1研究概述
1.1研究背景
在经济全球化和金融国际化的背景下，传统单一制组织结构模式既不利于经济外向型发展也不利于现代信息技术的开发普及和推广，甚至造成资本的迂回流动，以产品为导向的组织构架与运行模式越来越与环境变化不相协。随着客户的需求日益多样化，对银行的要求往往不再是某种单一的产品或服务，而是希望银行提供“一揽子”金融服务。资金市场已逐步由卖方市场转向买方市场，客户资源日渐成为“稀缺”资源，商业银行面临的市场竞争也日益激烈，为了争取客户、开发市场，银行不得不按客户导向型的原则来设置内部结构。基于以上原因，为了提高效益，银行必须增强内部制衡机制；为了开拓市场，银行必须设计出服务导向、贴近客户的组织结构以适应当前金融环境发展的需求。
1.2传统商业银行的运作模式
一家银行的组织结构主要包含总行部门的设置及功能，分支机构的功能权限，各部门之间的相互关系，全行业务运作模式和总行对分行实施管理等方面。20 世纪80年代，银行主要采用的是产品为导向的内部结构。当时银行业在资金市场上还处于卖方市场的地位，基本上都是客户上门申请贷款，因此，银行一般都设立管理部、存款部、贷款部、外汇业务部等，采用单一制组织结构。
2商业银行组织结构发展
2.1根本战略目标
国内银行在未来的组织机构改革及流程优化过程中，应吸收借鉴欧洲商业银行“以客户为中心”重构经营管理模式的有益经验。当前应着重解决产品与服务整合度低、内部流程环节多和经营效率不高等方面的问题。吸取外资银行的组织结构变革的成熟经验：组织结构定位明确，以条线为主；以业务拓展为中心设置部门，重点突出；按经济效益设置分支机构；组织结构随环境，战略目标的变化而不断变化。无论采取哪种组织结构，都应该围绕市场定位、实现既定经营规划的一种手段，而非最终目标。
（1）以客户为导向。首先，应通过改革进一步完善以客户类别为分类标志的业务组织架构，逐步形成以业务线条为核心的经营中心与利润中心，实现客户经理工作重心由产品销售向对客户提供全方位综合服务转变。通过实施市场营销与产品管理及中后台业务支持的分工配合的运作模式，提升业务线条和支持部门的专业化能力和协同配合水平。在前后台分工与横向部门协调方面，前台部门主要从事业务营销和客户关系的维护管理，包括业务拓展、客户风险把握、客户意见回馈及同业竞争情况调查等职责；产品部门则直接负责或与前台客户部门共同负责与客户产品需求相关的业务往来、客户服务，参与相关业务方案的设计与处理等后台支持性活动，以及根据客户意见或前台回馈信息提供创新产品等；后台部门则强化相关的支持与服务活动。
（2）相结合的管理体制。为构建高效、安全、稳定运行的组织架构和管理体制，需要构建与外部环境与内部资源相适应的、按照功能划分的管理与控制体系，优化管理要素组合与流程，不断完善人力资源与后勤保障体系建设，完善信息资源和技术环境等方面的保障机制，通过组建专家支持团队、信息分析和管理决策支持系统、风险管理与质量控制体系，提升组织内部的信息传递与业务运营效率，为前台提供优质服务，不断提高国内银行的服务与创新能力。
2.2事业部的组织结构
（1）事业部概述。事业部制又叫M型结构，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，行使投资决策、资金调配、费用预算、人事任免等权力；各事业部在其业务领域行使决策和执行职能，对经营管理和生产组织负责。
（2）事业部制的优势。事业部制的优点在于事业部制解决了职能部制中的“诸侯”割据问题，便于银行的整体战略和形象的形成，有利于经营特色的形成； 是以客户导向型的经营管理模式，形成紧密的银行与企业的合作关系，提高客户对银行的支持度和贡献度；有利于提高对终端的控制度。目前银行总分支架构的特点是网点分布广泛，由于层次多，信息传递往往失真。实行事业部制形式上是分权，实际上是高度集权，有利于提高银行对网点终端的控制力。而且基层分支行长可以摆脱具体业务线条的细节性事务，专注于综合化管理；有利于最高决策层摆脱日常经营管理事务，真正成为决策机构和战略管理机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。由于事业部内部自成系统、独立经营，有利于专业化的经营管理，有利于人员专业能力的提高。有利于绩效管理和评价，事业部作为利润中心，衡量工作效率和业绩的标准比较清明，投入产出核算较容易，考核指标简单明了，易于评价各类产品对利润的贡献。按产品和市场划分事业部，可以在地区和银行内部或在局部形成专业化优势和产品优势。按产品或客户设立事业部，产品和客户结构单一，有利于专业人员对产品风险的有效控制和化解。
2.3西方商业银行的架构模式
外资银行中以德意志银行的事业部制改革最为成功并具代表性，德意志银行总行根据业务种类纵向划分为两大板块，即公司与投资银行部和私人客户与资产管理部，公司与投资银行部主要负责该行的大、中型公司客户业务，私人客户与资产管理部负责该行的小型公司客户业务及个人业务。在公司与投资银行部板块下整合了所有针对客户提供的银行产品，设立了业内著名的全球交易部，全球交易部根据产品线条分设了贸易融资、现金管理、资本市场和信托证券等四个事业部，每个事业部都独立运作、独立核算，自身内部保持完全垂直的汇报关系。这些团队的设置是建立在以客户为中心的基础上，即事业部围绕客户展开机构布局，按照服务客户的领域不同，设置不同的团队，以便专业化服务，同时又兼顾互相协作，共同服务。全球交易部作为真正意义上的产品事业部为银行贡献了持续的增长和稳定的收入。
3民生银行的事业部改革
3.1民生银行发展历史
国内商业银行中，最早进行事业部改革的是工商银行，但目前执行最深入彻底的是民生银行。民生银行于1996年1月在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。资本金规模曾经只有13.8亿元的民生银行，通过改革创新创造了持续健康快速发展的奇迹。民生银行的一贯作风似乎有点特立独行，从颇受争议的事业部改革到率先开发中小企业这片
蓝海，每一次改革都进行得步步惊心，但又波澜壮阔。“入世”十年，民生银行的成长轨迹成为了中国股份制商业银行改革创新的缩影。目前，民生银行已成为资产规模超过2.1万亿元、核心资本超过1100亿元的大型商业银行。
3.2事业部改革
2007年民生银行成立首批公司金融事业部——贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部应运而生，又于年底成立了冶金、房地产、交通、能源四个行业金融部。事业部改革的总体思路是：“公司化”运作和三个“专业化”。公司化运作是指战略定位清晰，实现人财物相配套，责权利相对应。三个专业化是指专业化销售，专业化管理，专业化评审。民生银行的事业部改革之所以能做得深入，有特色，原因在于：第一，注重从战略层面明确自己定位于何处，哪些客户是自己想做又能做的客户，如何围绕自己确定的市场定位形成一套行之有效的市场开发方案，逐渐发展成以商业银行业务为核心的国际金融控股集团，向客户提供全方位的金融产品和服务；积极推进业务转型和结构优化；第二，事业部的模式依据业务特点，兼而有之；第三，专业化分工明确，相互协作。客户营销阶段由事业部专业营销人员提供方案，相关授信申请材料的提交及客户管理等却由公共客户经理团队管理。通过专业化营销、标准化操作流程，使得事业部内外的银行员工均可以高效地各司其事。事业部模式下商业银行具备了重新整合业务流程和人员分工的条件，专业的人做专业的事成为可能。事业部改革力求达到三个提升：服务能力提升、经营绩效提升和竞争优势提升。
3.3存在的问题
历经几年的改革后，事业部制仍然存在着一些弊端，比如：各大事业部改革都有自己的营销人员，所有分行一级的相关费用都需要向总行事业部报批，流程复杂，并且进度很慢。另外，对于各地贷款，银企关系，其实只有分行一级才更了解情况，总行派人直接插手，非常唐突而且经常信息不全；事业部拓展能力结构性增强，但主要体现在个别事业部，不具有普遍性；分行与事业部划分客户资源或者涉及客户交叉的过渡阶段时，需要进一步完善交叉计价的相关政策和细节，经营单位之间可以实施利润分配来动员所有力量支持政策。
4对我国商业银行提出改革优化方向和思路
借鉴西方发达国家商业银行在组织结构的经验，并总结民生银行在事业部改革方面的利弊得失，对我国商业银行的组织结构改革提出几点建议：①组织结构层次尽量简化；②以客户为中心，前中后台配合；③对组织结构要动态管理；④全面风险管理，风险与效率兼顾。
商业银行组织结构改革不是一朝一夕的事情，需要科学的改革步伐，稳健推进，严格按照一定的原则，遵循一定的程序来进行。民生银行的事业部改革不是经过深思熟虑后的理性选择，是十多年持续改革创新的必然结果，这些充分的准备，为全面启动事业部改革奠定了成功的基础。
参考文献：
苏巍.中国商业银行组织结构改革探析[D].厦门：厦门大学，2008.
