发布时间：
国企职工被录用当然是由国企的人事部主管和用人部门的经理批准。如果是中层管理岗位必须由国企的主管副总或者总经理批复方可录用。
国企招管理层的条件是更看重一个人的实力，一般包括学历背景，工作经历，年龄，政治面貌等，至少是要求本科以上的学历，并且对专业有一定的限制性。
一定要通过面试，要满足相关的招聘条件，也要有相关的背景调查，提供基础的信息，满足相关的技能要求。
国有企业招人绝大多数是通过校招招来的。校招分两种，第一种校招是国企进入国内的一流大学，而招聘条件基本上是硕士学位起步，要求很高。而第二种校招，直接从子弟学校招聘，要求的教育程度较低，但是属于定向招聘。内推也是国有企业招聘的主要方式之一，主要是企业内部自我推荐。校招是国企最喜欢的招聘。一方面，国企能根据自身需求，定向到对应名校和专业去招聘，这样招到的人才专业度高，也更精准，招聘效率也高。另一方面，它能减少一些关系户。毕竟，国企工作被视为铁饭碗，大部分人做梦都想进去。所以，很多人进去后，都主动或被动把自己的孩子、亲戚等弄进去。校招就能在一定程度上避免此类问题。换句话说，即便没有关系，读相应的子弟学校，依然有很大概率进入国企。国有企业在招聘人才的时候，会进行一系列的筛选，这个过程中每一步都不是很容易，难度都十分大，特别是国有企业的考试，十分的全面，问一个问题都涉猎很多知识，所以对于一般人来说，如果知识储备量不够的话，想要考试通过应该几乎没有什么希望。全面的考试，包括了企业的知识，以及相关的行业知识，另外还有一些跟工作有关系的问题，所以知识难度很大，想要通过需要准备的很多。国有企业很多都有一个试用阶段，主要是看一个应聘者能不能真正的适应工作，这个阶段的难度很大，特别是一些没有工作经验的年轻人，几乎不可能通过最后的试用期！因为试用期不仅仅有实际工作能力的考验，还有人际关系的考验。
一切都要符合中华人民共和国人民的根本意愿
国有企业招人绝大多数是通过校招招来的。校招分两种，第一种校招是国企进入国内的一流大学，而招聘条件基本上是硕士学位起步，要求很高。而第二种校招，直接从子弟学校招聘，要求的教育程度较低，但是属于定向招聘。内推也是国有企业招聘的主要方式之一，主要是企业内部自我推荐。校招是国企最喜欢的招聘。一方面，国企能根据自身需求，定向到对应名校和专业去招聘，这样招到的人才专业度高，也更精准，招聘效率也高。另一方面，它能减少一些关系户。毕竟，国企工作被视为铁饭碗，大部分人做梦都想进去。所以，很多人进去后，都主动或被动把自己的孩子、亲戚等弄进去。校招就能在一定程度上避免此类问题。换句话说，即便没有关系，读相应的子弟学校，依然有很大概率进入国企。国有企业在招聘人才的时候，会进行一系列的筛选，这个过程中每一步都不是很容易，难度都十分大，特别是国有企业的考试，十分的全面，问一个问题都涉猎很多知识，所以对于一般人来说，如果知识储备量不够的话，想要考试通过应该几乎没有什么希望。全面的考试，包括了企业的知识，以及相关的行业知识，另外还有一些跟工作有关系的问题，所以知识难度很大，想要通过需要准备的很多。国有企业很多都有一个试用阶段，主要是看一个应聘者能不能真正的适应工作，这个阶段的难度很大，特别是一些没有工作经验的年轻人，几乎不可能通过最后的试用期！因为试用期不仅仅有实际工作能力的考验，还有人际关系的考验。
岗位说明，胜任力素质模型，劳动关系管理，薪酬，
招聘管理制度是人力资源部开展招聘管理工作的作业原则和依据。人力资源部需要在每年的12月底前编制更新一次该制度，以备第二年参照使用。一份完整的招聘管理制度至少应当包含以下内容。 定岗定编 根据过去一年的整体经营情况，制定出公司整体及各岗位的定岗定编原则。一般在每年的9月底之前，制定出第二年的编制计划，由总经理审批通过后执行。编制计划具有严肃性，确定后人力资源部应当严格执行，执行过程中若有临时用工需求，需先调整编制，由总经理审批通过后执行。 招聘计划 一般在每年的10月底之前，各职能部门根据本部门的架构、定岗定编、岗位职责等制定人才招聘计划提交人力资源部。人力资源部根据公司的发展战略规划、组织结构调整、人力资源管理规划、人才供求关系、现有人员素质结构等提出意见，并报总经理审批。 渠道费用 人力资源部是公司统一寻找、开发、管理和评估所有招聘渠道的部门，其他部门配合，不自行管理招聘渠道。每年11月底之前，人力资源部评估当年度各招聘渠道，对不同类型的招聘效率和费用情况，并根据招聘计划制定第二年的招聘渠道以及对应的招聘费用预算方案。 招聘流程 规定招聘流程，流程最好采用流程图的形式，标明责权部门、作业时限、作业需要的表单以及注意事项。招聘流程一般始于招聘需求，到信息发布、简历筛选、组织相应的笔试和面试、背景调查、薪酬谈判、确定是否录用、上岗手续办理，以评估人才到岗后是否合格而终止。 招聘测评 规定公司人才通用的录用标准以及不录用的标准；规定针对不同岗位需要的具体笔试或面试程序；规定不同的职级或岗位面试录用的决定权。 背景调查 规定本公司拟录用人员中，需要做背景调查岗位的涵盖范围；规定背景调查的内容包括哪些；规定背景调查的具体方式有哪些；规定背景调查的原则是什么。 入职手续 规定入职手续的办理流程、入职需要提供的各类资料、入职需要签署的各类合同或协议、入职后的相关培训。 试用评估 规定不同岗位的试用期限有多长，规定试用期过后的转正流程是什么；规定候选人是否能够通过试用期考核的标准及判断方式；规定人才转正一段时间后，如何评估其 能否达到招聘预期。
第一条 本公司所需员工，一律按照公开、公平、公正之原则公开面向社会招聘或内部晋升。 第二条 本公司聘用各级员工以学识、品德、能力、经验适合于工作岗位需要为原则。 第三条 新进员工的聘用，根据业务需要，由各部门填报《人才招聘申请表》报行政人事部统一安排招聘;行政人事部将在收到简历后进行简历筛选及初试，合格者行政人事部将安排相关部门经理进行复试，部门经理(主管)以上级别或有特别需求者须经过总经理或主管副总经理第三次复试后方可录用。 第四条 复试合格者行政人事部门将对其学历证明等进行资格审查并通知其到会从指定医院进行体检。必检项目有：肝功能、B超、心电图等。经检查有乙肝等传染病、有重大病史的公司将不予以录用。 第五条 新进员工通过审核及体检后，经公司领导签署同意聘用意见后，由行政人事部办理试用手续。 第六条 新进员工入职前应接受入职培训，并办理入职手续，包括但不限于以下资料：原单位的离职证明原件、填写个人《员工情况表》、交登记照片4张、交身份证复印件2份、交学历证书复印件及其他相关证明材料的复印件、领取门禁卡等手续，未领得门禁卡者不得进入公司工作。《员工情况表》必须在到职当日填写，由部门经理写明薪资待遇和使用期限后在当日送交人事部门备案。各分公司人事需每周向中搜总部人力资源部提报新员工入职情况。商务部员工须经过岗前培训与考核后方可办理入职手续。 第七条 部门经理及其他高级职员的招聘，由公司总经理或主管副总经理提出申请，经分管副总裁批准后执行。时代光华小小建议希望能够帮助到你。。。
第一条 为实施《北京市人才市场管理条例》（以下简称《条例》），制定本办法。第二条 用人单位在人才招聘活动中必须遵守下列规定： （一）如实公布拟招聘人才的岗位、数量、条件、待遇等相关信息。 （二）不得超越业务范围招聘。 （三）不得招聘法律、法规规定不得流动的人员。 （四）不得侵犯其他单位以及求职应聘人员的合法权益或者以不正当手段招聘人才。 （五）不得以人才招聘为名谋取不正当利益。 （六）不得以任何名义向求职应聘人员收取任何费用；不得要求求职应聘人员以其财产、证件作抵押。 （七）未经应聘个人同意，不得擅自发布、泄露求职应聘人员的资料和信息。 （八）不得擅自使用求职应聘人员的技术、智力成果。第三条 用人单位在与应聘个人确定聘用关系时，应当在平等自愿、协商一致的基础上依法签订劳动合同或聘用合同，约定双方的权利和义务。第四条 未经用人单位同意，任何单位不得擅自转发、公布其招聘信息，不得强行向用人单位推荐求职应聘人员，干扰用人单位的正常招聘工作。第五条 人才市场中介服务机构为用人单位代理招聘人才，必须取得用人单位的委托或者许可；用人单位必须与中介服务机构签订明确双方权利义务的合同或者协议。第六条 用人单位在人才信息网络及人才市场中介服务机构的营业场所中发布招聘信息。信息发布者必须按本办法的规定对招聘信息的真实性、合法性、时效性进行审查。第七条 用人单位所需人才本市不能满足需要时，经市人事局批准，可招聘外地人才到本市工作。申请时须提交下列材料： （一）书面申请。申请中应写明单位性质、主要业务、确需招聘外地人才的理由、招聘的专业、职位、数量、聘用期限、待遇、招聘地区及招聘方式等。 （二）证明用人单位法人资格的有效文件。 （三）聘用合同样本。 （四）用人单位能为外地人才提供食宿等基本生活条件的证明材料。第八条 市、区、县人事局对用人单位的申请进行审核。符合以下条件的，由市人事局核发《招聘外地人才批准书》： （一）本市人才资源不能满足用人单位需要。 （二）拟招聘的人才不属于法律、法规限制流动的人员。第九条 用人单位招聘外地人才后，必须持《招聘外地人才批准书》，按照《北京市外地来京务工经商人员管理条例》的规定办理有关手续。第十条 用人单位未经批准擅自招聘外地人才的，由市或者区、县人事局责令其清退非法聘用的人员。第十一条 违反本办法的，按《条例》的有关规定予以处罚。第十二条 本办法自1998年10月15日起施行。
通常意义上的招聘管理制度包括流程管理、标准管理、资源管理、财务管理和评估管理等多个方面的内容，共同构成企业的招聘管理体系。从实用性的角度出发，企业的招聘管理制度需明确3个重点内容，伯特与您分享：门槛及标准：正确设定招聘的门槛条件，有助于显著提升简历筛选的工作效率；而理性设定各岗位的选才标准，是避免招聘工作劳而无功的重要前提；角色及分工：企业的招聘工作如果要做好，绝不是人力资源部单方面努力可以达成的，需要高层领导、一线经理和人力资源部进行有效的分工协作；流程及工具：设置合理的招聘流程需兼顾科学性和性价比的要求，而匹配各类招聘评估工具则是提升招聘工作效率的切实举措。希望对您有帮助
建立一个招聘管理体系，要从三个维度考虑：明确一个招聘目标、三个阶段和八项工作。招聘目标是指工作要服务“动态的人力资源规划”这一目标，任何在招聘人数、岗位、结构的改变都应该直接导向招聘目标的变化。三个阶段即是事前、招聘时和事后，事前需要对企业人才文化、岗位需求和薪酬构成有足够的了解，这关系着企业对招聘环节的重视程度，也决定着招聘流程应有的复杂程度；招聘过程包括发布招聘简章、招聘渠道、招聘流程和甄选；招聘流程中需要完成的是部门之间的线上协同，可以借助招聘管理工具，北森Moka、舟济招聘宝这类的，这一部分其实是重点；事后则是人才的效果评估。八项工作指的是对招聘需求的分析、对岗位及胜任素质分析、对招聘渠道的管理、人才辅助测评工具使用、人才甄选系统、人才招聘流程组织实施、人才融入和留任和招聘的后评估。这三个维度并不是独立的个体，一定要综合考虑才能达到效果。文章大部分观点来源于以下这篇文章，哈哈请叫我好观点的搬运工如何设计你的招聘体系？
讲到体系就太大了：涉及面广、深；得结合企业人力资源战略、业务战略等。涉及具体内容：制度、机制、流程、操作要求指引、管控、IT信息支持等。从具体易操作上出发考虑：建议引进专业的招聘管理系统（高效点的 -比如 54hr），直接对接内部招聘需求，再补充相关机制、流程，这样更容易操作。
招聘测试与面试是人员招聘录用工作程序的重要组成部分，也是招聘录用工作的进一步展开。这一阶段共包括七个步骤。 一、组织各种形式的考试和测验 考试和测验内容应根据岗位的不同要求进行设计和取舍。一般而言，此项工作涉及下述几个方面的内容： 1、专业技术知识和技能考试 2、能力测验 3、个性品质测验 4、 职业性向测验 5、 动机和需求测验 6、 行为模拟 7、 评价中心技术 通过对应聘者施以不同的考试和测验，可以就他们的知识、能力、个性品质、职业性向、动机和需求等方面加以评定，从中选出优良者，进入到面试候选人的范围。 二、最后确定参加面试的人选,发布面试通知和进行面试前的多项准备工作 1、确定面试考官 面试考官应由三部分人员组成：人事部门主管、用人部门主管和独立评选人。但是，无论什么人担任面试考官，都要求他们能够独立、公正、客观地对每位面试者作出准确的评价。 2、选择合适的面试方法 面试方法有许多种类，面试考官应根据具体情况选择最合适的方法组织面试。 3、设计评价量表和面试问话提纲 面试过程是对每位参加面试的应聘者的评价，因此，应根据岗位要求和每位应聘者的实际情况设计评价量表和有针对性的面试问话提纲。 4、面试场所的布置与环境控制 要选择适宜的场所供面试时使用，许多情况下，不适宜的面试场所及环境会直接影响面试的效果。 三、面试过程的实施 这一阶段是面试工作程序中最主要的环节，它依靠面试考官的面试技巧有效地控制面试的实际操作。实际上，面试过程的操作质量直接影响着人员招聘与录用工作的质量。 四、分析和评价面试结果 这部分工作主要是针对应聘者在面试过程中的实际表现作出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。 五、确定人员录用的最后人选,如有必要进行体格健康检查 1、做出录用决策 在经过笔试、面试或心理测试后，招聘录用工作进入了决定性阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。 测评数据资料的综合分析是通过专门的人事测评小组或评价员会议进行的。测评小组共同讨论每个评价维度的行为表现，得出对某一求职者有关这方面情况的一致评价意见。在对每一评价维度都进行了类似的综合后，评价员们就要考虑勾画出该求职者在所有评价维度上的长处和弱点，然后作出最后的录用决策。这里需要注意的是： （1）如果人事部门与用人部门在人选问题上意见有冲突，应尊重用人部门的意见。 （2）组织应该尽可能地选择那些与企业精神、文化相吻合的个性特点的应聘者，即使他们没有相应的知识背景和工作经验，因为这些可以通过培训而获得，相对来讲，一个人的个性品质是难以改变的。 2、决策的准确性 个人差异为人员选择提供了理论基础，选择过程的目标在于利用个人差异挑选那些更具有某种特性的人，这些特性被看作是干好工作的重要因素。工作分析是整个选择过程的基础。在此基础上，选择一个或一个以上敏感、相关、可靠的效标；同时，选择一个或一个以上与效标有某种关系的预测因子（如个性、能力、兴趣的量度）。对预测因子的选择应以工作分析信息为依据，这种信息可提供哪一种预测因子最有可能准确地预测标准绩效的线索。当我们把预测因子作为决策的依据时，可从正确决策的比例评价预测因子的作用。 这一模式简单、易懂，它只要求把根据预测因子所作的决策划分为两个或两个以上相互排斥的类型，对效标数据也作类似的分类，然后对两组数据进行比较。 决策正确性的指标之一是正确决策与总的决策之比。 六、面试结果的反馈 人员选聘与录用工作的每个环节都包含两个方面的结果:录用过程和辞谢过程。录用过程是指应聘者在应聘过程中逐步被组织接纳，而辞谢过程则是招聘录用过程中的淘汰，二者是同时延续和完成的。 面试结果的反馈有两条线路，一是由人事部门将人员录用结果反馈到组织的上级和用人部门。二是逐一将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”,对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。 七、面试资料存档备案 最后，将所有面试资料存档备案，以备查询。至此招聘测试与面试工作全部完成，重新回到人员招聘与录用的程序之中。