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公务员是各国负责统筹管理经济社会秩序和国家公共资源，维护国家法律规定贯彻执行相关义务的公职人员。在中国，公务员是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员。 公务员职位按职位的性质、特点和管理需要，划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别
公务员的录用原则是？公务员录用的主要原则包括公开原则、平等原则、竞争原则、法制原则、德才兼备原则，符合条件的国家公民可以凭自己的素质参加竞争，优胜者方可进入公务员队伍。详细内容请阅读下文。。(1)公开原则。公务员的录用必须面向社会，公开进行。录用政策和原则公开;需要录用公务员的部门、岗位及录用人员数量公开;报考的资格条件公开;招考的方法和程序及时间公开;考试的成绩、录用的标准和结果公开，以接受社会监督。(2)平等原则。凡中华人民共和国公民，只要符合规定资格条件，均有平等的权利和机会报名参加公务员录用考试。任何人都不得因家庭出身、个人成分、性别等非个人德才等素质问题，受到歧视或享有特权。公民是否参与公务员录用的竞争或出任公职，是一种权利，不是义务，可以享受，也可以放弃。(3)竞争原则。报考者能否被录用，取决于本人的政治、业务等素质。国家机关通过法定方法和程序，对报考者的政治思想、道德品质、文化业务知识和工作能力等，进行考试考核，并根据报考者的考试成绩和考核结果，择优录用。符合条件的国家公民可以凭自己的素质参加竞争，优胜者方可进入公务员队伍。(4)法制原则。公务员录用的标准、录用的方法和程序等都通过法律、法规的形式加以规定，各级国家行政机关都必须遵守。符合规定条件的公民经过考试考核合格后，与国家建立公务员权利和义务等法律关系。这种关系一旦建立，就受到国家法律的保障，非法定理由和法定程序不得变更或消灭。(5)德才兼备原则。决定报考者是否被录用，要从德和才两个方面来全面衡量。“德”是指政治思想表现和道德品质，主要内容包括：拥护并贯彻执行党的以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放的基本路线和各项方针政策，有较强的事业心和责任感，廉洁奉公，遵纪守法，作风正派，全心全意为人民服务等;“才”是指本领，主要内容包括文化水平，业务知识和工作能力。德才兼备的用人标准，是我们党和国家长期坚持并被历史证明行之有效的用人标准。国家公务员录用坚持这一标准，既是对党和国家干部人事工作优良传统的继承和发扬，也是区别于西方文官制度的一个重要特征。
1、具有中华人民共和国国籍。2、18周岁以上、35周岁以下。3、拥护中华人民共和国宪法;4、具有良好的品行。5、具有正常履行职责的身体条件。6、具有符合职位要求的工作能力。7、具有大专以上文化程度。8、具备中央公务员主管部门规定的拟任职位所要求的其他资格条件。
人力资源管理员工录用的原则有哪些
【答案】D【答案解析】人员录用的策略主要包括:①多重淘汰式；②补偿式；③结合式。其中，多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中达到一定水平，方能合格。
公共决策程序一般划分为公共问题的界定、决策目标的确立、决策方案的设计、决策效果的预测和决策方案的抉择等五个步骤。 公共问题的界定 公共问题的分析、界定是决策的起点。公共问题就是指那些已经影响到人们正常生活的社会问题。由于实际状态与社会期望、理想之间存在差距，导致产生了各种各样的社会问题。当决策者觉察到某一社会问题已引起社会广泛的注意和议论，这个社会问题本身也确实有解决的必要，并且也属于职权范围之内的事务时，决策者就会把它列入议事日程，作为公共问题进行研究处理。 决策目标的确立 决策目标就是决策者通过采取某项行动方案所要达到的期望效果。合理的决策目标应满足的条件有：①目标必须具体明确，有的放矢。②目标必须切实可行。决策目标必须立足现实，量力而行，超越现实生产力水平的目标是脱离实际的，不可取的。③目标必须系统化。这是由公共问题的复杂性、多层性决定的，要求决策目标也要形成多层级性与之匹配。④决策目标必须灵活可调，目标是针对未来的，目标的实现有个过程，而且问题的发展又具有不确定性，一成不变的情景几乎是不存在的。 决策方案的设计 方案设计就是针对公共问题，依据决策目标，设计实现目标的各种可能性方案的过程。这一过程被形象地称为“大胆假设，小心求证”的过程，也就是首先大胆设想，提出各种方案设计轮廓，然后对方案轮廓进行严格细致的具体化加工。 决策效果的预测 决策是面向未来的，其实施过程是不可逆转的，所产生的效果既可能符合人们的主观愿望，也可能背离愿望。这就要求决策系统必须搞好预测，对未来的决策环境情景及对象的变化要有所把握。通过预测，帮助决策者认识和控制未来的不确定性，把对未来变化的无知减少到最低限度。 决策方案的选择 方案选择就是对设计出来的各种备选方案进行评价、比较、权衡利弊，从中选出比较满意的方案。决策方案的选择有个标准问题，一般认为必须符合下列条件：决策方案要有利于决策目标的实现，体现出尽可能大的效益，实现决策目标所承担的风险尽可能小，方案要有可行性，方案实施后的副作用(即负面效果)尽可能少。选择决策方案是决策者的主要职责，为使方案合乎条件，决策者必须组织专家、学者进行可行性分析研究。
管理学中的决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。抉择的最优原则在现实生活中是不现实的，需要调查所有的信息，并且了解这些信息的价值，再制定出抉择的执行方案，并对决策的结果及时的预测。
一、多重淘汰式在多重淘汰式中，每种测试方法都是淘汰性的，应聘者须在每种测试中都达到一定水平为合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数排名，择优录用。二、补偿式补偿式中，不同测试的成绩可互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。三、结合式此方式中，有些是淘汰性，有些互为补偿性，应聘者只有过了淘汰性测试才可参加其他项目面试，某些项目测试成绩
一、多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得势数，排出名次，择优确定录用名单。二、补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表2—1所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4．75，乙为4．51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4．55，乙为4．61，乙为优。三、结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。【注意事项】在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1．尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位。 需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。2．减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。3．不能求全责备。人没有十全十美的j在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。
一、多重淘汰式多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得势数，排出名次，择优确定录用名单。二、补偿式补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不一样，录用人选也会有差别。假设在甲、乙两人中录用一人，两人的基本情况与考核得分，如表2—1所示。到底录用谁，关键要看不同项目的权重系数。 如果各考核因素的权重均相同，则甲综合得分为6，乙为5．9，甲为优；如果突出技术能力与政治思想水平，则甲综合得分为4．75，乙为4．51，甲为优；如果突出学历与组织领导能力，则甲综合得分为4．55，乙为4．61，乙为优。三、结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。【注意事项】在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：1．尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位。 需要，符合应聘岗位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。2．减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。3．不能求全责备。人没有十全十美的j在录用决策时也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。
人才录用决策的程序 (一)补充完善人才录用的标准 企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。 甄选阶段的申请表审核与录用进行决策分析的过程基本一致，他们的区别是：*，后者比前者更复杂、精细;第二，前者的基本目的是淘汰不胜任者，后者的根本目标是找出可能存在的胜任者。 (二)整理甄选流程获得的数据 在审视并深入理解了录用标准后，需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。 1、综合加权法 是一种*简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，*后根据结果做出录用决策。 2、立即排除法 是在分别计算出各项胜任特征的综合分值后使用，如表2-10。企业在采用该方法进行录用决策分析时，应全面掌握所有候选人实际测量总分值的得分情况，根据录用策略的要求，做出具体的规定。比如：规定8项胜任特征中有3项达不到录用标准分值的，视为不合格;如果有2项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分10%的，可视为合格;如有1项达不到要求，但分差没有超过该项指标总分15%的，可视为合格。 限于企业主客观情况的多样性和复杂性，实施这种录用决策方式时，录用决策者之间往往不得不对人才录用标准或质量要求作出必要的妥协。 3、能位匹配法 也称能位匹配技术。“能”即人才及其本身的能力素质，“位”即工作岗位。能位匹配不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，也可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。
以人为标准。既从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在该项职位上得分都最高，结果因只能选择一个而使优秀人才拒之门外。职位为标准。既从职位的角度出发，每样职位都挑选最好的人来做，但这样可能导致一个人同时被好几个职位选中。以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和以职位为标准均有欠缺，因此结合使用，这两种方法，双向选择，这样的结果有可能并不是最好的人去做每一项职位，也不是每个人都安排到其得分最高的职位上去，但因其平衡了两方面的因素，又是现实的，总体看效率是好的。