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您好，看到您的问题，我也有类似的感触，无论是在政府或者是在企业、组织、团体都存在这样的问题。对第一个问题，我认为在政府部门出现的问题最为显要，我认为主要的原因就是缺少相对的监督管理职能机构，缺少相应的制衡法律法规。对第二个问题，我的个人观点是不需要有太多的理论，只要两点确定了就会有一个好的开始了，而且您的问题是一个社会普遍存在的问题，我们所谈论的仅仅都是理论在中国这片土地上，西方的管理理论不一定都适合我们的。我认为两点可以先期确定下解决问题的关键因素：一、加快政府职能部门的改革力度和速度。二、健全相应的法律法规。解决了以上两点一切都会顺理成章的延续下去，这两个问题解决不了一切都解决不了。行政管理事物不同于一般性的企业管理，它所涵盖的范围太大了。
决策是指企业管理人员在调研分析的基础上，为解决某一问题而制定行动方案并在所有备选方案中择优的过程，决策贯穿着管理的全过程。管理的其他职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，而且是先有决策后有其他职能。在很大的意义上，决策就意味着领导的成功与失败。尤其是在市场经济条件下，企业决策的正确与否成为企业兴衰成败的关键。 一、决策的常见问题 脱离实际的决策。在企业中脱离实际的决策主要表现在脱离企业的外部环境、脱离企业的基本目标和脱离企业的内部条件。脱离实际的决策通常发生在企业高速成长的时候，由于企业发展过于顺利，很容易导致企业的管理者对外部环境、企业目标、内部条件做出过于乐观的估计，制定出过高的发展目标。企业管理者忽视了决策的环境因素、资源因素，做出了盲目的判断，另外，管理者自身的经验、素质，团队的协作能力等均出现了问题，没有对决策进行追踪和及时评价，导致不可挽回的损失。 过高的机会成本。决策就是一种选择，决策就不可避免地会发生机会成本。科学决策的含义不是消灭机会成本，而是把决策的机会成本尽可能地降低到最小。但是对于许多组织、特别是对于许多企业来说，机会成本的观念依然非常淡薄，机会成本过高仍是一个普遍存在的决策错误，其原因有很多，例如，机会成本过高是一种隐性的决策错误，决策者往往无须为此承担责任，因而决策者不会很关心决策的机会成本；机会成本的评估取决于管理者能提出多少备选方案以及能否正确评价各个备选方案的利弊得失，而不少的管理者缺乏这样的能力；某些业已形成的管理风格或管理文化导致管理者不去认真地分析决策的机会成本，比较典型的情况是管理者已经习惯于凭借“估计”、“大概”等非理性判断进行决策。 互相冲突的决策。组织内部的各项决策是一个互相联系的整体，目标决策与方针政策决策、方案决策之间，各项目标、各项政策、各个方案之间、各个部门的决策之间都是互相影响的。但是，在各类组织中，我们却不难发现人们孤立地对待各项决策，导致决策互相冲突。出现这种情况的原因就是，局部利益被置于整体利益之上，管理者之间缺乏沟通，管理者不具有系统观念或系统解决问题的能力。互相冲突的决策不仅仅是局部决策优化和整体决策优化的矛盾问题，更重要的是它会引起和激化组织内部的各种冲突，带来破坏的后果。 二、防止决策失误的方法探讨 防止非理性决策的方法：集思广益法。 集思广益法有多种形式，其中一项就是制度性的集体决策。由于“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格。有利的一面是群体决策能够集思广益，在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。群体决策在复杂情况下有助于提高决策质量，有效防止个人或单方的专断，有利于保证和维护合资企业的整体利益。但是群体决策也有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。管理者往往以一致同意作决策，而不愿意承担“这是我做的决定，我来负责”的责任。首先，群体决策有一种“默会偏好”。也就是说，某一群体在开始的时候就会对某个人或者某个决策存有好感，并且在以后逐渐地接受它。这样在以后的讨论中，即使有更好的观点出现，也未必能够引起群体的重视，他们往往是在找理由推翻它，以此来证明当初大家认可的观点是正确的。换句话说，以后出现的意见都成为了群体证明最初观点的反面材料。如果成员的背景比较单一，所拥有的信息和掌握的技能也受到一定的局限，即使是背景互不相同的几个人，在进行群体决策的时候也避免不了“默会偏好”的倾向。其次，集体决策在利用选择信息的时候往往忽视了一些仅仅被某个成员所拥有的宝贵信息。因为他们更倾向于照顾大多数人，大多数人都知道的东西似乎就错不了，而且多数人都知道的东西就会从很多人口中被说出来，并且被认同。而对于极个别人的信息和资源，往往因为其势单力薄，说出来别人不知道，在大家都对即将开创的企业雄心勃勃的时候，往往根本不把这种极个别信息放在心上。尤其是在进行创业决策的时候，即使考虑了这些极个别的信息，但是往往没有真的被使用在决策中。这样，一些信息和资源并没有真正被团队所共享，更谈不上很好地利用了。 怎样才能尽量不让群体决策产生偏移呢？ ●在决策成员组成上尽量存在差异性，选择不同背景和经历的人参与决策，参与决策的人应是利益相关者； ●构筑多元化的监督力量，主要监督力量应该由上级监督、同行同级监督、公众民意监督、纪律法律监督和媒体监督共同构成； ●对于过失者的问责，一是向行政主管者问责，行政决策者必须对决策的失误负责；二是对参与决策的论证机构和专家进行监督和问责。要确保责任追究的法治化、民主化和科学化，同样需要完善一系列的标准和程序，建立健全相应的制度。 加强决策执行中的基层员工管理。人才决策失误是导致企业成败的一大原因。决策失误包括录用失败，没有挑选出合适的员工；管理员工时，忽略员工的个人情感。企业如果将人力资源作为一个整体来管理，而不明白人是有个性的，工作将很难落实到实处。 ●决策执行中出现的主要问题有： ●没有使员工明白企业制定的目标，将很难保证目标的实现； ●没有使企业中的员工了解其职责，职权范围及与其他人的工作关系； ●没有定期检查员工的工作绩效及个人潜力，无法使其个人得到成长和发展； ●没有协助员工提高个人素质，为企业后期发展奠定基础； ●没有恰当及时的鼓励和奖赏，无法提高员工的工作效率； ●无法使员工从工作中得到满足感。 而现代企业管理中经理与员工的关系至少应该具备如下特征：共同创造；彼此信任、尊重；听从合理化建议；共享成果。 决策执行的程度，执行的质量一定程度上取决于员工对决策的认同感。对现代员工而言，工作本身已不仅仅是为了生存，更重要的是为了实现自身的价值。这个价值就是员工自身价值体系中所推崇的那部分价值。如果员工对决策结果不认同，这项决策就是“要我工作”，如果对决策结果产生认同感，这项决策就会变成“我要工作”。对于员工价值体系的辨别可以采用沟通法、观察法加强了解，以积极做好对员工价值体系的管理。 ●完善工作流程：完善的工作流程可以使员工养成良好的工作习惯，这些习惯有助于员工培养责任心。 ●完善企业文化：将公司所追求的价值体系，明确告诉员工，让员工了解工作的全部，给其充分的思考时间，使其明确工作目的和方式，着重在工作成果而不是过程，促进员工价值体系的上升。 ●员工的激励因人而异，要奖惩适度，追求公平性。 ●要奖励正确的事情，比如说奖励是彻底解决问题而不是只图眼前的利益；奖励要承担风险而不是回避风险；奖励是有质量的工作而不是草率的工作；奖励是使事情简单化而不是复杂化；奖励忠诚者而不是跳槽者等等。 正确利用决策分析工具。企业决策者必须加强学习，努力掌握现代决策技术，不断提高决策水平。如五种竞争力量模型、环境扫描技术、SWOT分析、BCG模型就是企业战略决策中常用的几种分析工具，这些分析工具可以帮助管理者从混沌中找到前进的方向和解决问题的方法。 五种竞争力量模型是波特运用传统产业组织理论中的SCP框架构造了企业竞争战略的基本分析工具，该模型以企业所处的市场环境为出发点，分析了进入威胁、替代威胁、买方能力、供方能力、产业现存竞争者的竞争等五种竞争力量，是企业制定战略的有力的分析工具。 五种竞争力量作用模型 环境扫描是指仔细地研究和分析社会、政治、经济、生态及事件的变化，以寻找影响行业变化的驱动因素，把握行业的未来发展趋势。 SWOT是由优势、弱点、机会和威胁组成。SWOT分析的目的是清晰地了解公司的资源能力和缺陷、公司所面临的市场机会和外部威胁，并制定与之相匹配的战略。 BCG模型是定性分析与定量分析相结合，帮助企业确定各项业务的最佳战略组合。 分析工具的共同特点是在解决决策问题时，建立起一个分析框架，或者说将决策模型化，这对于解决复杂的决策问题是一种有效的途径，防止决策的主观随意性和片面性，有利于实现科学决策。
招聘测试与面试是人员招聘录用工作程序的重要组成部分，也是招聘录用工作的进一步展开。这一阶段共包括七个步骤。 一、组织各种形式的考试和测验 考试和测验内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍。一般而言，此项工作涉及下述几个方面的内容： 1、专业技术知识和技能考试 2、能力测验 3、个性品质测验 4、 职业性向测验 5、 动机和需求测验 6、 行为模拟 7、 评价中心技术 通过对应聘者施以不同的考试和测验，可以就他们的知识、能力、个性品质、职业性向、动机和需求等方面加以评定，从中选出优良者，进入到面试候选人的范围。 二、最后确定参加面试的人选,发布面试通知和进行面试前的多项准备工作 1、确定面试考官 面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。但是，无论什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观地对每位面试者作出准确的评价。 2、选择合适的面试方法 面试方法有许多种类，面试考官应根据具体情况选择最合适的方法组织面试。 3、设计评价量表和面试问话提纲 面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价量表和有针对性的面试问话提纲。 4、面试场所的布置与环境控制 要选择适宜的场所供面试时使用，许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。 三、面试过程的实施 这一阶段是面试工作程序中最主要的环节，它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作。实际上，面试过程的操作质量直接影响着人员招聘与录用工作的质量。 四、分析和评价面试结果 这部分工作主要是针对应聘者在面试过程中的实际表现作出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。 五、确定人员录用的最后人选,如有必要进行体格健康检查 1、做出录用决策 在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。 测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价员会议进行的。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价员们就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，然后作出最后的录用决策。这里需要注意的是： （1）如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。 （2）组织应该尽可能地选择那些与企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得，相对来讲，一个人的个性品质是难以改变的。 2、决策的准确性 个人差异为人员选择提供了理论基础，选择过程的目标在于利用个人差异挑选那些更具有某种特性的人，这些特性被看作是干好工作的重要因素。工作分析是整个选择过程的基础。在此基础上，选择一个或一个以上敏感、相关、可靠的效标；同时，选择一个或一个以上与效标有某种关系的预测因子（如个性、能力、兴趣的量度）。对预测因子的选择应以工作分析信息为依据，这种信息可提供哪一种预测因子最有可能准确地预测标准绩效的线索。当我们把预测因子作为决策的依据时，可从正确决策的比例评价预测因子的作用。 这一模式简单、易懂，它只要求把根据预测因子所作的决策划分为两个或两个以上相互排斥的类型，对效标数据也作类似的分类，然后对两组数据进行比较。 决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策之比。 六、面试结果的反馈 人员选聘与录用工作的每个环节都包含两个方面的结果:录用过程和辞谢过程。录用过程是指应聘者在应聘过程中逐步被组织接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰，二者是同时延续和完成的。 面试结果的反馈有两条线路，一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门。二是逐一将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”,对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。 七、面试资料存档备案 最后，将所有面试资料存档备案，以备查询。至此招聘测试与面试工作全部完成，重新回到人员招聘与录用的程序之中。
如果是用人单位的话，对于这个问题首先要确定职位空缺，招聘的方式（外部聘用还是内部提升），然后就是确定招聘者的基本要求，然后就是发布招聘信息，最后就是面试。 面试的时候一般都会问很多问题，有可能自己认为和这工作毫不相干的问题，但是面试的人也很有可能会问道，因为他要从侧面去了解你这个人，然后会填写应聘登记表。 如果面试通过了一般有的企业还会有一轮复试，复试的时候一般就需要拿出一些对于企业来说有价值的东西了，至于说是什么东西吗，这个行业性质不一样，所以要求也不一样了。
现在好多都要过笔试，然后再过两道面试。
由HR和经理。外企的人员录用主要由HR负责面试，再筛选出建议录用的人才，交给经理，和经理共同决定人员的去留。也就是说HR在去留问题上起着至关重要的作用。HR是人力资源，全程人力资源管理，又称人事。比如职员的考核，职员的薪酬，职员的调动等。HR也是为实现一定的目标，对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核、奖惩等一系列的管理活动。外企一般指外商投资企业。外商投资企业，是指依照中国法律在中国境内设立的，由中国投资者与外国投资者共同投资，或者由外国投资者单独投资的企业。
影响录用决策的要素主要包括录用所涉及到的内容是否能够更好的规范化，以及能否针对性的实施有效的措施策略，来进行有效决策。
（1）多级障碍式即每种测试方法都是淘汰性的，求职者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。（2）补偿式即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据求职者在所有测试中的总成绩做出录用决策。（3）结合式在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的。应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。
选拔人才的方式评价中心、面试、心理测试、文件筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、角色扮演、模拟面谈，网络报名、网络竞选、大赛比拼等
在科举制度之前，人才选拔主要分两个时期，其中汉代是一个分水岭。在汉代之前，官吏主要通过“世卿世禄”制度产生，也就是经常说的世袭，儿子继承老子。为了适应中央集权，王朝建立和发展了一整套选举统治人才的选官制度，核心就是察举制度。主要是自下而上选人才，当时叫“乡举里选”，乡和里都是基层行政单位，选的是德行好、能力强的人才，名曰“四科取士”，所谓四科，主要就是德行等四种能力。扩展资料：现代很多企业在人才选拔过程中存在不少问题，主要表现为：在选人的标准上，忽略了人才本身必备的素质特点;在选人的范围上，条条框框太多、渠道单一、识人面窄。在选人方式上，仍以组织任命或聘任为主，忽略了市场竞争的作用，从而不适应现代市场经济的需求，缺少选人用人的科学性和广泛性。