管理者的领导力探析 摘要：管理者的领导力是管理工作成败的决定性因素。本文通过对管理者领导力的功能、要素及领导控制的内容进行分析，提出了提高管理者领导力的策略。 关键词：领导；管理者；领导力 管理者领导工作的效能是由领导者、 被领导者和管理环境三个要素及其相互关 系决定的。在领导活动三要素中，领导者 与被领导者的矛盾是基本矛盾，而领导的 领导力是管理工作成败的决定性因素，它 体现在具体领导过程当中。一般说来，领 导过程是由三个相互联系、相互制约的环 节构成的，即领导者和被领导者的交往、 领导决策和为实现管理目标而进行的控 制。在领导过程中，领导者通过和员工之 间的正常交往收集信息、了解情况、发现 问题，然后通过决策确定领导目标，拟定 和选择具体方案，并通过对员工的控制， 使单位内部成员能够为实现目标而一致行 动。 1.管理者领导力的功能 单位必须以有限的资源来实现其管理 目标，这些目标又依赖单位内部不同层次 的领导去完成，如何有效促使一个团队完 成计划，这便是领导领导力的主要功能。 可以通过管理目标的实现状况、部属产生 的有效行动以及领导所需耗费的心力来判 断领导力的强弱。有较强领导力的领导能 以较低的心力，得到较大的成果，而单位 领导的时间与心力都是有限的，因此领导 效能的高低，便直接影响到单位发展的速 度与规模。 2.影响管理者领导力的要素及领导控 制的内容 影响领导力的主要是员工的动力与 能力，当员工的动力不足，领导会感到 很费力。所以，提高领导力的关键便在 于如何增加、提高员工的动力与能力。 而员工的动力与能力又受到许多因素的 制约，包含对领导的信任程度，岗位的 安排是否恰当，对付出与回报觉得是否 公平，对他的培养是否充分等等，其中 的关键并不是领导做了什么，而是员工 感觉到的是什么。所以要提高领导力， 必须从员工的心理发展水平、思想状况 以及能力素质多方面着手，才能促使员 工的动力与能力达到最佳状态，从而有 效提高领导力。管理者领导控制的内容包 括： 2.1对下级组织的调控 下级组织是领导者所领导的整体系统 中的一个部分，包括各单位分支部门。在 宏观上必须将分支部门纳入单位内部管理 的系统之中，在整体规定的范畴内运行， 在微观上可以给各单位部门充分的自主 权，发挥其能动性。 2.2对制度、计划、规定的控制 由于管理环境的变化和各种随机因素 的存在，必须对原定的制度计划、规定做 必要的修改，预防和纠正管理目标实现过 程中出现的偏差和失误，以适应改革发展 的需要。 2.3对被领导者行为的规范 其目的是为了统一认识、统一行动， 保证单位总体目标的实现。领导者和被领 导者本身就是一对矛盾，况且被领导者的 素质不一，再加上认识水平、利益关系、 情绪因素、价值取向等复杂因素的影响， 必须有领导控制，才能有比较一致的认识 和行动。 2.4对主要管理任务指标和单位发展 规划的掌控 领导者对指标进度、主要管理任务、 人财物力状况、长短期的发展规划等，必 须做到心中有数。根据合理需要随时指 挥、调整、协调，以保证领导力的有效实 施。 3.提高管理者领导力的策略 3.1领导的运行机制是根据实际需要 形成的，低成本运作、高效率运转是基本 要求 决策过程中注意充分发挥行政领导 的作用，行政副职和组织机构要尽可能减 少，行政领导要真正担起责任，不应事无 巨细地都经会议讨论。按照行政领导为管 理服务的要求。单位的深入发展，实现了 由高层统一管理向基层民主管理的过渡。 在这一转变中领导职能下移，职能机构的 设置是否会随之消肿，就成为单位在领导 体制上能否创新的关键。单位职能机构的 设置上应以避免因人设官，追求高的行政 级别，办事手续繁杂，造成管理复杂化、 神秘化。 3.2领导学术型向学术领导型模式的 转化 首先，要从观念上解决行政领导的 思想认识问题。要通过思想工作、舆论宣 传、研讨活动等方式，使行政领导做到两 个必须明确和认识。一是必须明确和认 识单位的中心工作。二是必须明确和认识 各基层人员在内部领导管理中的作用。其 次，应理顺行政职能部门的关系。根据 单位内部事务管理的不同要求，设置相 应的委员会，明确制定各委员会章程， 确定决策管理范围，建立正常活动程 序，使之科学高效地运作。高层决策机 构尽可能多地吸纳权威人员，实行重大 问题和重大事项审议咨询制度，以保证 重大问题和重大事项的决策管理符合单 位的性质和特点。 3.3构建合理管理跨度目标管理 这里实施目标管理有二层含义：一 补充： 是实施 目标管理 ，二是基层的管理也应
领导者的成就动机, 是指领导者
从事角色活动并欲达到某种理想境地
的内在动因和心理倾向。它激励领导
者在不断的追求中感受到自我价值实
现的愉悦,体验到创造和追求的价值,
使其心理素质和领导技能在动态的锤
炼中不断提高,臻于成熟。因此,研究
领导者的成就动机问题, 既是领导心
理学的重要内容, 也是加强领导干部
队伍建设的一个重要课题。
一
领导者成就动机的形成和发展,
受到主观和客观两个方面因素的影响
和制约, 是一个多要素的复杂系统运
动变化的结果。在这个系统中, 领导
者的个性心理、政治品质和智能水平
等主观因素, 对成就动机的形成起着
主导的、决定性的作用。同时,领导者
从事角色活动的内外部环境、工作对
象和人际关系等, 也会对其成就动机
的形成产生重要的影响和制约作用。
这些主客观因素的相互渗透、相互影
响和相互作用, 成为领导者成就动机
产生的契机。
那么, 直接影响领导者成就动机
的主要因素有哪些呢?
第一, 成就需要。一切动机产生
于需要。领导者的成就动机, 主要来
源于自身的成就需要, 即自我实现需
要。领导者的成就需要, 主要表现为
领导者希望以胜人一筹的胆识和才
能, 组织和带领某一团体或地区群众
进行创造性的活动, 为社会贡献物质
或精神财富,以博得社会的认同,赢得
威信和自尊。一般而言, 成就需要与
一个人的年龄、性别、能力、气质和社
会阅历等都有着密切的关系。年纪较
轻、阅历单纯、性格刚毅、能力较强的
人, 成就意识一般都较强; 年龄较大、
经历坎坷、性格懦弱、能力较差的人,
成就意识一般都偏弱。凡是成就需要
强烈的领导者,其成就动机都比较强,
往往乐于承担富有挑战性的工作, 表
现出强烈的事业心和责任感, 而且很
少被外在压力所左右; 凡是成就需要
比较弱的领导者, 其成就动机也就相
应比较弱, 常常表现为缺乏上进心和
自信心,经不起挫折和打击,碰到困难
就畏缩不前。可见, 成就需要是领导
者产生成就动机的重要源泉。
第二, 价值观念。一个人的成就
动机与其业已形成的价值观念有着密
切关系。领导者的成就动机更是如
此。领导者的价值观念, 决定其成就
动机的性质和方向。在需要与可能、
理想与现实、个人与社会、奉献与索取
的心理冲突中, 具有不同价值观念的
领导者,会作出不同的选择,产生不同
的成就动机。思想境界和道德情操高
尚的领导者, 常常将自己的成就动机
建立在符合社会发展和人类进步需要
的基础上, 以其顽强的意志和惊人的
毅力去探索真理、追求成功,在为社会
发展作出积极贡献的奋斗中, 实现自
我价值,享受成功的体验,使其人生价
值与成就动机达到完美的统一。古今
中外许多杰出人物和有识之士, 为了
人类进步和社会发展而奉献毕生精力
甚至宝贵生命, 就是这种高尚的价值
观念与强烈的成就动机有机结合的典
范。而心胸狭隘和私欲膨胀的领导
者, 则往往会把成就动机建立在极端
个人主义的基础上, 片面地追求自我
价值的实现, 只做那些“显山露水”、
“立竿见影”的事, 有的甚至发展到以
权谋私、徇私枉法的地步。
第三,抱负水平。一般而言,领导
者在进入角色活动之前, 都会预先确
立自己想要达到的成就目标, 并为此
而做出不懈的努力。这就是抱负水
平。首先, 抱负水平是以自我评价为
基础的。人贵有自知之明。一个聪明
的领导者, 不仅要充分了解自己的工
作对象,更重要的是要充分了解自己,
必须清清楚楚地知道自己的所长所
短,并以此来决定自己能做什么,不能
做什么, 决不做自己能力所不及的
事。其次, 抱负水平的高低是由个人
对其角色活动的成功与失败的体验决
定的。有的人成功后骄傲自满, 从而
导致抱负水平的降低;相反,有的人失
败后更激起其迎头赶上或超过他人的
决心,提高了抱负水平,成就动机则更
加强烈。所以, 抱负水平对领导者的
成就动机影响极大。
二
追求成功、力避失败的成就动
机,是一种非常宝贵的心理财富,是领
导者获得成功的心理基石。但是, 高
尚纯正、强而适度的成就动机,离不开
领导者长期的自我修养和适时的心理
调节。
其一, 培养健全的心理素质。一
个才华出众、智力超群的干部,可能由
于自身性格的缺陷最终一事无成; 一
个勇于开拓、积极进取的年轻人,面对
工作中的挫折和失败毫不气馁, 但却
因个人感情上的一点波折而导致心理
失衡, 甚至一蹶不振。这些事实充分
说明, 健全的心理素质既是领导者获
得人生快乐、追求事业成功的重要保
证, 也是保持适度的成就动机的基础
条件。因此, 领导职业的特殊性和领
导职责的重要性, 客观上要求领导者
必须结合角色活动和社会实践加强个
性修养,在自我教育、自我调节和自我
完善的过程中,不断健全心理素质,始
终保持清醒的自我意识、稳定的情绪
状态、健全的性格结构和强烈的社会
责任感, 为领导活动的成功打下良好
的心理基础。
其二, 保持适度的动机水平。心
理学研究表明, 人的成就动机的强弱
高低,不仅取决于个人的主观因素,同
时也受到外部客观因素的影响。因
此,领导者在进入角色活动之前,不仅
要有“为官一任, 造福一方”的良好愿
望, 而且还应根据自身素质和外部客
观条件的许可程度, 确立一个强而适
度的成就动机。倘若动机过弱, 成就
目标要求过低, 势必缺乏应有的进取
精神, 表现为因循守旧、墨守陈规、安
于现状、无所作为。如果动机过强,成
就目标过高, 且急于有所建树和显示
政绩, 容易使自己把主要精力放在最
能“显露政绩”的方面, 放在“争取选
票”上, 而不是从本地区、本单位的实
际情况和长远利益出发, 踏踏实实地
为群众办实事、做好事,发展到严重的
程度,或是为追求高标准、高速度而虚
报浮夸、弄虚作假、骗取荣誉, 或是以
牺牲本地区、本单位的利益为代价,为
自己“加官晋爵”捞取资本, 有的甚至
偏离党的路线、方针、政策, 置党纪国
法于不顾, 搞“上有政策, 下有对策”,
给党的事业造成损失。一旦这种过高
的成就动机得不到实现, 或者这种所
谓的“政绩”得不到承认, 便会产生心
理挫折, 有的甚至一蹶不振, 消沉下
去。因此, 领导者必须善于根据主客
观条件的需要, 合理确定和适时调节
成就动机,防止“过度”或“不及”。
其三, 增强成就动机的效应反
馈。领导活动就是领导者率领被领导
者去作用于一定对象的过程。在这一
过程中, 领导者不仅要善于将自己的
成就动机转化为本地区、本单位的工
作目标和群众的自觉行动, 而且要十
分注意加强成就动机的效应反馈, 并
据此来适时检验或调节动机水平。这
种反馈一般体现在两个方面: 一是群
众情绪和觉悟程度的反馈。当群众对
工作目标持积极的情绪反应时, 领导
者应以此来强化自己的成就动机, 带
领群众为实现既定目标而努力; 当群
众对工作目标反应冷淡、消极抵制甚
至反感时, 领导者则应冷静地分析原
因,找出对策,或是根据群众的觉悟程
度和客观情况的要求, 及时调整自己
的成就动机, 或是通过增强执政开放
程度等途径,吸收群众参政议政,增强
群众对领导者成就动机的心理承受能
力, 充分调动他们实现工作目标的积
极性和创造性。二是工作成果的反
馈。心理学研究表明, 人在取得满意
的工作成果时所产生的愉快情绪反
应,属于正反馈;在遭到失败和挫折情
况下表现出来的消极、委靡的情绪反
应为负反馈。在实施领导的过程中,
无论出现哪种结果, 领导者都应保持
良好的精神状态, 做到胜不骄, 败不
馁。当工作结果不甚理想甚至失败
时, 要善于消除因失败而带来的心理
障碍, 及时分析原因, 找出对策, 吸取
教训,以利再战。当事业取得成功,目
标得以实现时, 要充分利用成功所带
来的正反馈, 修正和强化自己的成就
动机, 增强角色活动的积极性和创造
性, 带领群众朝着新的更高的奋斗目
标冲刺,实现新的飞跃。
