《哈佛商业评论》在1964年发表了一篇《What Makes A Good Salesman》，被无数人奉为经典。
我找到了这篇文章的原文，仔细了阅读了几遍。文章不长，内容却十分重要。
研究发现，优秀的销售员，都具备两项核心素质，那就是： 1. 共情能力（Empathy) 2. 自我驱动（Ego Drive)
共情能力（Empathy） ，就是能设身处地地理解客户的感受，并根据客户感受的变化来调整销售的策略。共情能力（Empathy）区别于同情心（Sympathy），指的是销售人员可以了解到客户的感受，但不一定与客户的看法一致。具有共情能力的人可以感受到客户在想什么，并因此调整自己的销售策略，而并不是因为客户有顾虑或购买意愿不强就放弃努力。
自我驱动（Ego Drive） ，指的是销售对于赢单的决心并非仅仅来自于金钱的驱动，而是来自于实现自我的驱动。即，销售把赢单作为自我实现的方式，而不是仅仅是赚钱的途径。对于自我驱动的销售来说，失败不是对自我的否定，而是对将来的一种激励，自我驱动的人不会因为一次失败而一蹶不振，而是会“越挫越勇”。
共情能力和自我驱动这两个核心的素质是互相影响的。具有强烈自我驱动的人会充分利用自己的共情能力（无论多少）来促进销售目标的实现，而只具备共情能力缺乏自我驱动的人则很有可能会把自己的共情能力变为泛滥的同情心，当客户购买意愿不强的时候，不会试图去说服对方，他们有很好的共情能力但无法把它用来赢单。
根据共情能力和自我驱动的不同强弱的组合，可以将人大概的分为4类： ED：共情能力和自我驱动都很强的人，这一类人可以成为优秀的销售员 Ed：共情能力不错但自我驱动不足的人，这一类人可能讨客户喜欢，但是很难成单 eD：自我驱动不错但是缺乏共情能力的人，这一类人可以赢得一些销售订单，但是也会丢掉很多单，甚至有可能因为缺乏对人的理解而伤害到公司。 ed：既没有共情能力也缺乏自我驱动的人，在销售的队伍中有很多这样的人，但是这一类人不适合做销售员，也不可能成为优秀的销售员。
企业对销售人员的遴选，经常是通过一些测试，而这些企业常用的测试往往都是无效的，通过了测试的人不一定是适合做销售的人，而适合做销售的，往往却被这些测试给排除了。 其原因主要有以下四点：
在选择销售人员的过程中，企业往往会陷入两个误区当中去：
其实，只要一个人同时具备良好的共情能力和自我驱动，就有潜力成为一个优秀的销售员，无论其以前有没有做过销售，在哪个行业做过销售。反之，如果不具备这些条件的人，也许不适合做销售员，但是如果被放到其他更适合的岗位上，也许能大放异彩。
很多企业发现对销售人员的培训并没有能显著提高销售额，因此判定是培训无效。而经过研究发现，培训是否有效，关键在于被培训的人员是否具备成为优秀销售员的潜力，如果有，那么通过培训他们的销售能力可以得到显著的提高，而如果被培训的是一群本身就不适合做销售的人，那么，经过精心设计的销售进阶培训课程也只能成为一种浪费。
企业应该调整其筛选销售人员的方法，通过识别其共情能力和自我驱动去遴选销售人员，从而有效的减少销售人员的流动率、提高企业的整体销售能力。
《职场父母生存指南》是作者戴西·道林在《哈佛商业评论》中的一篇文章，希望能为各位父母平衡事业和家庭的带来一些参考和启发。
黛西·道林是一家咨询公司的CEO，这家公司就叫“职场父母”——Workparent。 公司的使命是“要让所有职场父母能在事业上成功，同时培养出色的孩子，再同时还能做真实的自己。 在做这家公司之前，黛西·道林本人有15年以上的管理咨询师经验，对于人才发展、职业规划有特别丰富的经验。
黛西·道林在文章中提出， 如果你想要很好的平衡好家庭和事业，那你首先要做的是先识别出自己面临的是哪一类的挑战与问题。 很多人可能会说，我精力有限，没法两头都顾上，可是这只是表象。深入来看，道林把职场父母面临的问题分为五类，分别是 状态转换、日常事务、沟通、失落感和身份选择 。这五大核心挑战，分别有对应的解决方案。
1、职场父母面临的第一大核心挑战是——状态转换。
顾名思义， 状态转换指的是你的生活状态被颠覆 ，你不得不快速调整来进行适应。比如，女性休完产假回归职场；再比如说，孩子放暑假，要求你暂时改变生活节奏；亦或者是，家里换了新保姆，你得把她纳入到家庭日常运作。哪怕没有这些大的变动，你只是出了个差，那么当你回家的时候，你也依然得做状态转换—— 需要从专业的职场状态，调整为家庭状态 。
对于这个问题，黛西·道林给出的解决方案是—— 事先演练 ，就像消防演习一样。比如说，你的产假要结束了，你可以提前几天先演练一下上班的状态。早上的时候和宝宝告别，跟保姆和家人交接照顾小孩的工作，然后像真的要上班那样出门。
如果你是出差回家，可以在路上先就设想一下你回家到底会做什么，比如说你会怎么拥抱孩子啊，你们会如何度过夜晚等。
事先演练有两大好处，首先，它会显示出哪里可能有问题，比如说，你出门上班安抚孩子的时间，比你预想的要长。更重要的是，它让你有时间解决细节问题，会让你更从容，也更有掌控感。
2、职场父母面临的第二大核心挑战是——日常事务。
日常事务指的就是家庭生活中干不完的后勤工作 。作为一个职场父母，你不仅得管理孩子的吃喝拉撒，还得帮他们处理各种琐碎的事情，比如说给孩子预约打疫苗啊，找学校、培训班啊等等，通常属于日常事务类问题。这类问题会消耗你大量的时间和精力，让你有一种疲于奔命又无可奈何的无力感。
那怎么办呢？黛西·道林得出，你要 对这些日常事务，进行“审核和规划” 。他说，成为职场父母，你要解决的事儿比过去多，所以你必须要谨慎地审视以及分配自己的时间和精力，把日常的事务当作工作一样进行规划，否则，你说很容易陷入“你永远也忙不完”的恶性循环当中。
那具体要怎么审核、规划日常事务呢？你可以这样做，首先要列出你这一周所有要做的事情。然后 把这些事情分成四个类别：一类是你必须要马上做的、一类是可以延后做的、一类是可以委托别人做的，一类是你可以拒绝的。 通过分类，你就能排除很多你之前认为必须要做的事情，给自己争取时间。
但更重要的是，这样的做法会让你 在情绪上获得一种掌控感 ，让你觉得是你自己在主导生活，而不是被动地被生活牵着鼻子走。
3、职场父母面临的第三大核心挑战是——沟通。
先跟你说几个场景，看看是不是戳到了你的痛点：比如说，怀孕了，想和领导要求弹性工作时间，但是你很为难，张不开口。再比如说，你与另一半商量去幼儿园接孩子的时间表，但对方会以为你自己不愿意去接孩子。又或者你告诉家里五岁的孩子自己要出差，但是孩子很不理解跟你哭闹。
类似这样的沟通问题，在职场父母当中非常常见，其实本质问题是职场和娃都很重要，但有时候难免要做取舍，那你如何说服相关的利益方理解并且支持你的选择。
如何怎么样解决这样的沟通难题？黛西·道林给出了一个沟通公式：有 效的沟通=优先事项+后续步骤+承诺+热情。
举个例子，在一个工作非常繁忙的下午，你必须得去学校看女儿的芭蕾舞演出。如果你只跟同事说：“我 得出去几个小时”。那同事就可能很不爽——工作这么多，大家都很忙，你说走就走，算怎么回事儿呢？
但换一种说话，用黛西·道林说到的公式，你可能说：“我要去学校看我女儿的芭蕾舞演出，我会在三点半回来，回来之后我会写出营销总结，明天咱们一起看一下，没问题就给客户发出去，拿下这一单！”
这样的说话，就会缓和你的同事对于紧迫工作的焦虑，同时也展现了你对工作的投入，让你显得既真诚又专业。
4、职场父母面临的第四大核心挑战是——失落感。
这种失落感主要来自于“错过”。 例如你对孩子成长的错过。也许你的宝宝就是在你上班时，第一次学会了走路，但你不在他旁边。另一种错过是职业发展上的错过，也许你在家陪孩子时，你错了参加能为你带来升职机会的活动。对于很多职场父母来说，在努力平衡工作和家庭这条路上，这样的失落感总是会产生，让你感到很沮丧。
那怎么办呢？黛西·道林给出的建议是， 换一种思维方式，他提出了和种“今天加上20年”的思维 。什么意思呢？它指的是，你要同时思考非常短期，比如说今天以及非常长期的情况，比如说20年以后。
为什么要这样做呢？因为在职场上，很多时候你更多的是关注的中期目标，正是这种关注中斯的思维方式，会让你很难受。比如说你刚休完产假回归职场，坐在办公桌前，你就特别想孩子。这个时候，你想一想，不仅今天要这样，未来半年、一年，都要这样，不知道错过孩子多少个“第一次”，这样你的失落感就会越来越强。
像半年，一年，三个月这些都属于中期目标。而换成“今天加上20年”思维，你会怎么办呢？还是刚才那个场景，你的想法就会变成，首行，我确实很想孩子，但再过几个小时，我就能下班回家了。而几后之后，你给孩子树立的，是一个努力奋斗、积极生活的好榜样。换句话说， 所谓“今天加上20年”的思维方式，就是你要承认、接纳当下的事实和感受，但同时，也遥想未来会产生的正向结果，经此来缓解当下的失落感 。
5、职场父母面临的最后一个核心挑战是——身份选择。
不可避免的，很多职场父母会有“二选一”思维方式。比如说，我要是参加孩子学校活动，还是要参加新客户大型会议？我是要在工作上积极进取，还是要当一个给孩子完美陪伴的父母？这怎么选才是对的？
黛西·道林建议：你要换一个句式问自己，请试着完成下面两句话：
我在.......时，优先重视工作。
在........时，我的孩子比工作重要。
完成这两句话，也许你就会发现，你要做的不是要绝对的二选一，而是在不同情境下，有意识地来调配角色优先级。在工作没有那么紧急时，你可以好好陪孩子，而不是只要来了工作信息，就马上回复。而在有紧急工作时，你也能安心专注地完成工作。因为你知道，在未来你会给孩子家人更高质量的陪伴。
当一个职场父母很不容易，但就和任何挑战一样，你越能够拆解问题，你就越能获得掌控力。
当经济大形势发生变化时，受到影响的公司往往会迫不得已，选择通过裁员等降低成本的方式来收缩规模。这几乎是公司的本能反应。
经济衰退这种宏观经济形势变迁，当然对所有公司都是平等的。但是，不是所有公司受到衰退的影响都同样严重、同样持久。包括贝恩、麦肯锡等知名机构的研究都指出，还是会有一些公司，即使在经济衰退和调整期间，收益也在稳步提升，并且在衰退期过了之后，仍然能保持持续增长。
贝恩的报告说，那些受到经济调整影响，陷入停滞的公司，都有一个共性。那就是，由于此前没有考虑过为衰退制定方案，所以在面对经济衰退时，公司被迫切换到求生模式，大幅度削减开支。这导致它们即使撑过了衰退，也需要很长时间休养生息。
那么，公司应该怎么来为经济衰退做好准备呢？微信公众号哈佛商业评论发表了一篇文章，结合多项研究，在四个方面给出了建议。文章的作者沃尔特·弗里克（Walter Frick），是哈佛商业评论网站的副主编。
第一个建议是，在财务上，要提早降低债务水平。
原因是，衰退期间，往往会发生公司销售额下降的情况，从而导致入账资金减少。但是，债务越多，意味着你需要支付的利息越多，同时可能还有到期要偿还的债务。这会让你的资金链越发紧绷，甚至有违约的风险。然后，为了偿还利息和到期债务，你就只能选择大幅削减成本，包括裁员。而大幅削减成本和裁员，其实是在削减公司未来增长的动力。
明智的做法是，如果公司认为经济衰退可能发生，那就应该果断选择降低自己的债务水平，也就是所谓的去杠杆。麦肯锡的研究证明了这一点。在2007年到2011年间，挺过了这一波经济衰退和经济调整，并且表现良好的公司，相比那些陷入困境的公司，都进行了更大幅度的去杠杆。
第二个建议是，调整公司的决策模式。
2017年有一项研究，研究了公司组织结构如何影响公司走出低谷的能力。研究团队成员来自哈佛商学院、斯坦福大学、麻省理工等。这项研究收集到的数据发现，权力分散的公司，更容易应对宏观经济的冲击。在危机期间表现好的公司，往往都是组织上放权的公司。
为什么会这样？研究者说，这是因为，经济衰退会引发很多不确定性和动荡性。权力分散的公司把决策权下放到各层级，反而可以让各层级决策者根据自己掌握的信息，更好做出决策，适应不断变化的环境。比如，更积极地根据市场需求变化调整产品供给。
第三个建议是，改善运营而不是裁员。
管理学家古拉提(Ranjay Gulati)在对上市公司的研究中发现，能够成功摆脱危机的公司，更多依靠的是改善运营，而不是裁员。因为裁员对公司的伤害其实很大。裁员会挫伤员工士气。此外，此后公司招聘和培训新员工的成本其实很高。
即使不裁员，公司也可以通过改善运营的方式来降低人力成本。这些方式包括，缩短工时、鼓励员工无薪休假等。
比如，2000年经济危机时，工业公司霍尼韦尔裁掉了接近两成的员工，但是随后就陷入了艰难处境。而在2008年经济危机期间，霍尼韦尔就选择给员工提供无薪或减薪假期，这让公司保住了大约2万个工作岗位。霍尼韦尔在2008年经济衰退期间的表现，也比2000年时要好。
第四个建议是，在衰退期投资技术。
文章说，衰退期不意味着公司要全面收缩阵线，闭关求稳。恰恰相反，经济衰退期是投资技术和雇佣技术人才的大好时机。因为投资技术的机会成本相比于繁荣期更低了。在经济繁荣期，公司会有更强大的动力去扩大产能，而不是投资新技术。但是，当对产品的市场需求下降时，公司不仅不要扩大产能，可能还需要削减产能。这部分削减出来的费用，就可以用来投资技术。
此外，对技术的投资，会让公司度过经济衰退后，动力更强，也更有竞争力。
以上就是《哈佛商业评论》关于公司如何做好准备应对经济萧条期的四个建议。分别是：提前降低债务水平、决策上更加放权、改善运营而非裁员以及在衰退期投资技术。
