郑一平发表的数学论文

队伍是借来词语，原指军队队型，现指某地的全部人员。下面是我整理的队伍管理论文，希望你能从中得到感悟!

项目管理中的分包队伍管理思考

[摘 要] 基础建设投资步伐的加快,给石油石化行业带来了新的发展机遇,在具有石油化工施工总承包资质企业较少的情况下,如何管好用好技术分包和劳务分包队伍已经迫在眉睫,本文作者从实践的经验出发,就项目管理中的分包队伍选择、过程监督管理、双赢管理、人性管理等提出思考和探索。

[ 关键词 ] 项目管理 分包队伍 技术分包 劳务分包 管理

在石油化工施工中,分包已成为项目施工中不可缺失的一部分,但现行分包中存在诸多问题,一是总包商的问题:项目管理中以包代管现象时有发生;总包商对分包队伍的选择随意性较大,资质审查不严,门槛不高;二是分包队伍自身问题:分包队伍水平参差不齐,工人成份复杂且安全意识差、质量意识淡薄,组织比较松散,人员流动性大,队伍不稳定,伍战斗力特别是攻坚能力比较弱。

针对以上情况核问题,笔者以多年的项目管理经验,谈谈自己对如何对分包队伍加强管理提出以下几点看法。

一、把好分包队伍选择关

1.建设工程分包和转包

建设工程分包,指总承包人或勘察人、设计人、施工人将其承包的建设工程任务的部分工作再分包给他人完成的行为。 建设工程可以分包,但是必须依法进行,根据我国《合同法》和《建筑法》的规定,主要有以下几点:(1)建设工程专业承包合同的承包人,可以将自己承包的部分工作交由第三人完成,但必须征得发包人的同意。(2)承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人,承包人也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的形式分别转包给第三人。(3)建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成,不得分包。承包人分包出去的部分工作只能是非主体结构的施工任务。(4)分包人必须有相应的资质等级,承包人不得将工程分包给没有相应资质等级的分包人。(5)分包只能发生一次,禁止分包单位将其承包的工程再次进行分包。(6)分包人就其完成的工作量与承包人向发包人承担连带责任。

建设工程转包,指承包人将其承包的全部工程发包给他人,或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的行为,另外,承包人将工程分包后,未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员,并未对该工程的施工活动进行组织管理的,视同转包行为。

2.严格把握门槛,精选有资质的分包队伍

在石油化工分包队伍资质上,根据《建筑业企业资质等级标准》现在主要是有专业承包和劳务分包, 专业承包分三个等级,劳务分包按专业分二个等级。总承包施工企业要对拟使用的分包队伍施工资质进行审查,并通过几个项目的合作、考察建立起自己的合格分包方名录,一旦接到工程,根据工作内容在合格分包方名录里挑选队伍进行分包投标,要杜绝在选择队伍上搞个人说了算,靠人情,拉关系,更不能以行贿受贿形式承接工程,要通过公开化的投标报价渠道,公平的竞争机制,根据投标结果择优选择分包队伍。

分包队伍能力与工程匹配,不要产生转包现象。在邀请分包队伍进行投标或根据投标情况进行授标时,要充分考虑到分包队伍的实际施工能力,要对其管理人员、作业骨干力量具体数量有一定的掌握,并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况,评价其有没有能力再承接工程,以杜绝其转包。

二、强化过程监管,严禁以包代管

1.把分包队伍纳入总包商体系管理

现行石油化工行业总承包一级以上的企业基本上有自己的内控体系,ISO9000管理体系和HSE管理体系。总包商要在现场管理中把分包队伍的管理融入到自己的体系管理之中,体系管理中组织机构设立时,把分包队伍作为作业队或班组,质量手册和HSE作业指导书要及时下发到分包队伍并进行培训和指导。

2.加强分包队伍的现场管理

分包队伍员工大多为农民工,纪律松散,现场意识很差,为了节约成本,其施工所使用的班房、机具、劳保、现场标识等能省就省。所以总包商要规范分包商现场形象,所有进驻现场的班房、工具房、焊机房等要统一颜色、统一标识;在施工现场中做到劳保统一、胸卡统一,各项 规章制度 统一。逐渐将分包队伍纳入到项目部日常管理、服务范畴,要利用各种形式把企业理念和管理制度及操作规程向分包队伍延伸。

3.严格执行进度计划,确保施工进度

总包商对分包商进行工程进度控制主要依据是合同工期。项目开工前项目部必须与分包负责人用书面形式签订工期合同,合同工期必须在总工期的基础上提前10～l5%:合同中必须要求分包负责人提供详细的、可考察到的在施工关键阶段,施工人员来源的具体组织措施和手段;合同中必须明确规定工期提前或滞后的经济奖罚详细规章条例。开工后,项目部必须将总合同工期进一步细化,项目部按照四级进度计划根据到图状况和材料到货情况制定月计划、三周滚动计划,分包队按照月计划和三周滚动计划组织施工。项目部必须对项目工期的实施情况进行跟踪监督检查,监督检查以周为期限进行,检查中如发现工期提前或滞后不管主客观原因如何,要按双方所签合同现场进行公开奖罚兑现。对照四级进度计划定期检查工期执行情况,如果是由于人员不及时到位而产生工期滞后,项目部必须立即会同分包负责人采取诸如加班、加人、突击等措施赶追工期。如果发现分包负责人没有突击人员的来源,项目部必须即时采取有效措施,赶追工期。

4.加强安全教育、培训和控制工作

按照“谁主管、谁负责”“谁使用、谁管理”的原则,将分包队伍的安全列入本单位的重要议事日程,严禁以“包”代管。分包队伍进入项目施工,在签订工程项目承包协议书的同时,也应签订安全生产承包协议书,明确各自的安全责任。在现场施工中坚持“两手抓,两手都要硬”生产管理部门和安全管理部门针对本部门的特点应对工程进度、工程质量、施工工期以及安全生产、安全防火、治安保卫进行监督管理,防止和制止“三违”现象,杜绝野蛮施工。在施工现场设立安全曝光栏,把在施工中违反安全规定的人与事以照片形式予以曝光,并将处罚措施予以公布。开工前,对进入项目的分包队伍职工,应先组织集中学习,进行三级安全教育、并经考核成绩合格者发给安全教育合格证。现场施工时,对特殊作业人员应查验特种作业操作证,实施有效的监督检查,以便及早发现和消除隐患,杜绝违章作业的事故苗头。

5.加强质量控制

按照我国建筑法有关规定,总包企业可以将主体以外的其他分部工程分包给其他建筑企业,但须对整个建设工程的质量负责。在施工过程中,必须将分包队伍纳入企业ISO9000管理体系中,项目的质量管理体系组织结构直接深入分包队伍,对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重要监控点。涉及到特殊、关键过程的施工项目,严格按照特殊、关键过程的程序要求进行控制。坚持执行技术交底制度,对施工过程存在的质量隐患及时提出问题,制定纠正、预防措施并严格落实,设专人进行验证。制定纠正、预防措施的良性循环,使施工质量呈螺旋上升的趋势。

6.加强分包队伍考核管理

在大型项目施工中专业分包队伍有很多,项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分,对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核,根据考核结果进行奖励,并把考核结果上报公司总部备案,作为以后分包队投标报价加分的依据。

三、实行合作双赢,共同发展的管理原则

石油化工施工企业要做强、做大,要从施工型企业向管理型企业转变,从劳动密集型向智力和技术密集型转变就要大量使用分包队伍。对待分包队伍管理问题,应该从大局出发,从长远考虑,通过合作与考察,在分包商资源库中挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包队伍,作为长期合作的伙伴,并确立对内分包对外视为自己队伍的永久合作机制,这样在分包队伍的使用和培养上就要遵循合作双赢,共同发展的原则。

1.为分包队伍提供技术支持和培训支持

要从分包队伍员工的专业培训做起,并把经验和技术向他们传授,使分包队伍技术操作技能不断完善、协调配合及规范作业意识不断增强、队伍整体素质不断提高。中油六建在对分包队伍培训支持上做了大量工作,他们利用每年冬休时期,把分包队的电焊工集中到其公司焊接培训中心进行轮训,大大提高了焊工的技能水平。

2.合理的分包价格逐步培养和发展分包队伍

现今有些总包企业在对分包工程价格上实行的是最低价中标,甚至有些价格连分包队成本都保不住,这样就造成分包队想办法把工程再次分包给比自己资质更低的队伍或进行劳务再分包,层层分包也会造成管理上的困难,工程质量和施工安全无法保证,最后蒙受更大损失的还是总包方。分包队不赚钱,就无法增添设备,留住人才,发展就无从谈起。

3.帮助分包队留人,促使其相对稳定

在21世纪的今天,人才市场和劳动力市场逐步成熟和完善的时期,劳动力大量流动已成为趋势,要想留住人才,保持队伍稳定,就必须有自己的核心骨干。由于企业性质和实力,分包队伍不可能有大量固定的人力资源,但根据其实力稳定一定比例的骨干是可行的,也是其发展壮大必须的。总包商在用分包队伍的同时,一是要对队伍中的骨干力量建立档案,对其年龄构成、知识结构、施工经历、技术水平等有一个比较详细的了解和记录;二是要在分包队伍施工不饱满,骨干人力资源处于较长时间待命情况下,要想办法给些活干,以便分包队伍留住人才。

四、实行人性化管理,维持队伍稳定

1.要进一步增强以人为本的理念

分包队伍与总承包商一样,也都是舍家撇业,为了石油石化工程建设和我们相聚在工程项目工地,虽分工不同,但性质是一样的。目前,他们吃、穿、住、行等各方面的待遇,还远不如总承包商,但他们也是人,也需要关心和帮助。在创建和谐社会的今天,我们有责任、有义务关心和帮助他们。诸如在特殊情况下,解决资金困难、材料供应、设备维修等问题;为他们安排好一点的住房,帮助解决诸如看电视的条件,组织他们参加总承包商的业余文体活动;利用节假日给分包队伍送慰问品,在夏季给分包队伍送清凉,冬季送温暖,既有利于拉近双方之间的距离,又能增进彼此之间的感情与沟通,进而达到促进工程建设顺利进行之目的。

2.要激发员工积极性,公正公平对待

在项目施工高峰期,项目部在组织各作业队、班组进行劳动竞赛和评先选模时,各分包队要与总包商自己的班组一起参与评比,并按照标准一视同仁,在评分时要公正公平,不能厚此薄彼。使分包队的员工感觉到自己受到尊重,以提高其工作的积极性和主动性。

3.及时拨付工程款,加强分包队伍薪酬控制

因为发放民工工资不及时,造成农民工闹事或罢工事件在石油化工施工项目中时有发生。现行的分包企业综合实力均不强,垫资能力很弱,一旦资金链断裂,他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资,以维持企业的持续运转。所以总包商在给分包队的资金拨付上一定要按照合同的规定,根据施工进度情况及时给与拨付工程款。在日常工作中,总包方还要对分包方员工薪酬发放情况进行跟踪和调查,防止分包方克扣或延缓发放其员工工资。

把党组织活动延伸到分包队伍中去。各项目部党支部在开展组织活动时,要邀请分包队的党员参加,要充分发挥分包队党员的先锋模范作用。要通过党支部的各种活动把共产党先进性教育渗透到分包队伍中去。在项目实施过程中,党支部要根据项目进展不同时期的不同情况,有针对性地编发形势任务教育提纲,见缝插针、因地制宜地向分包队员工进行宣传,明确不同时期的特点、难点和要求,大力弘扬正气,让分包队伍员工了解干好项目的重要性和其特殊意义,认识到一荣俱荣、一损俱损的现实意义。

总之,对分包队伍的管理涉及方方面面,每一步的工作都要做到有章可循,可据可查。只有如此,才能强化分包队伍的管理,从而提高施工企业的整体管理质量,推动企业的发展。

参考文献:

[1] 郑一平:浅谈建筑行业对分包队安全管理对策[J].福建建筑,2007.4

[2] 李 超:在质量体系的框架中强化对分包队伍管理[J].科技信息,2009.9

点击下页还有更多>>>队伍管理论文