化时间里人们越来越追求自我满足，习惯即刻送达的用户无法忍受更长的等待时间。即时性消费能很好的抓住满足便利性的需求，让用户不自觉中形成习惯，如外卖、闪送到家。在闪送的模式中由即时性消费变为“刷牙式”的消费行为习惯，从而发展高客单价，高毛利的商品与服务，走出低毛利高成本的困境，将具有更大的市场空间。 据国家统计局数据显示，2020年全国实物商品网络零售额为97590亿元，同比增长14.8%，其占 社会 消费品零售总额的比重，也较去年上升了5.4个百分发点，涨幅是同期的近5倍。在疫情常态化下零售品牌经营绕不开线上线下融合，而在其道路上品牌面临一些共性问题，如线上线下仓储如何调动，畅销货如何线下推动，如何解决线下压货、渠道窜货问题。线下往线上引导帮助品牌实现线上线下数字化融合经营实现逆势增长成为我们应解决的问题。企业在融合线上线下发展中应利用大数据，企业多方协调互补及内部推广。 1.企业应充分利用大数据对线上线下销售融合契合点、优势互补现状针对性分析，做好消费差异性要素综合分析，通过大数据分析了解客户，提供更个性化的需求，建立以消费者的需求为核心的经营理念，提高企业整体销售成效，为企业现代化管理发展提供优势条件。在开发新零售要注重资源整合，建立完善的一体化资源支撑体系，进行全渠道统一仓库管理、配货，促使线上线下发展能获取良好的发展成效。 2.做好多方协调互补，商城经营和管理进行优化，重新定义一套内部结算机制。利用互联网的优势突破时间空间的限制，实现线上线下融合发展，实现协调管理发展目标；对各项重要资源深入挖掘，促使传统销售、电子商务发展优势有效补充，突出资源整合优势；注重强化资源整合价值为新零售工作多方位优化提供更多极具价值的保障。企业做好全局规划，统筹兼顾优化调整整体发展，对企业现代化和发展要求进行分析，明确新零售线上线下融合发展重要性的认识。 3.从企业整体发展角度出发对企业展开多方位改革，调节企业发展利益分配关系，这样便于对企业线上、线上展开全面管理。在企业内部推广中，要注重强化电商部门以及多个部门之间的协作融合，为线上线下融合创造更大便利。在科学化的保障机制应用中强化新零售线上线下融合发展应进行差异化分工，为销售行业提供更多高质量保障服务，为客户提供更多的高质量服务以及稳定的市场销售渠道。这样能促使市场客户获取更优质的消费体验，建立良好的竞争优势，在全 社会 范围中建立良好的形象，提升企业品牌形象。
在毕业论文的写作过程中，指导教师一般都要求学生编写提纲。从写作程序上讲，它是作者动笔行文前的必要准备;从提纲本身来讲，它是作者构思谋篇的具体体现。所谓构思谋篇，就是组织设计毕业论文的篇章结构。因为毕业论文的写作不像写一首短诗、一篇散文、一段札记那样随感而发，信手拈来，用一则材料、几段短语就表达一种思想、一种感情;而是要用大量的资料，较多的层次，严密的推理来展开论述，从各个方面来阐述理由、论证自己的观点。因此，构思谋篇就显得非常重要，于是必须编制写作提纲，以便有条理地安排材料、展开论证。有了一个好的提纲，就能纲举目张，提纲挚领，掌握全篇论文的基本骨架，使论文的结构完整统一;就能分清层次，明确重点，周密地谋篇布局，使总论点和分论点有机地统一起来;也就能够按照各部分的要求安排、组织、利用资料，决定取舍，最大限度地发挥资料的作用。有些学生不大愿意写提纲，喜欢直接写初稿。如果不是在头脑中已把全文的提纲想好，如果心中对于全文的论点、论据和论证步骤还是混乱的，那么编写一个提纲是十分必要的，是大有好处的，其好处至少有如下三个方面：第一，可以体现作者的总体思路。提纲是由序码和文字组成的一种逻辑图表，是帮助作者考虑文章全篇逻辑构成的写作设计图。其优点在于，使作者易于掌握论文结构的全局，层次清楚，重点明确，简明扼要，一目了然。第二，有利于论文前后呼应。有一个提纲，可以帮助我们树立全局观念，从整体出发，在检验每一个部分所占的地位、所起的作用，相互间是否有逻辑联系，每部分所占的篇幅与其在全局中的地位和作用是否相称，各个部分之间的比例是否恰当和谐，每一字、每一句、每一段、每一部分是否都为全局所需要，是否都丝丝入扣、相互配合，成为整体的有机组成部分，都能为展开论题服务。经过这样的考虑和编写，论文的结构才能统一而完整，很好地为表达论文的内容服务。第三，有利于及时调整，避免大返工。在毕业论文的研究和写作过程中，作者的思维活动是非常活跃的，一些不起眼的材料，从表面看来不相关的材料，经过熟悉和深思，常常会产生新的联想或新的观点，如果不认真编写提纲，动起笔来就会被这种现象所干扰，不得不停下笔来重新思考，甚至推翻已写的从头来过;这样，不仅增加了工作量，也会极大地影响写作情绪。毕业论文提纲犹如工程的蓝图，只要动笔前把提纲考虑得周到严谨，多花点时间和力气，搞得扎实一些，就能形成一个层次清楚、逻辑严密的论文框架，从而避免许多不必要的返工。另外，初写论文的学生，如果把自己的思路先写成提纲，再去请教他人，人家一看能懂，较易提出一些修改补充的意见，便于自己得到有效的指导。
我可以教你。
所谓商业模式，是指企业如何运用自己的资源以及外在的变量从而获得市场上的优势。在现代的管理学中，商业模式吸引了诸多学者的兴趣，并且对其展开研究。而商业模式概念的最初起源，是由上世纪90年代电子商务发展而来。当对很多获得成功的企业进行研究时，可以发现其商业模式是使其获得竞争优势的关键之处。对于商业模式的理解，可以从三个角度进行分析，一是从经济的角度，商业模式是探究企业如何获得持续性的盈利。比如说有些企业是通过直销盈利，但是也有企业通过广告盈利等。二是从运营的角度，也就是商业模式如何为企业进行内部的架构从而帮助企业创造价值。三是从全面战略角度，其中包括了消费者的定位，消费者的选择以及进入市场的渠道等。一般来说，企业对商业模式进行研究的过程中，会从这三个角度进行综合性的考虑。
实体店线上和线下销售同步进行的优缺点如下：
每个产品的推广都是分阶段的。
实体店线上和线下销售同步进行的优缺点如下：
网络营销论文参考文献
参考文献是在学术研究过程中，对某一著作或论文的整体的参考或借鉴。征引过的文献在注释中已注明，不再出现于文后参考文献中。按照字面的意思，参考文献是文章或著作等写作过程中参考过的文献。下面是我整理的网络营销论文参考文献，欢迎大家阅览。
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第一，建立科学、实战的营销组织框架，确立企业整体营销观念，使企业所有部门和员工紧密地协作，共同实现理想的经营业绩。 现代营销强调的整体攻防能力，当前许多企业的业务人员没有真正地组织起来，从而难以有效地进行市场开发和管理。这就象两军对垒抢占地盘一产，其中一方军队管理不善，组织不起来，没有像样的攻势或者抢到了地盘却没有能力固守，这样的军队必输无疑。可见，高层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用。因此，企业应当根据市场开发需要，建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系，通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程，将目标市场和市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来，充分发挥企业的整体攻防能力，最大限度地占领市场，实现最佳的营销目标。第二，树立辩证的买方市场观。 买方市场在给企业带来巨大的压力，产生激烈的市场竞争的同时，也给企业生产经营带来了良好的机遇。在生产资料和生产要素的购进方面，买方市场的压力只是施加给商品的卖方，而生产企业作为买方不仅没有压力，反而是大好的机遇，因为买方市场的压力，主要来自产品销售企业在采购时，处于买方的地位，可以充分享受买方市场的偏爱和优惠。在机电设备和原材料的采购上，企业可以充分“货比三家”地进行挑选，不仅可以讲质量，而且可以压价格。再者，买方市场带来的市场空隙，给企业提供了破土而出的希望，利用优质低廉的材料、机器设备生产高品质的产品，逐渐地适应买方市场，才能抓住买卖方市场带来的机遇，在市场竞争中求生存、求发展。第三，确立名牌战略。 当今的世界已进入品牌竞争的时代。它已成为企业进入市场的“敲门砖”，这是由于消费者对新产品的认识逐步加深，对选择产品的条件更为苛刻，这样就加剧了企业之间的市场竞争，因而企业必须在提高产品质量上下功夫、更好地满足消费者的需求。只有大家认可的名牌产品才可以成功。在我国，如彩电行业有“长虹”、“康佳”、“TCL”、“创维”，VCD行业有“爱多”、“先科”、“金正”、“新科”。经济专家们断言，从本世纪末起，我国商品市场的竞争将主要表现为名牌之间的竞争。 然而，当前有的企业尚未意识到品牌战略的重要性，只要看到别人生产什么，自己就生产什么，没有自己的特色，更没有自己的品牌，企业怎样创立自己的品牌呢？ 针对这个问题，笔者提出如下建议。一方面，要制定名牌战略；企业根据自己的具体情况，确立不同阶段的目标规划、可行性的实施步骤。另一方面把质量创新作为名牌产品的根基和企业的生命。企业创名牌应当在质量管理上下功夫，不能一味追求“上档次”、“高售价”。世界名牌商标就象征着高质量，如日本的“本田”，美国的“可口可乐”、“麦当劳”。再者，当今市场竞争的一个主要内容是科技竞争。在这方面，企业要通过技术创新，广泛采用新技术、新工艺、新材料 ，不断改进产品设计，开发新产品，加快技术改造的步伐，吸收先进技术，并予以创新。这样，企业的产品才可以走在市场前列，名扬中外的熊猫电子集团正是坚持科技开路而占领了巨大的市场份额。第四，制定合理实务的营销政策，充分发挥业务人员的促销作用。 人员推销是人类最古老的推销手段。人员推销是最直接的促销形式。当今的推销人员除了商品销售这一作用外，他们可以了解和熟悉顾客的需求动向，及时地向顾客提供企业的产品介绍以及顾客所需的各类服务，另外，业务人员还可以利用直接接触市场和消费者的便利，进行市场调研和情报工作，从而为高层管理人员进行决策提供依据。可见，业务人员在市场营销中占有举足轻重的地位。 一位著中的营销大师曾经说过，没有推销不出去的产品，只有推销不出去产品的推销员。可见，优秀的推销员可以推销任何产品，怎样才能培养出优秀的推销员呢？业务人员选择营销这项辛苦而艰巨的工作的重要原因就是基本动力。当前，国内的许多企业企图通过道德和思想教育达成发挥业务人员作用的目的。这种作法是无可厚非的，但企业必须明白，当利益不成问题，业务员才不关心利益。松下幸之助曾经认为资本主义国家所以能够繁荣，主要是利益原则在起作用，正所谓利益所趋奋不顾身。所以企业应当根据自己的实际，制定相应的营销政策，调动业务人员的工作积极性。第五，建立科学、高效的营销网络。 营销网络可以促进商品流通，随着市场经济的深入发展，企业营销意识的增强，网络也被赋予了营销推广的重要职能。企业应当转变传统的网络仅为销售渠道的观念，认识到当今网络对企业的重要意义。创立自己的营销网络，首先，企业应针对消费者的需求进行市场细分，其依据可以是地理、人口等。然后，企业根据市场的特点、企业的目标及营销资源的具体情况确定细分变量。最后，调动自己的营销资源，分配到分市场，加强各细分市场的联系，形成高效的网络。企业甚至可以先构筑自己的营销网络，再建设工作。如TCL集团在1992年进军彩电市场时，根本没有自己的彩电基地，他们倡导“有计划的市场推广”观念，大力筹建自己在全国营销网络，没有工厂找人代加工，硬是靠着网络，在各地进行强有力的市场营销推广，强立促销，奇迹般地在五年内跻身于中国彩电业三强之列，成为现代营销学“先有市场，再有工厂”的模式典范
连锁经营是近代产业革命带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。1859年，世界上第一家具有现代意义的连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”成立。此 后，作为一种新的经营模式和企业组织形式，连锁经营使得商品流通领域产生了一场翻天覆地的大革命，推动了整个流通产业的迅速发展和现代化进程。连锁经营已 成为全球流通业的主流。由于中国连锁经营的时间比较短，在经营管理各方面还不成熟，即使经过近些年的培养已有较大的发展，但很多连锁卖场管理水平往往落后于竞争水平的要求，短命 现象严重，经常出现“各领风骚三、五年”的情形，很难做成“百年老店”。这些都是国内连锁经营企业亟待解决的问题。连锁经营是通过无限复制，从而获得巨大的规模经济性和管理的高效率的。而事实上，尽管现在很多卖场提供的产品质量相同、功能完备，员工素质也一样，价格也相差无几，可表现往往有很大不同，卖场的氛围、服务水平、经营业绩上更是参差不齐。在面对国外零售巨头不断抢滩中国，蚕食鲸吞市场的情况下，经营者们看着自己不佳的卖场业绩与停留在低水平的卖场管理，更是感觉到了严重的生存危机，但他们为此而表现出的行为却又往往是手足无措，而倍感困惑。目前连锁卖场的经营困惑主要集中在以下几方面。1．赢利能力“没有利润，一切都是空谈。”《利润》一书的作者P.T.巴纳姆先生无疑给了所有企业的经营者一句关乎企业生命的忠告。世界上唯一不变的就是变化。随着市场格局的急剧变化，越来越多的中国企业面临着更为激烈的竞争和更少利润的巨大压力，价格战从来没有停止过，整个商业社会已基本进入微利时代。 国内众多连锁企业竞 相开店、抢占市场，形势看似一片大好，而事实上，很多连锁卖场赢利举步维艰。以中国连锁家电市场为例，如果除去被广大厂家深恶痛绝的进场费等相关费用外，很多连锁卖场盈利基本为零，甚至出现严重亏损,卖场的赢利能力令人担忧。在开店规模与开店数量都持续扩张的情况下，提高单店盈利能力的呼声越来越高，而且,理想中的状况应该是持续的赢利能力。虽然连锁卖场可以利用隐性盈利（如进厂费等）一定程度的来弥补单店盈利,但是,这种所谓的中国特色盈利模式生命力很受质疑,单店赢利能力的提升是连锁企业不可能回避的问题。2．营销力我们的时代是一个供过于求的时代，产品的生产已基本不成问题，顾客已成了稀缺资源，产品生命周期也不断缩短，消费者对产品多样性和特色化的需求越来越高，商家卖难问题突显。卖场营业额的持续提升，销售规模的不断壮大，一直以来都是店面管理人员梦寐以求的目标。从生产与流通的角度来讲,流通效率已远远落后于生产效率,如何将产品“流出去”,也就是如何将产品营销出去成为了最受经营管理者们关注的话题。因此，在买方市场下，如何持续提升卖场的营销力，解决卖难问题，尽快完成商品到货币的“惊险地一跃”，实现资本的顺利流通，甚至成为了企业家们“梦话里”的主题。顾客主权空前壮大，越来越像“上帝”，问多买少；营业人员不能进行有效的销售拦截，拦截技能停滞不前，成为了众多企业重点解决的课题，可结果往往是难尽人意，缺乏“一劳永逸”的宝典，营销力如何进行持续提升呢？成为了众多连锁卖场“心中的痛”。3．服务一致性复制，是连锁经营思想的核心。这不但要求连锁卖场之间的服务保持一致性，也要求连锁卖场内部的服务具有规范性和一致性。它对于维护卖场的统一性至关重要。连锁企业越做越大，卖场规模也越来越大，有些大的卖场动辄就是数千平米，员工数百人之多，管理的难度越来越大，运营标准的一致性越来越差，规模却不见效益。如何让每一位员工的心都融入企业的文化理念，在行为表现上都能体现出本企业独特的文化，并将其传导给消费者？这也许成为了一个不可能完成的任务，突破的瓶颈随着连锁卖场的膨胀日益明显，服务的复制往往是有形无神，甚而形神全无。4．卖场卖相卖场卖相是吸引顾客眼球的直接要素，是塑造店面形象的重要手段和表现形式，对实现商品销售的作用异常显著。卖场商品陈列管理、环境管理是构成卖场卖相管理的重要支柱。店面卖相是无声的导购员。因此，如何对连锁卖场卖相进行科学设计与维护，如何对卖场的规划布局、卫生、商品的陈列进行管理都很重要。5．员工激励任何人都不喜欢每天单调重复的工作，如果卖场员工像流水线上生产的机器一样，长期地面对单调重复的工作，他们自然会觉得枯燥无味，产生厌恶情绪和倦怠心理，从而员工积极性降低、店面气氛沉闷，顾客服务打折，从而严重影响顾客满意度和卖场销量。同时，面对微利时代，连锁企业为节省成本，各商家的人员编制不断紧缩，尤其难以解决的问题是，在双休日和传统节假日，人们购买需求旺盛，人流成倍增加，这为服务人员的工作增加了接待顾客的次数和劳动强度，也难免让服务人员顾此失彼，精神疲惫，对工作失去兴趣。如何打造职业的店面队伍，对店面员工进行激励，使他们从看似平淡无奇的工作中找到乐趣，让其快乐工作、享受工作、乐于工作；如何让我们的营业人员在某一工 作重复了无数遍之后，仍能精神饱满，激情澎湃，而非被动执行；如何让营业团队快乐执行，提升战斗力；如何让营业员全力以赴快乐工作，而非尽力而为。我们可以发现，在中国零售业竞争日益惨烈，微利时代的现代商业社会，恶劣的价格战只能造成两败俱伤，而无益于市场竞争的良性发展，提供良好的、有特色的产 品和服务将是企业获得竞争优势的利器。但随着科学技术的进步，生产力水平的不断提高，产品同质化倾向也越来越明显，从而服务制胜得到了更广泛地认可。因此，以上连锁卖场的经营困惑最终都主要落在一个方面，那就是连锁卖场的服务运营。当喧嚣已静，泡沫渐渐散去时，以传统低成本优势获利的连锁卖场如何迎接 新竞争环境下的挑战，如何通过更好的服务运营获得持久的竞争优势，获得持续赢利，如何将“持续赢利的服务运营”可以复制，将会是要解决的主要问题。
一.第三方物流成为现代物流管理的主流模式 物流外协第三方，即通常所说的第三方物流(英文为：Third—Party Logistics，简称3PL或TPL)是由相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。它通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品买卖，而是为顾客提供以合同约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付和谈判等。自上个世纪80年代以来，欧美国家的物流已不再作为工商企业直接管理的活动，常从外部物流专业公司中采购物流服务。如早在1992年对全球500家最大制造商物流主管的调查表明，有37％的企业采用第三方物流服务。1997年，主要的英国零售商已控制了94％的工程配送(从配送中心到商店)，其中将近47％的配送是外协的。在美国的一些主要市场上，3PL的利用率已经达到73％，还有16％的企业研究未来3PL的利用。此外，在国际物流方面也有物流服务外协的趋势。据荷兰国际配送协会(HIDC)的调查表明：三分之二的美国、日本、韩国等的欧洲配送中心是由第三方物流公司管理的。据中国仓储协会最近的一次调查：我国目前的工业企业的物流活动中，全部委托第三方代理的占被调查企业的52％，有 45.3％的企业正在寻找新的物流代理商。由此可以看出：物流外协(Outsourcing)已成为各个国家企业物流管理的主流模式。 二、第三方物流的利与弊 当今竞争日趋激化和社会分工日益细化的大背景下，物流外协具有明显的优越性，具体表现在： 1、企业集中精力于核心业务。由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家。为此，企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流等辅助功能留给物流公司。如美国通用汽车的萨顿工厂通过与赖德专业物流公司的合作，取得良好的效益。萨顿集中于汽车制造，而赖德管理萨顿的物流事务。赖德接洽供应商，将零部件运到位于田纳西洲的萨顿工厂，同时将成品汽车运到经销商那里。萨顿使用电子数据交换(EDI)进行订购，并将信息发送给赖德。赖德从分布在美国、加拿大和墨西哥的300个不同的供应商那里进行所有必要的小批量采购，并使用特殊的决策支持系统软件来有效地规划路线，使运输成本最小化。 2、灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。当科学技术日益进步时，专业的第三方物流供应商能不断地更新信息技术和设备，而普通的单个制造公司通常一时间难以更新自己的资源或技能；不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求，此时，第三方物流公司能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求，而这些服务通常都是制造商一家难以做到的。同样，第三方物流供应商还可以满足一家企业的潜在顾客需求的能力，从而使企业能够接洽到零售商。如美国赖德专业物流公司向一家床垫制造商西蒙斯公司(Simmons)提供一种新技术，使得后者彻底改变了自己的经营方式。在合作前，西蒙斯公司在每一个制造厂储存了20000到50000个床垫来适时满足客户的时尚需求。合作后，赖德在西蒙斯的制造厂安排一个现场物流经理。当定单到达时，该物流经理使用特殊的软件来设计一个把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后这一物流计划被发送到工厂的楼底，在那里按照确切的数量、款式和顺序制造床垫，并全部及时发送。该项物流合作从根本降低了西蒙斯对库存的需求。 3、减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。 4、提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。假如你是原材料供应商，而你的原材料需求客户需要迅速的货源补充，你就要有地区仓库。通过第三方物流的仓储服务，你就可以满足客户需求，而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。如果你是最终产品供应商，利用第三方物流还可以向最终客户提供超过自己提供给他们的更多样的服务品种(如提供本企业一时不能满足客户要求的暂时缺货、短时的仓储管理等服务)，为顾客带来更多的附加价值，使顾客满意度提高。