摘要
劳务属地化管理作为国际项目管理的重要环节，是国际项目成功履约及持续发展的关键因素之一。对于纷纷走出国门，开始参与国际项目竞争的中国企业而言，其作用尤为重要。本文以中国葛洲坝集团股份公司柬埔寨额勒赛下游水电站大坝工程施工项目部（以下简称项目部）劳务属地化管理实践为例，通过对其管理现状、出现问题原因及取得成绩的客观介绍，为其他国际项目劳务属地化管理工作的开展提供参考及借鉴。
关键词:水电项目 劳务属地化 管理实践
一、概况
(一)工程项目简介
额勒赛下游水电站位于柬埔寨王国首都金边以西约180公里的额勒赛河上，由相距约8km的上、下两个电站组成，电站设计装机容量为338 MW。项目总投资约5.58亿美元，为柬埔寨在建的最大水电站项目。
中国葛洲坝集团股份公司三峡分公司作为该水电站大坝施工的主要承包商，承担了大坝土石方开挖、地下洞室开挖、土石方回填、混凝土浇筑、钢筋制安、帷幕灌浆等主要项目的施工，合同金额约为1.3亿美元，工期33个月。
（二）劳务属地化管理概况
前期筹备阶段，项目部通过对施工进度、成本及效益的全面分析，并结合柬埔寨当地劳务市场实际考察情况，确立了劳务属地化“直接采购，自行管理”的管理模式。同时，配备一名专职中方管理人员进行日常统筹管理，构建了垂直化的劳务管理架构：项目经理-综合办公室-专职劳务管理人员-各劳务使用单位管理人员-当地劳务，实现了对当地劳务直接全面的管理。
2010年10月项目开工起至2013年7月，项目部共招聘面试当地劳务2007人，考核录用1526人。施工高峰时期，自有当地劳务达406人，涉及岗位工种20余个，约占项目部总人数的73%。
二、劳务属地化管理问题原因分析
劳务属地化管理是中国对外开放、走向世界以后，水电以及其他行业国际工程承包与合作中普遍存在的问题。作为分公司第一个国际项目，在劳务属地化管理实践初期，与其他多数国际项目一样，也存在着招聘难、管理难、使用难等实际问题。
通过对这些问题全面客观的总结分析，其产生的主要原因可以归纳为以下几方面：
（一）重视不足
项目部多数管理人员缺乏国际项目属地化管理经验，工作中未能及时转变用人观念，一直停留在国内管理模式上，对劳务属地化管理存在认识性不足。其次，项目初期施工进度紧迫，准备时间非常少。为快速打开施工局面，赶抢生产进度的背景下，考虑到项目启动后短时间内当地劳务难以满足施工生产要求，因此，在人力资源政策及配置上，不得已向中方职工倾斜，未能将劳务属地化管理工作作为项目管理的重点来考虑。
（二）基层劳务管理薄弱
项目部劳务属地化管理制度建立之初，就确立了“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，基层厂队作为当地劳务使用大户，承担了劳务管理的大量工作，是项目部劳务属地化管理的重要组成。
由于厂队管理人员多数前期一直在国内项目点工作，缺乏对当地劳务管理的认识及了解，同时存在经验不足，管理粗糙随意等问题，致使项目初期基层劳务属地化管理工作一直不尽人意。其主要表现在以下几方面：一是思想上厂队管理人员未能及时转变观念，不愿意甚至抵触管理当地劳务。二是管理上没有认真学习及贯彻落实项目部相关制度，管理粗糙随意，效率低下。三是行为上存在作为国外管理人员的优越感，经常对当地劳务采取粗暴及不友好的管理方式，劳资矛盾及冲突时常发生。
（三）劳务流动性大
柬埔寨王国经济贫弱，工人受教育程度低，文化水平普遍不高，满足水电施工要求的技能及管理人才非常少。其次，电力发展作为柬埔寨经济战略的优先发展领域，近年来掀起了一股水电建设的热潮。据统计，2011年全柬在建的水电站就达6个。密集的水电建设进一步加剧了当地水电工人的供需失衡，各项目点劳务招聘工作竞争激烈。加之项目施工环境艰苦，生活条件差，为柬埔寨热带疫病高发的地区之一。因此，当地劳务大多不愿长期稳定的在项目部工作，掌握一定技能后，往往选择离职谋求更好的发展。
以上各方面原因的综合作用，致使项目部当地劳务流动频繁、稳定性差，离职率更是高居不下。以2011年为例，年初在岗劳务37人，入职577人，离职363人，年离职率高达59.12%。
（四）劳务属地化管理本身的复杂性
1.文化差异
柬埔寨人民生活贫困简单，节奏缓慢，长期的战乱及国民多数信奉佛教等原因，多数柬埔寨人安于现状，易于满足。在工作中主要表现为工作纪律及积极性较差，责任感不强。经常不请假就擅自离开工作岗位，迟到、早退、偷懒现象严重。同时，储蓄观念普遍不强，领取工资后，喜欢消费，好几天难以正常工作。
2.语言交流
劳务属地化管理初期，在中柬双方未能简单语言交流及形成默契前，语言障碍是无法避免的问题。由于项目部翻译人数及水平有限，管理过程中很容易因交流不当而产生各种不必要的误会。特别是中方管理人员在高强度的工作环境中，遇到问题时，容易表现出过激的言语或肢体动作，在双方交流不畅，无法正常沟通的情况下，容易激化矛盾、引发冲突。
3.工作环境
项目施工地处原始森林，距当地城市就有50多公里，为柬埔寨热带疫病高发地区之一。交通闭塞，环境恶劣，多数当地劳务不愿前来工作。在项目部未在当地城市设立招聘点的情况下，因地点不识或交通不便等原因，应聘劳务往往选择放弃面试，劳务招聘工作迟迟难以正常开展。
三、劳务属地化管理实践取得的成绩
针对以上原因，为迅速扭转劳务属地化管理的不利局面，项目部针对性的提出了“强化管理，全面提升”的管理策略。通过转变观念、提高认识、严格制度、规范管理、强化福利，全面激励等一系列全方位措施的采取，劳务属地化管理工作开始逐步走上制度化、规范化的正轨。在反复的实践探索中，主要取得了以下成绩：
（一）制定了健全的劳务属地化管理制度
1.制定了完善的劳务管理办法
项目部根据柬埔寨当地《劳工法》及其它用工法律，结合施工生产实际情况，下发了《柬籍劳务管理办法》、《劳务餐票管理办法》及《劳务考勤管理办法》等一系列管理办法，全面详细的规定了劳务管理职责与分工、劳务招募聘用、工资福利、违纪处罚、福利保障等管理过程的每个环节，形成了劳务管理有法可循、有法可依的良好局面。同时，通过开展管理办法学习班、印发劳务管理指南小册子、双语图示
化管理制度等多手段的采取，加大了劳务管理办法的宣传及普及，避免了其束之高阁、流于形式。
2.建立了健全的劳务工资分配及晋级制度
项目部根据当地劳务的工作岗位、技能水平、劳动强度等分配因素，制定了等级化的劳务工资标准，入职基本工资的差异化，强化了工资分配的公平性及合理性。其次，加班加点工资、夜班工资、特别是休息日双倍工资及车队劳务车数奖励工资等举措，有力的降低了劳务请假频率及天数，提高了其工作的主动性。同时，以工龄累计及日常表现为考核标准的工资晋级制度的实施，进一步有效的稳定了当地劳务队伍。
工资分配及晋级制度的配套实施，显著的降低了当地劳务的流动性及离职率。2013年上半年，项目部当地劳务的离职率基本控制在10%以内。同时，在队伍稳定性方面效果突出，以2013年7月份在岗劳务为例，其工龄达1年以上人数就占到了劳务总人数的53.8%。
3.建立了严格的劳务招聘流程
对于应聘的当地劳务，除身份登记备案、资格审查外，首先需进行入场前基础教育培训，了解项目部劳务管理制度及流程，熟悉工作环境。其次，由质安部门在施工生产一线进行安全教育培训。最后，交由使用单位进行录用前技能培训及考核。招聘录用的严格要求及层层把关，有效的保障了应聘劳务的整体质量，在满足项目劳务资源配置要求的同时，也为项目部的施工生产及履约打下坚实基础。
4.建立了劳务福利保障制度
项目部为当地劳务建立了独立的生活营地，劳务入职后，安排住宿，发放寝具，提供基本的生活用品及劳保用品。同时，统一了中柬就餐标准，建立了单独的劳务食堂。在医疗保障方面，对于感染疫病及因工受伤的当地劳务，治疗费用由项目部全额承担，劳务生病时，项目部也会及时慰问，予以关心。良好的人文关怀及完善福利保障制度，加速了项目部中柬文化的融合，增强了当地劳务对项目部的认同感及归属感，有效提高了其工作积极性及稳定性。
（二）节约用工成本
与中方职工相比，柬埔寨当地劳务具有明显的成本优势。在主要人工成本的比对上，一名中方职工的用工成本为当地劳务的6倍。
高峰时期，项目部自有中柬用工比例达到1:3，当地劳务大规模的投入使用，节约了大量的用工成本，为项目部的经济效益作出突出贡献。
（三）为柬埔寨水电建设培养了大批人才
前来项目部工作之前，多数劳务技能水平过低，安全意识淡薄，难以满足施工生产要求。针对这一现状，项目部制定了完善的多级培训体系，通过入场教育、技能操作、安全技术等全方面的培训及在中方人员“传、帮、带”的作用下，有效的提高了当地劳务的整体质量，为柬埔寨的水电建设培养了一大批高技能高水平人才。
四、总结
劳务属地化在项目成本、效益、履约等方面的巨大优势，已成为国际项目发展的必然趋势，是国际项目做大做强的必经之路。与发达国家的企业相比，中国企业在劳务属地化管理上的差距还很明显，还有一段很长的路要走。因此，对于国际项目劳务属地化管理工作的开展，在相互尊重、加强沟通、制度管理、福利保障、有效激励的基础上，还应着重做到以下几点：
（一）提高认识、加强规划
在国际项目管理工作上，应树立劳务属地化管理理念，着眼大局，将其作为一项重要的战略去考虑对待。提高认识、加强了解的同时，对劳务属地化管理应作出全面细致的规划，匹配项目施工安排及生产进度、精细劳务动态管理、细化各项劳务资源配置、减少劳务资源浪费使用。
（二）加强基层劳务管理
国际项目应建立基层劳务管理责任制，明确劳务管理人员职责及权限，将劳务管理工作与绩效考核相挂钩。细化各项考核细则及标准，奖惩分明、严格要求，激励其不断提高劳务管理水平。
（三）适当放权
厂队负责人作为基层劳务管理人员，在入职劳务工资定级、劳务工资晋级、劳务奖励等方面应给予适当的放权，以提高其管理的权利及主动性，使其在当地劳务心中能够树立起一定权威。这样，通过对当地劳务工资利益的掌握，才能够强化其服从管理、听从指挥的意识，充分调动其工作积极性及主动性，为项目的发展创造效益。
参考文献
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