戴明的"十四要点" 内容
1．创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4．废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理
所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12．消除妨碍基员工工作畅顺的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13．建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
戴明的"十四要点"核心
目标不变、持续改善和创新
爱德华兹·戴明（外文名W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
个人思想
1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。
个性
然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
外在评价
著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O. Whitney）说：美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。
转载以下资料供参考
戴明的十四点质量管理原则
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活
二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务
五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
3．控制图是强大的系统管理和改进工具
六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
七、建立领导力企业管理（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价
九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理
十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系
2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
3．生产定额是不断改进的巨大障碍
4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
5．公司规章制度要针对95%可信任的员工
十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、鼓励学习和自我提高（Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响，他们的决定影响每一个人。而最大的阻力往往来自中层管理人员。
哦，我知道是那个在美国受到很多企业嗤之以鼻的人物，后来东渡日本，被日本一些所谓的丰田，本田等一些2流公司请去讲课，后来这些日本二流企业一下子变成世界一流的企业那个戴明吧。 呵呵，他的书一般在世面上买不到的，就算我楼上的那个人虽然列举了几个书名，可是英文原版跟中文原版出入还是很大的，请记住啊原版就是原版，一但翻译成某国的文字还是会跟原版的著作有很大的冲突，因为翻译的那个人把自己的理解加入到原版的里面了，就不完全是戴明的著作了，而就变成了是戴明+翻译者的著作，一般在学术上翻译的文章都属于2次创新，不但在中国是这样，在世界上任何一个国家都是一样的，如果提问题的人英文水平不匝地，看看人家翻译的也可以啊！！！
戴明，提问题的人就知道戴明吗。
日本国家质量管理奖—戴明品质奖
提问题的人啊，我看你没见过屠龙刀，真就以为倚天剑是最厉害的。
美国国家质量管理奖－波得里奇奖。 你就没听说过吗
美国质量奖 | 欧洲质量奖 | 日本戴明奖 | 克劳士比奖 | 中国质量奖 | 香港优质管理奖 | 台湾品质奖 | 加拿大国家质量奖 | Shingo 卓越制造奖 | 美国 总统质量奖 | 今日美国质量杯奖 | 加州卓越表现奖 |
声明六西格玛不是 波得里奇 写的，他是摩托罗拉公司创造的
呵呵，其实并不只是戴明的质量管理著作厉害，还有很多质量管理大师的著作都比戴明强。《六西格玛》其实就是一个例子，六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平成就了企业追求完美的一个象征。六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量 “三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
如果你是一个善思考的质量工作者，我相信你不仅对六西格玛感兴趣，对美国人如何在质量领域从学习日本的做法到消化吸收、不断创新、形成具有美国特色的六西格玛管理更感兴趣。
说了这么多，怎么感觉都是废话呢，呵呵
这么多的废话，其实都是给提问题的人看的，知道为什么吗，不要把日本企业说的多么牛B。
你的这句“至今仍是日本品质管理的最高荣誉。”我越看月别扭
说句老话，一山还比一山高，不要眼里就只有在中国前面的一大座大山——日本，还应该多看看日本前面的几座大山。
其实我本想在打个2000字左右的，可是一想，把肚子里的东西全告诉你了，我还混个P啊。 得了就说这些吧。
属于半原创文章其中借鉴一些资料，不得转载，转载就请我吃饭
顺便提一句提问题的人，你啊做不了大事，向提这种问题最起码得给120分。 可你啊 真是铁公鸡 一毛不跋啊
还有啊，先不要研究国外的质量管理标准，首先国内的质量管理你有没有研究过啊。
手高眼底，小心出去死了都不知道怎么死的。先给你推荐2个国内的专家吧 朱兰、石川馨
作者签字——沈阳硬汉
爱德华兹·戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球，以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
可以说战后日本的精工产业在管理方面的精髓，大部分都来自于戴明所提供的品质管理方法，戴明的品质管理已经不是管理中的一个分支，甚至可以说是一种管理哲学，这需要我们深入了解其理论知识中的相关方法论，本文仅分享戴明提供的十四条管理原则，并对相关内容进行了诠释，希望能对我们的管理人员有所启发。
一、持之以恒地改进产品和服务
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目标，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
为什么这么说呢？基于两点：
1．顾客只购买更好的产品和服务；
2．公司要利润，更要美化人们的生活，为客户创造长期价值；
以上很容被理解为一种对外宣传的口号，而不是脚踏实地的真干，一个人或者一家企业很难得以发展的一个重要原因，就是无法做到表里如一和言行一致，因为在某一些人看来这个世界上的所有人都是如此，但其实越是底层的人才越是如此。这不是歧视，在真实的世界中，一个卖菜的商贩可能会经常面临短斤少两，他会认为所有人都是如此；但一个卖黄金的商家，是绝不允许有这种事情发生的，他甚至很难想象他的周围还会有这种事情。
二、采用新的观念
必须绝对不容忍粗劣的产品原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
1．要采用能应对竞争的新观念；
当缺乏新观念的时候，企业往往会陷入旧有的竞争格局之中，从而束缚其发展，因此新观念是如此重要，但往往难以实际采用，其原因是旧有的习惯或企业文化使然。
2．不要低估改变思想观念的困难性。
改变需要从思想观念出发，这是非常困难的事情，无论是企业还是个人，都会有旧有的传统，特别是价值观和思维层面，因此改善需要做长期打算，需要持续地开展。
三、停止依靠大规模检查去获得质量保障
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自工作源头，因此需要改进系统过程。
检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
此论点下我们需要理解以下三个问题：
1．检查是一个非常有限的工具
因为检查不但是出于不信任，而且也是事后检查，缺乏从一开始就能够激励团队的原动力，也没有在过程管理中予以不断优化，因此检查工作的效能十分有限。
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
检查人员如果以发现缺陷为荣，并由此而得到奖励，那么对于操作岗位的员工看来，就可能出现“鸡蛋里挑骨头”，以及“站着说话不腰疼”的感受，检查人员必须要精通业务，并与操作人员共同改进工作流程和系统，如此才能形成领导力而非强势权威。
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
之所以强调统一标准，是因为如此的检查才是公正客观的，且是事先申明的，责任到人的的原因是避免已知工作的遗漏，工作重叠是浪费成本，但工作遗漏就可能造成次品甚至事故，这需要高度重视。
四、结束只以低价格为基础的采购习惯
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以最后整体成本开支上升是不可避免的结果。禁止以低价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
显而易见的是由于采购低价的材料将会导致次品，返工和不断的售后维护，这将会带来更多的成本甚至是长期成本。
2．用单一供应商提供单一的原料供应或服务
单一供应商的质量及核心竞争力相对具有较大的优势，而多源供应商产品的多、零、散、乱决定了供应商所要面对的采购商的复杂性，当然这不是绝对的，但往往单一长期合作的供应商，会与采购商共同成长，因为持续改善会促进双方共同进步。
类似观点也可以应用到企业人力资源方面，较大的人员流动性，将很难获得可持续进步的产品质量和服务，优秀的工人和服务人员并不是很容易获得，相对稳定才能持续进步。
五、持之以恒地改进生产和服务系统
在每一个生产服务活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造，唯有持续改进质量和生产能力，才可持续减少成本开支。
这需要关注以下几点：
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
以结果论英雄是不妥的，因为很少有工作是仅靠一个人完成，大多数情况下需要团队协作，而团队协作依赖工作系统，为此改进系统才能改善结果。
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
改进必须依赖事实，而事实则必须经由统计分析才能找出问题，因此系统管理的核心是工作过程的记录和统计，舍此无他。
3．控制图是强大的系统管理和改进工具
控制图所控制的不是人，而是系统，任何业务单元都需要建立控制图，以明确各岗位的职责和相互配合协同的机制。
六、建立现代的岗位培训方法
实行岗位职能培训，是为了确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
1．培训不是在制造额外开支
培训将会提工作人员的认知和工作水平，因此将能高质量和效率，所以这并不是一个额外开支，而是一种投资，对人和工作系统的投资。
2．培训需要跟进并统计培训后的效果
培训的效果需要进行评估，而评估的办法是对工作进行持续的统计分析。
七、建立领导力企业管理
管理者的工作不是监督，而是用领导力来带领团队进步，管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．监管将毫无效果，改进才是领导者的责任
通过管控让一个人不要在工作中出错，和帮助一个人不断地将工作做得更好，这二者有天壤之别！但是一般人根本无法理解，因为从来没有经历过这样的领导方式，请看本文第二条、第二点：不要低估改变思想观念的困难性。。。
绝大多数企业失败的主因，是企业家缺乏领导力，因为他们要么将领导力理解为监管，要么将领导力理解为激励，从来不会将领导力理解为帮助团队持续改善，或者也许他们知道这个道理，但还是不明白具体怎么做。
2．团队精神是一个关键变量
团队精神已经被普遍误解为异口同声的口号，或者服从命令的代名词，但团队精神的内涵实际上是一种默契合作的关系，即互相帮助，协作共赢的关系，团队成员一旦焕发出这种关系，将会给整个企业带来极大活力。
八、排除恐惧，使每一个员工都可以为公司有效的工作。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司造成灾难性的后果。我们应该对付的是问题而不是人员，指责不会改变过去，如果有什么事出现错误，调查能够预防这个问出现的环境比批评某个责任人，更有现实意义。
1．恐惧引发低效和谎言
惩戒而非帮助一旦成为企业的主流文化，那么报喜不报忧也会同时成为一种流行，在低效与谎言的氛围中，要想干一两件事情，将是何其艰难。
2．恐惧会使公司付出沉重代价
这并非危言耸听，优秀的人会因为恐惧而离开，而留下来的人则会在恐惧的阴影下首先保护自己。创新将成为一种奢望，人们避免因错误而被惩戒都来不及，还有什么动力去持续改善呢？
九、打破部门之间的藩篱
部门间要用合作代替竞争，研究、设计、销售、生产部门的人员必须像一个团队一样去工作，去预测生产服务中的问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理
这很难做到，特别是对于一个业务较多且部门设置较多的企业，最好的策略是针对项目组建较小的团队，并授权他们去完成任务，而不是进行过多的垂直管控。
十、取消对员工的标语、口号和告诫
过渡的标语、告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
标语、口号常常不能对员工提供任何帮助或没关系
标语、口号常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
将标语、口号换成《操作规程》或《工作指引》，这更容易让员工理解和执行。“运动”这个词在中国有着特殊的含义，正如这种含义在人们心中的心领神会，历史上的运动，除了引人注目以外，其结果往往是更多的自我伤害。
十一、取消定额管理和目标管理，用领导力来代替。
这个原则与一般的管理常识相反，所以几乎不会被大多数企业所认可，这也正是这些企业无法得以长足发展的一个原因。
1．销售定额（销售任务）违反客观规律
3．生产定额（生产产量）是不断改进的巨大障碍
4．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
5．公司规章制度要针对95%可信任的员工
关于第1点和第2点，你会很容易的发现，仅仅只用任务来对销售团队施加压力，不会提高销售量；但如果能通过具体的方法帮助团队开展工作，则有可能提升业绩。但情况往往是团队做了后面的工作，而管理者认为是前者的功劳，于是继续提高任务并施加压力，这会让团队觉得工作没有被认可，如果再加上经济收入的减少，那么军心动摇乃至崩溃，只是时间问题。
关于第3点和第4点，需要从认知层面来修正管理者过往的价值观，如果认为员工是不可信任的，是需要严格监管的，那么你就不要再指望什么创新，改善和进步这类事情了。如果你无法理解这个道理，那么大概率是你受到的教育不够，经历的失败也不够。
十二、消除打击员工工作情感的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量，这意味着要废除年度个人目标或排名、绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利于公司发展
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
上述理论与管理常识相反，同样需要去改变我们的认知才能有所领悟，这不是一件容易的事情，因为我们固化的经验以及少的可怜的阅读量，让我们很难去观察和理解这个在我们身边每天发生，并显而易见的事情。
绩效考核通常是结果判断，而忽略了过程改善，排名总会有平均线和最后一名；关注持续的过程改善，比关注某一次的结果更重要，关注进步比关注名次更重要，这些道理显而易见，但往往被视而不见是什么原因呢？
我想最主要的原因可能是安全感，管理者通过绩效考核、打分和排名等措施，能够建立自己的权威，同时也会感受到对员工的管控，这种感受会让他觉得安全，貌似一切都在掌控之中，但实际上这就是在吃毒品，当下的感觉很好，最终会自食恶果。
十三、鼓励学习和自我提高，为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
建立学习型组织，这貌似每个企业的梦想，但实际上大部分企业在这方面的投入极其有限，忽略了人的因素，将障碍一家企业的长期发展。
十四、采取行动实现转变，让公司的每一个人去工作、去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用，因为他们比任何人更有影响力，他们的决定影响每一个人；而最大的阻力往往来自中层管理人员，因为他们已经习惯了。
戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。 戴明循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。 戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。 搜索一下“五同时”，“五同时”原则即企业各级领导或管理者在计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。 用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动发展的意思。 戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报
戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得·德鲁克
在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报
如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，因为丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”
如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。当今全世界的汽车工业都将实行精益化管理为首要任务。
丰田汽车用低成本取得高质量的法宝，塔古奇博士（Genichi Taguchi）
进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计（Robust Engineering）和实验设计法（Design of Experiment），
也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。
当今制造工业广泛使用的科学方法，如：失效模式及效应分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），错误检验设计法（Mistake Proofing Product Design）和设计产品的制造/装配设计（Design for Manufacturability /Assembly）。使用这些方法的目的，就是要尽量把问题解决在设计阶段。这些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：发现只能容忍浪费；预防才能避免浪费。
如果你想要学习全面质量控制/管理（TQC/TQM），那你就先学习戴明管理方法，因为全面质量控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题，而这就是戴明管理哲学的理论基础。
戴明使企业家们重新认识了构成戴明管理理论的基础，统计学对管理科学的重要性。统计学过程控制学（Statistical Process Control）和统计工程学 （Statistical Engineering）在企业管理上得以广泛应用。
多亏了戴明，现在美国的首席执行官们，才真正理解系统的重要性。（约翰 惠特尼）今天是中国首席执行管领导们了解系统、稳定、偏差、特殊原因和普通原因的时候了。组织是一个系统，管理是一门科学。
戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，在摩托罗拉（Motorola）进行了长达10年的咨询。从而为6σ管理法奠定了基础。
戴明哲学认为产品质量是由生产系统产生的。ISO900X认证系统是一系列的标准，其目的就是不但要确认产品质量，而且要确认生产产品的系统和过程，帮助公司了解系统，用正确的程序文件定义一个高质量的系统，生产出高质量的产品。
独立调查团制度在工业化国家和企业被普遍应用，因为不用许任何利益相关个人或集团干涉调查团的工作，才能得出科学公正的结果，对症才能下药。这就是戴明一再倡导的独立调查方式，可以看出戴明管理哲学对整个工业化国家的影响。
为什么要放弃目标管理绩效考核（控制管理）？
戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。
目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”
如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。
传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。
用自己的头脑想一想：美国自己为什么不使用哈佛管理高参给俄罗斯的“休克疗法”也不用给中国的“目标管理”？ 为什么全世界只有中国在用“目标管理绩效考核”？
为什么要建立领导力企业文化？
要变成狼必须要改变本性，先有狼的思想，那就是企业核心价值下的领导力企业文化。
同样在中国，同样是中国人；没有管理是军阀混战；控制管理是蒋介石的方法；毛泽东用领导力带领中国人民打败了蒋介石，迫使美国人退回了三八线，这就是为什么要建立领导力企业文化的原因。
凡是参观过日韩企业的企业家们，都对日韩企业员工的团队精神和以厂为家的工作精神所感动，羡慕不已。但是，谁创造了这些满意、热情、忠诚的员工呢？正是企业家自己，这就需要改变对待人的态度和方式，用信任代替控制，改变企业文化，用领导力来带领，放弃那些损害团队精神的所谓管理方法。
如果公司老板给员工的工资待遇并不低，但公司没有满意、热情、忠诚的员工，人员流动过于频繁，普遍感觉疲惫有怨气，没有工作主动性，激励靠发奖金，没有以厂为家的精神，那是管理层需要改头换脑，是到了不得不改变企业文化的时候了。
如果把领导力企业文化，简单地理解为亲情文化和幸福文化，而不去改变公司的目标管理，目标、排名或评分绩效考核（控制管理）文化，公司就会有两幅相互对立不协调的思想和面孔。不要把领导力企业文化误认为亲情幸福的软弱文化，它对员工尤其是领导者提出了更高要求。
20年后的今天，美国人仍在学习日本的管理经验，在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法，更多的是日本的东西有了美国名字。中国普遍对日本和美国现代管理一知半解，但却把使美国80年代全面落败的目标管理奉为管理圣经。
