《哈佛商业评论》在1964年发表了一篇《What Makes A Good Salesman》，被无数人奉为经典。
我找到了这篇文章的原文，仔细了阅读了几遍。文章不长，内容却十分重要。
研究发现，优秀的销售员，都具备两项核心素质，那就是： 1. 共情能力（Empathy) 2. 自我驱动（Ego Drive)
共情能力（Empathy） ，就是能设身处地地理解客户的感受，并根据客户感受的变化来调整销售的策略。共情能力（Empathy）区别于同情心（Sympathy），指的是销售人员可以了解到客户的感受，但不一定与客户的看法一致。具有共情能力的人可以感受到客户在想什么，并因此调整自己的销售策略，而并不是因为客户有顾虑或购买意愿不强就放弃努力。
自我驱动（Ego Drive） ，指的是销售对于赢单的决心并非仅仅来自于金钱的驱动，而是来自于实现自我的驱动。即，销售把赢单作为自我实现的方式，而不是仅仅是赚钱的途径。对于自我驱动的销售来说，失败不是对自我的否定，而是对将来的一种激励，自我驱动的人不会因为一次失败而一蹶不振，而是会“越挫越勇”。
共情能力和自我驱动这两个核心的素质是互相影响的。具有强烈自我驱动的人会充分利用自己的共情能力（无论多少）来促进销售目标的实现，而只具备共情能力缺乏自我驱动的人则很有可能会把自己的共情能力变为泛滥的同情心，当客户购买意愿不强的时候，不会试图去说服对方，他们有很好的共情能力但无法把它用来赢单。
根据共情能力和自我驱动的不同强弱的组合，可以将人大概的分为4类： ED：共情能力和自我驱动都很强的人，这一类人可以成为优秀的销售员 Ed：共情能力不错但自我驱动不足的人，这一类人可能讨客户喜欢，但是很难成单 eD：自我驱动不错但是缺乏共情能力的人，这一类人可以赢得一些销售订单，但是也会丢掉很多单，甚至有可能因为缺乏对人的理解而伤害到公司。 ed：既没有共情能力也缺乏自我驱动的人，在销售的队伍中有很多这样的人，但是这一类人不适合做销售员，也不可能成为优秀的销售员。
企业对销售人员的遴选，经常是通过一些测试，而这些企业常用的测试往往都是无效的，通过了测试的人不一定是适合做销售的人，而适合做销售的，往往却被这些测试给排除了。 其原因主要有以下四点：
在选择销售人员的过程中，企业往往会陷入两个误区当中去：
其实，只要一个人同时具备良好的共情能力和自我驱动，就有潜力成为一个优秀的销售员，无论其以前有没有做过销售，在哪个行业做过销售。反之，如果不具备这些条件的人，也许不适合做销售员，但是如果被放到其他更适合的岗位上，也许能大放异彩。
很多企业发现对销售人员的培训并没有能显著提高销售额，因此判定是培训无效。而经过研究发现，培训是否有效，关键在于被培训的人员是否具备成为优秀销售员的潜力，如果有，那么通过培训他们的销售能力可以得到显著的提高，而如果被培训的是一群本身就不适合做销售的人，那么，经过精心设计的销售进阶培训课程也只能成为一种浪费。
企业应该调整其筛选销售人员的方法，通过识别其共情能力和自我驱动去遴选销售人员，从而有效的减少销售人员的流动率、提高企业的整体销售能力。
如果我们能用“革命”来形容 IT 技术的重大进步,那么,把信息技术与业务的
融合冠之以“信息革命”可能并不为过。前者关注的是技术层面的进展,后者则专
注于如何释放并抓住企业数据中的商业机会。
信息革命浪潮打在头上
——IBM Information on Demand 大会观感
马文方
1980 美元高昂的参会注册费依然没有拦住 6000 多位来自不同国度的听众，前来美国内华达
州拉斯维加斯市，参加 IBM 在这里举办的第二届 Information on Demand（信息随需应变，以下简
称 IOD）大会。透过将一周塞得满满的 700 多门课程，去触摸 IT 产业新的趋势，应该是此次大
会最大的诱惑。
在 10 月14 日～19 日举办的 IBM IOD大会上，记者感受到信息革命已经真真切切地到来了。
从信息技术回归信息本身
自 1945年电子管计算机 ENIAC 诞生以来，计算的历史几乎都是以技术来断代的：要么是主
机、PC、客户/服务器、浏览器/服务器，要么是 CPU的更新换代，抑或是操作系统的喜新厌旧。
人们将目光过度集中在作为工具的信息技术的进步，从而忽视了工具的服务对象—应用需求的变
化。
2003 年 5 月,尼古拉斯·卡尔在《哈佛商业评论》上发表的《IT 不再重要》曾经引发世纪大
讨论。卡尔认为，当一项技术成为大多数企业都能享用的社会基础设施后，也就无法构成企业的
核心竞争力。IT 也将步内燃机、电力、电报的后尘，无法给企业带来具有竞争力的优势或增长。
卡尔的观点使人们第一次透过神秘的光晕，重新审视 IT 的价值。
2006年4 月，IBM发布了名为《通过 IT 转型创建业务优势》的 CIO创新白皮书，强调 CIO
要“先做业务领导，再做技术专家”的理念，强调 CIO 的商业理解力和 IT 领导力应合二为一。
这是对 IT 与业务融合的直白表述。
2006年10 月，知名研究机构 Forrester Research 的董事长兼 CEO撰文《从 IT 到 BT》 ，干脆
要把 IT 改名为 BT（商务技术） 。
无疑，倘若我们还是就 IT 而 IT 的话，那么，IT 就会如同卡尔所说的那样不再重要。但如果
IT 能与企业的业务紧耦合，通用的 IT 就将被企业的业务个性化，从而成为 IBM 强调的创造商业
价值、创造新商业机会的企业创新的主要驱动力。
今年 IOD大会的主题是“Act、Right、Now” 。Act 代表的是，在商业机遇浮现时、在遭遇竞
争威胁时、在市场状况改变时主动出击；Right 表示以何种方式出击，即要拥有正确的信息、恰
当的场合和正确的方式、完全的控制；Now表示现在就做出正确的业务决策。
如果说去年 IOD大会的主题“夺回控制权”表示重新掌握你的信息、你的市场、你的风险、
你的底线和你的未来，表明企业对信息价值的渴盼，那么，今年的主题则号召企业立即行动起来。
因为在本次 IOD大会上，大量的企业现身说法，告诉大家，信息随需应变不仅可望而且可及。
IBM 在本次 IOD大会上强调“数据、内容和信息”三个要素，即基于数据生命周期的数据，
基于优化的内容驱动过程的内容，以及基于可信数据的实时交易信息。
信息:IT 与业务的黏合剂
在本次 IOD大会上，数据是企业的核心资产已经成为共识。
这是因为企业的信息化过程实际上也是企业的数字化过程。这些描述企业特征与行为的数据
无疑是企业核心资产。遗憾的是，企业的完整数据被不同的应用“肢解”为不同的数据集合并被
牢牢嵌入到相应的应用中；更为遗憾的是，这些运行在不同硬件系统环境中的应用常常“制造”
出信息孤岛。
纵观 IT 的发展，开放的浪潮从 CPU、硬件系统、操作系统、中间件平台、应用等层面对 IT
系统进行了水平划分，从而打破了软硬件捆绑的紧耦合式的封闭体系，进而加速了信息技术的成
熟；而今大行其道的 SOA（面向服务的架构）则可以看作是在应用层面借用 PC 总线与接口卡的
概念对紧耦合的企业应用的剥离，这种新的松耦合不仅使得新的应用能迅速加入企业的 IT 应用
环境，而且使原有的应用得以复用。
如今企业应用面临着更深层的剥离，即将数据从独立的应用中解放出来。从而为企业各种应
用所共享，进而削弱乃至消除企业的信息孤岛现象。
由于企业数据中既包括文本等结构化数据， 也包括视频、 图片等非结构化的数据， 因此， XML
成为记录这些数据的最佳选择。而 IBM2006 年发布的数据库 DB2 9 引入的 pureXML，首次实现
了数据库的关系型引擎与层次型引擎的结合，从而有效地将结构化和非结构化数据存储在同一个
数据库中。
在存入数据库之前，对数据的真伪判断十分重要，因为做出正确决策的前提是基于可信的信
息。在本次 IOD 大会上，记者采访到 Jeff Jonas，这位连大学门都没迈进的曾经的美国中学生，
讲述了他在拉斯维加斯为多家赌场开发的识别赌客是否存在欺诈行为的软件。 2005 年， 作为 SDR
公司创始人兼首席科学家的他，将 SDR 卖给了 IBM，他也成为 IBM 杰出工程师、软件事业部信
息管理首席科学家。而他发明的技术则成为 DB2 中的身份识别技术。
剔除不可信信息后，还要对保留下来的信息赋予相应的属性，否则离开关系数据库的数据将
成为一盘散沙。具有多种属性的主数据可独立于应用之外，通过 Mushup（聚合） 、IBM Info 2.0
等技术被各种应用所轻松调用。
反客为主：案例唱主角
记者原认为，像 IBM 这样的行业领先企业主办的大会，其主题演讲一定是主办方口若悬河、
滔滔不绝。但事实并非如此。此次大会的会议日程节奏十分紧凑，每天一个半小时演讲时间，居
然被主持人“塞”进了4个演讲者，就连 IBM 软件的掌门人、高级副总裁 Steven Mill，以及 IBM
信息管理软件总经理 Ambuj Goyal 这样的重量级人物也概莫能例外。然而，客户登台现身说法，
却占了前两天主题演讲的一半——或许实施案例才是本届 IOD大会主题 “现在就按正确的方式行
动起来”的最好证明。
在纽约市警察局工作超过 21 年的巡官 Ruben Beltran 在主题演讲中，介绍了该局采用 IBM
DB2 平台以及 Business Object 等厂商的工具，将警察局原有的犯罪信息数据仓库和警察健康分析
这两大应用迁移到 IOD 架构之上的项目。Beltran 介绍说，从项目开始到警员实际使用仅用了 16
个月，新系统比原有的系统速度提高了 5 倍。同时由于与其他地区的警察局共享犯罪信息，现在，
纽约市 60%～80%的犯罪嫌疑人是在纽约市警察局辖区之外的地区被抓获的。他还表示，新系统
在警察系统内部得到了广泛的赞誉。
来自美国社会保障署（SSA）企业支持、架构和工程办公室的助理特派员 Thomas Grzymski
在主题演讲中表示， 美国的社会保障项目每月要分别为 3400万退休人员、 700 万已故劳动者亲属、
800 万残障人士和家庭、700 万流浪者提供 330 亿、60 亿、70亿、30 亿美元的社会保障。其申请
和备忘材料超过 10 亿份，数据已达 4TB，每周数据增加 22GB；存储文件多达 1.5 亿份，每周增
加 180 万份。最终 SSA在互联网与局域网、数据库、文件管理、记录管理、消息路由等应用上全
部采用 IBM的 DB2 和 WebSphere。目前，SSA无纸化管理程度已经达到 95%。
眺望 2010 年
软件业务在 IBM 的服务、系统与金融、软件等三大业务中表现抢眼。从 IBM 公布的财务数
据看出，2004 年、2005 年和 2006 年，软件所占利润的份额分别为 35%、37%、40%，服务所占
份额分别为 35%、35%、37%，而硬件利润份额分别为 30%、28%、23%。IBM 预计,今年软件业
务利润份额将超过 50%。软件业务不仅是 IBM 最大利润的贡献者，而且还是最高利润率的贡献
者，因为 2006 年 IBM 的软件收入仅占 IBM 总收入的 20%。
这些数据也显示出 IOD的重要。虽说 IOD大会只是 IBM信息管理软件的年度盛会，但信息
随需应变已成为整个公司的发展方向。在这种情况下，关注信息管理软件的发展便显得十分有意
义了。
在本次 IOD大会上，IBM Almaden 研究中心 Guy M Lohman 博士以《2010 年的数据库—下
一个浪潮》为题，介绍了数据库未来的发展。他表示，结构化、半结构化和非结构化数据融合是
发展趋势。他认为，数据库还将持续地关注如下几个方面：结构化、半结构化和非结构化的统一
管理，OLAP、数据仓库、内容管理的集中化，对内容特别是文本的自动发现与分析，降低总体
拥有成本，XML 与 Xquery。
在 BI方面，研究机构 BI Research 总裁 Colin White 则表示，未来，商业智能的发展有五大趋
势：一是包括企业搜索、门户与工作组集成的信息访问与分发，二是提供嵌入式分析和预测性分
析的 BI 应用和工具，三是含有企业数据集成和企业内容集成的数据集成，四是包括数据依从性
和企业内容在内的数据管理，五是具备开源解决方案与 BI作为服务特征的系统软件。
再好的技术也要在市场上兑现其商业价值，以客户为中心的买方市场更是加重了市场表现对
技术评价的权重。在今年 5 月举办的投资者大会上，Mill 在展望 IBM 软件部发展时表示，1996
年，IBM 品牌中间件仅占到 IBM 软件收入的 28%；到了 2006 年，这一比例提升到了 52%；预计
到 2010 年，这一比例将达到 66%。
流行语
Information On Demand
信息随需应变，是在适当的时间向正确的人或流程提供正确的信息来充分利用这些机会。它
是在整个生命周期内，通过集成、分析和优化所有类型的信息和所有来源的信息来创建商业价值
和降低风险，从而让企业从竞争对手中脱颖而出。
流行语
主数据与管理
主数据是统一定义对象所需的核心数据，这些对象包括企业经营涉及的人、财、物，可供业
务流程和其他应用引用。主数据管理一个全面的战略，用于决定和建立单一、准确、权威的事实
来源，以了解企业的信息资产，并在需要时以服务的形式提供。
流行语
IBM Info 2.0
IBM Info 2.0 允许最终用户利用 Mashup(聚合)技术，使用简单接口和直观的工具去连接来自
自定义和打包业务应用、Web、电子表格和数据库的信息——使 IT 和非 IT 人员更容易地进行信
息装配和访问，它标志着企业 IT 应用自助服务时代的来临。
稳赢的“赌局”
位于美国内华达州大沙漠的赌城拉斯维加斯，以博彩业闻名于世。各种博彩游戏的规则都是
基于胜率（概率）的，可以视之为风险。
如果从风险的角度看，企业经营与博彩也有一定的相似之处：处身于竞争激烈的市场，任何
企业的经营决策都是有风险的，区别只是风险的大小而已。
而今，企业大都运营在 IT 基础设施上，从而使企业基于信息的决策成为可能。因此，企业
自身的信息资产的可信度、利用率和挖掘深度决定了企业的决策风险大小，也成为企业之间竞争
的焦点。
在以产品为核心的时代，IT 行业领先厂商的责任是引领产业趋势，教育和培植市场；而在以
用户为核心的时代，IT 厂商的义务则是顺应产业的趋势,其产品、技术和方案要接受市场的检验，
产品的市场接受度也可以视为一种胜率。那些厂商之所以被称为领先，是因为他们能更早、更敏
锐地觉察到产业发展的趋势，并赢得更多客户的满意。
记者在 IOD 大会上看到了惠普、Sun、优利、富士通这些 10 年前还是 IBM 百分之百的竞争
对手，今天却作为赞助商来力挺 IOD大会。甚至 Intel 和 AMD这两个在市场上“你死我活” ，在
各类活动中“有你没我”的竞争对手，也不约而同地赞助此次大会。这些 IT 领域响当当的名字
为 IBM 的 IOD增添了胜算的筹码。
而份量更重的筹码应该来自用户。在 IOD 大会上，记者碰到了前来参会的 IBM 软件部中国
区 DB2 信息管理技术经理刘晶炜。他告诉记者，中国医疗卫生行业对拥有 pureXML 的最新 DB2
数据库的接受程度出乎意料的好。
IBM 不仅将医疗卫生行业作为 IBM 在中国行业信息化的示范，而且视其为带动全球 IOD 迅
速发展的典范。记者在大会上还结识了 IBM 负责 DB2 pureXML 研发的华人资深经理 Jin Qin，他
现在带领着一个由 100多人组成的研发团队，为了方便与中国客户的沟通，他下面的经理已经全
部换成了华人。他告诉记者，中国客户的需求已经成为他们团队开发的重要驱动力。
一、《探究企业的成功之道——塑造型战略》
1.爱迪生的名字之所以永远与电灯泡联系在一起，主要原因在于他有能力塑造一种环境，使他的发明实现商业化。
（因此，要想在不可预测但可塑性极强的环境中运营，最好是运用塑造型战略。）
2.一家公司的战略风格选择最终取决于三个因素：市场的不可预测性、可塑性（即一家公司对竞争力的影响程度）和严酷性。（维度矩阵）
3.塑造型战略尤其适用于三大领域：新兴市场、年轻有活力的行业、亟待颠覆的成熟行业。（外部的不可预测性强，内部的可塑能力强）
4.衡量不可预测性的依据是市值波动、需求、盈利能力和竞争定位；
可塑性的衡量指标是增长率、规模收益、行业分化和颠覆性创新的成熟度。（内外部分析）
二、《BCG经验曲线新解》
1.（特别意义）在于表明了市场份额的领导地位可以衍生出一种具有决定意义的竞争优势，因为占有主导份额的企业能够更迅速地积累宝贵经验，获得永久持续的成本优势，超越竞争对手。
2.（两种类型的经验）
经典经验曲线所代表的经验类型（即以更低廉的成本生产现有产品、并将其交付给更广泛受众的能力）可以被认为是“满足需求类经验”。
“塑造需求类经验”则是一条在经验曲线上重复“跳跃”的曲线，代表一家公司能不断成功地从一代产品升级至新一代产品的能力。
3.“满足需求类经验”是通过逻辑演绎过程获得，获得（经验）并分析成本数据、确定改进的时机、实施改进，然后重复这个过程。该过程的主要特点是重复和渐进式改进，既可以是显性的，也可以是隐性的。
“塑造需求类经验”则通过归纳过程来获得，其中包括抽样调查消费者行为、对未被满足的消费需求做出假设或想象新科技带来的可能性、用新产品测试上述假设、根据实证结果来结束或继续扩大该测试，再根据最新的实证结果来提出新的假设，如此重复这一过程。（如何获取经验、运用经验）
三、《在数字化时代创造可持续的竞争优势——利用快数据的时基竞争》
1.惟有快数据才能释放大（小）数据的价值创造力。（数据处理速度第一，数据内容大小第二）
2.（几种新的数据、信息观）
a交易的批处理流程越来越跟不上潮流，逐渐被连续实时处理系统所替代。
b信息不再被小心翼翼地保护起来，而是在每位员工和需要信息的部门之间共享。
c人们可随意获取性能指标，打破财务部门对业绩监管的垄断，把监管职责分流到其他部门。d分析部门的职责已被重新定位为预测未来，而不是研究过去。
3.标准化实时数据：可以清理不同信息并将它们连接起来，管理人员几乎可以瞬间生成可靠的预测资料。（快数据改善决策）
4.双向数据流
该项目的基础是一个企业数据存储库，其中包含了所有事务性和基本性数据，由记录系统负责采集，再由供应商、市场研究和社会媒体等外部数据源加以补充。这种“单一真相源”由“信息工厂”收集和分发，将个人、部门和业务单位生成的数据集中起来，并反过来为整个企业提供信息服务。（跨部门、跨内外部、实现端对端的直接衔接）
5.双向数据流帮助高层管理者形成全局观，同时又能对个别操作进行更精细的监测。快数据甚至可能成为新业务线的基础。（双向数据流的作用）
6.构建支持快速数据的精细基础设施要投入大量时间和资金。大型多元化企业可能需要四年或更长时间，才能使整个公司达到统一。企业可以创建解决方案，从大处着眼，从小处着手，处理最紧迫的业务“痛点”，从而证明新方法的价值。（数据处理能力的量变——质变）
7.展示企业实力提升所带来的商业价值的真实案例；明确有效的治理机制；支持数据转换的详细信息架构；以及一个专门的EIM团队。（必须具备的条件）
四、《复杂环境中企业的做强艺术——双元性创新》
1.当下管理者的两难境地。一方面，发达国家的紧缩政策和激烈竞争迫使他们降低成本、提升效率；另一方面，日益加快的变革步伐意味着他们必须注重创新。解决这种矛盾需要双元性创新：一种挖掘现有优势，同时探索崭新路径的能力。（钢铁行业也是如此）
2.探索式创新依托于长期目标、灵活分散的结构以及富有自主精神和冒险意识的企业文化，而挖掘式创新则需制定短期目标，强调执行过程中的集中化、标准化和纪律性。两者之间的切换也很难做到，原因在于管理者常常把过去的成功经验挂在嘴边。（多策略的难度）
3.身处稳定简单环境中的企业无需双元性创新，他们只要强调运营效率，就能茁壮成长；但是，大多数企业急需双元性创新，具体方法有四种，即剥离、切换、自组织和外部生态系统。（双元性创新的适用性）
4.（四种方法的具体应用）
剥离：首先要界定哪些部门是规模驱动型（适用于挖掘式创新），哪些部门是创新驱动型（适用于探索式创新），并通过分离目标、资源、人才和风险管理方法在两者之间设置明确界限。
切换：要设计激励机制以便打破孤岛、鼓励协作，并在管理者之间营造一种灵活的企业文化。中心的作用是确保策略风格与环境相适应，并随着时间的推移来调整风格。人力资源和信息技术等功能应该具有充分的灵活性，以便随时满足单个群体不断变化的需求。
自组织：要求企业自上而下将业务部门和职能部门分解成多个小组，设定相互沟通的规则和绩效考核制度。
外部生态系统：引进时必须建立平台，吸引潜在合作伙伴的加入，围绕各方诉求绘制出发展愿景，并对运营中心重新定位，以便协调外部生态系统。
尽管双元性创新不易掌握，但对于那些身陷困局的管理者来说，其关键作用正日益显现。技术变革和经济动荡增加了商业环境的多样性和变化性，实施双元性创新已成为当务之急。
五、《可持续能力——企业竞争新优势》
（可持续发展的三种类型）
a.从长远出发，采取可持续发展的运作模式，初期投入大，长期能够极大地降低成本、提高产出；
b.采取渐进式方案，即先对流程进行微调以节省成本，然后将节省出的大量资金投入到高新技术研发中，从而进一步提高生产效率；
c.将可持续发展举措扩展到消费者和供应商的运作中，并在这一过程中创造出竞争对手难以模仿的新商业模式。
六、《引领企业走向可持续成功》
1.CEO们如何才能确保获得成功？答案十分明确：吸纳具有合适技能的合适人才，拥有合适的组织架构、流程和工具。
2.遵循我们的“能力建设项目”，是维持制胜能力的最佳办法。（执行决策的能力、解决问题的能力）
3.（实施能力建设项目的步骤）
第一步：制胜能力。对于企业或业务部门而言，一整套战略能力可能包括：领导力、变革管理、高效精益生产、定价、采购、销售团队效力和人才管理等。对某一职能而言，制胜能力可能更加具体。以定价为例，其过程可能包括，初步估价、反复谈判和折价。
第二步：更优秀的管理者。对员工而言，企业是否具备专业的技术、管理和领导技能至关重要。因此有责任对不同类型的员工进行评估，包括：领导者、优秀员工、中层管理者，以及行政、管理及事务部门员工。企业可利用此过程中收集到的信息，有针对性地改善相关技能，。同时，企业还应把握机会，淘汰表现不佳的员工，让更称职的人才取而代之。
第三步：更高级的业务平台。为了使最优秀的员工能够人尽其才，企业需要为其提供最好的业务平台：即组织架构、流程和工具。设计完善的业务平台能使信息在整个企业内部顺畅传播，改善决策过程。
七、《应对中国市场人才问题的四大方法》
1.中国员工的敬业度水平几乎是全球平均水平的一半。
2.中国本土教育系统鼓励培养记忆等技能，因此即使是具有很强的数学技能或出色的阅读记忆力的毕业生也有可能缺乏企业所需的软技能，比如解决问题和说服他人的能力。（教育技能与所需技能的矛盾）
3.严格规划人才供求（通过供需关系计算，有针对性的招聘、留任、交叉培训及领导力培养）；
精心构建并明确表达强有力的员工价值主张（员工期望与企业要求的结合）；
建立人才管理引擎（最重要的是职业发展的关注）；
将人才倡导式营销置于高管议程之上（建议、监督、管理）。
（四种人才举措）
哈佛告诉你
哈佛大学哲学教授罗尔斯，15年不发表任何文章，一直写他的《正义论》。很多人质疑罗尔斯教授多没有发表文章，没有看得见的学术成果，怎么还是教授；但哈佛校长力排众议，坚持留下罗尔斯。因为罗尔斯讲课非常精彩，当他讲完一学期的课向大家告别时，学生们不约而同地起立鼓掌。他已经离开教室很远到楼下了，学生还在鼓掌。
罗尔斯培养了一大批政治哲学和社会伦理学的优秀人才，当今活跃于英美乃至西方学界的许多政治哲学和社会伦理学学者都出自罗尔斯门下，其中像科恩、斯坎伦、科丝嘎德等都已然成为这一领域的名家高手。最终，哈佛成为了美国哲学的发源地，“哈佛哲学”也成了“美国哲学”的代名词。
哈佛的成功经验告诉你，成功来自积累，而不是唱高调，成功也不能以当下的成果来进行评价，因为在非常多的情况下，在当下是看不到成功的成果的！
