中国与跨国公司的论文参考文献

你是要这类的文献吗？Multinational Companies Adjust Strategies to ChinaChina is Now a Key Area in the Global Strategies of Multinational CompaniesOnce upon a time, multinational companies were very sober-minded about investing in China. Of the large German and Japanese companies, originally only Volkswagen and the Sanyo invested in Shanghai, Changchun and Shenzhen on a significant scale. When recalling the days of studying China's investment climate in 1981, Dr. Karl Harn, a magnate in the German auto industry, said, "For most multinational companies at that time, China was still a mysterious, shy girl".But today, changes have taken places. Multinational companies are begining to accelerate their investment in China on a large scale, and have integrated with China's economic and social activities in every sector.According to statistic, 400 out of the "FORTUNE 500" have made a direct investment in over 2000 projects in China. In Pudong, Shanghai alone, the total value of 181 projects invested by 98 companies has reached U.S.$ 8 billion.In recent years, the "FORTUNE 500" 500 target at China, apart from the impetus of the international situation, China' own potential is also a strong temptation.As for the remarkable achievements of China's economy, chairman and CEO of the Boeing Company, can't help showing his admiration. "China's GDP growth rate in the past twenty-three years is 2.5 times more than in North America and Europe. If the leading increase rate keeps going, China will undoubtedly grow into a strong economic power in the next fifty years. Multinational companies must attach sufficient importance to the promising purchasing power on the Chinese market".After a study of China's current situation, Mr. Li Wen, president of the Warner Group, firmly believes that taking a comprehensive survey of the great changes in China in the past twenty years and the development trend of the world economy, two positive facts can be ensured. One is that China's economy has a bright future and the growth potential is huge, the other is that powerful multinational companies are seeking regions with a stable economic growth rate to gain new development opportunities. Connecting the two facts, China in the reform and opening is just such an ideal cooperate partner. In fact, China has already become one of the focuses for the multinationals in all business lines in rearranging their international economic setup in the 21st century.Based on this thinking, many large multinational enterprises have moved their head offices to China, such as the ABB Group of Switzerland, the Robert Bosch Gmbh Co. from Germany and two famous companies from America and France.Talking of the relocation of the ABB Group, vice president, Mr. Chen Daping said, "in order to reside in China, learn of the policies at an early date and improve our development strategy, we moved here." Maybe this is just the reason why multinational companies are fighting to relocate their head offices in China. The abundant harvest received by the early arrivals further encourages the investment by multinational companies. According to a survey, the sales volume of German Henkel Group in 1998 reached RMB 2 billion, and that of Boeing obtained a surprising RMB 19 billion. Motorola, Sony, Volkswagen, Coca-Cola and Ericsson also achieved considerable profits.A survey by the Boston Company not long ago indicates that 90% of companies in Europe, the U.S. and Japan have set a "China first" strategy. Their race to invest and relocate of their head offices in China clearly tells us: multinational companies have focused their key strategies on China, a stable and developing China can not be separated from the world, and the world can not be independent of China, which is creating external business opportunities.Multinational Companies Accelerating the Sales Strategy RearrangementThere is a new trend in the investment by multinational enterprises: to shift their businesses and technical transformation to establishing production bases, the core strategy is first to occupy the huge Chinese market.Reviewing the short-term investment history: in 1992, most multinational companies merely set up representative offices in China and mainly engaged in trade.But since 1995, they have shifted to establishing production bases, especially the share holding companies (such companies are the highest form of foreign investment, besides investment and reinvestment, their responsible also includes product agency, the training of personnel, providing information and supplying funds). Such multinationals include Omron, Hitachi, Panasonic, Sanyo, Fujitong, Toshiba, Isuzu of Japan, Siemens, Bayer, Henkel of Germany, General Electric, IBM, Motorola, and Dell Computer of America.In recent years, multinational companies have accelerated their large investment in China. McDonald's alone has built 52 factories in China. ABB Group established 20 joint ventures. Volkswagen AG set up four large joint ventures and one solely-invested enterprise with a total investment of U.S.$ 2 billion. In addition, Boeing has three large joint ventures, and the key components of 3100 Boeing planes now flying worldwide were made in China. Moreover, with the relocation fever, multinational companies are intensifying their localization strategy of the "root in China".According to employment records, foreign-funded enterprises favor local professionals. The director of human resources for Microsoft (China) Co., Ltd. says, over 500 their employees are Chinese, and most of them are masters and doctors. To our surprise, more and more senior posts are being taken by Chinese. In the ABB (China) Group, of 5000 employees, nearly ten general managers are Chinese, while foreign senior officials are very few.In order to ensure that their products keep up with the changing market, multinational companies lay special emphasis on the localization of R & D and the expansion towards the intellectual service field. Some powerful companies have increased their R & D investment and established research institutes in China. A "China fever" has been started by foreign IT magnates.At the end of last year, Microsoft invested U.S.$ 80 million in a China Research Institute specializing in essential research. It also declared recently that U.S.$ 50 million investment will be made in the Microsoft Asian Technology Center in Shanghai, the highest level research institute of Microsoft in China.Siemens intensifies the localization of key technology. After a century of introducing track communication technology into China, vice president Mr. Burt said, "a century's experience persuaded us that a key factor securing the successful operation is the localization of key components.In November 1999, Motorola (China) Electric Co., Ltd. built the "Motorola China Research Institute" in Beijing. It now has altogether eighteen R & D centers in China (including Hong Kong), 650 research personnel with a investment of RMB 1.3 billion, covering advanced semiconductor materials, micro-controller, CDMA, Will system, and chips for mobiles and software. By the year 2001, there will be 25 research centers and 1000 research personnel with a total investment of RMB 1.8 billion.Northern Telecom International Ltd., IBM, Intel, Du Pont Holding Co., Ltd., P & G, Ericsson, Nokia, Panasonic and Mitsubishi have all established research centers, technological development centers and laboratories in China. AT &T even plans to open the first "Bell Lab". A French company will build "technological zones" in Beijing and Shanghai, including a chip factory and four application labs.Thanks to the acceleration of component localization brought about by the establishment of R & D institutes by multinational companies, costs are reduced and the competitiveness is increased.如要其他类似文献，可以给我留言。

e-国际贸易与企业实施问题的分析 姚钟华 张涛 文献来自:经济问题 2004年 第08期 跨国经营企业国际市场进入方式选择的影响因素研究 宋亚辉 郭继鸣 李胜歌 文献来自:河北工业大学学报 2004年 第06期 跨国公司无国籍化的发展趋势及其政策含义 邱巍 巫宁耕 文献来自:经济科学 2001年 第02期. 东亚跨国公司的竞争优势 吴先明 文献来自:世界经济文汇 2002年 第04期 浅析中国企业跨国经营的国际竞争力 蔡筱霞 文献来自:林业财务与会计 2004年 第08期 论中国企业跨国并购 武勇 谭力文 文献来自:经济问题探索 2004年 第08期 有关跨国公司与国际技术转移的理论分析 王学鸿 文献来自:宁德师专学报(哲学社会科学版) 2000年 第03期 中国企业跨国并购的动因——兼谈邓宁国际生产折衷理论在发展中国家跨国并购中的适用性 李金环 文献来自:黑龙江对外经贸 2004年 第09期 现代西方跨国公司理论的发展 林丹明 文献来自:南开管理评论 1997年 第02期 风险感知与国际市场进入战略决策的互动研究——兼论中国企业跨国经营的风险防范 许晖 文献来自:经济问题探索 2004年 第10期 创国际名牌做跨国企业 肖莹 文献来自:中国纺织报 2006年 国际贸易发展趋势与我国企业的策略 王方 全伟 文献来自:国际经贸探索 2002年 第01期 国际贸易中企业国际营销战略阶段研究及中国企业国际营销战略的演变 徐頔 林媛 杨翠平 文献来自:财经界(下半月) 2007年 第02期 跨国零售集团采购会:国际贸易方式的创新 汪素芹 文献来自:国际贸易问题 2002年 第11期 我国跨国经营企业实施国际税收筹划策略分析 杨惠芳 文献来自:国际贸易问题 2003年 第08期 巧用国际资本 加快我国企业跨国经营 张菁 文献来自:冶金财会 1996年 第04期 我国企业海外投资战略浅谈 张凌 2002 （页数: 3） 中文期刊 经济前沿 中国跨国企业的形成与发展特征 史彧 2002 （页数: 3） 中文期刊 黑龙江对外经贸 跨国企业并购与中国企业的对策 何茂青 2001 （页数: 2） 中文期刊 中国信息导报 国际灰市场对跨国经营企业的经济影响分析 周宏 1996 （页数: 7） 中文期刊 北方工业大学学报 跨国并购的盈利可能性:对称与非对称两种情况的分析 胡峰 华东理工大学学报(社会科学版) 2003/01 经济全球化背景下我国参与国际竞争对策研究 杜建耀 改革与战略 2003/10

FDI促进了中国商品出口迅速增长，1989年到2001年中国年均出口增长率为15%。1989年外资企业占中国总出口不足9%，到2002年其份额已占到一半。在某些高科技产业，2000年外资企业占电子电路产品总出口的比重高达91%，占手机总出口的比重高达96%。2000-2001年中国吸收的FDI中大约有2/3投到了制造业部门。相反，在印度，FDI推动印度出口增长的作用不是很明显（除信息产业外）。流入印度制造业的FDI主要是寻求市场型投资。90年代由FDI产生的出口只占印度总出口的3%，即使到现在，FDI占印度制造业出口的比重估计也不足10%。2000-2001年，中国大部分FDI都流入了大范围的制造业。而在印度，多数FDI流向了服务业、电子电气设备产业，以及工程和计算机行业。表 中国和印度部分FDI指标比较，1990，2000-2002年项目国家1990200020012002FDI流入量（100万美元）中国3,48740,77246,84652,700印度3794,0296,1315,518FDI储量中国24762348346395192447892印度1,96129,87636,00741,525FDI流入增长率（年度%）中国2.81.114.912.5印度-6.116.152.2-10FDI储量占GDP比重（%）中国732.333.236.2印度0.66.57.48.3FDI流入量占固定资本形成总额的比重（%）中国3.510.310.5..印度0.545.8..人均FDI流入量（美元）中国33236.540.7印度0.4465.3总出口中外资企业所占比重（%）中国12.647.950..印度4.5......GDP（10亿美元）a中国3881,0801159.11237.2印度311463484502实际GDP增长率（%）中国3.887.38印度65.44.24.9来源：UNCTAD, FDI/TNC 数据库,a当前值如何解释两国存在的这些差异？影响FDI的因素包括：基本因素、发展战略与政策，以及海外关系网。基本因素在影响FDI流入的经济基本因素方面，中国比印度具备更优越的条件。中国的GDP总值和人均GDP都高于印度，对于寻求市场型FDI来说，中国的市场更具吸引力。中国的教育程度也比印度高，劳动力技术水平更娴熟，对于寻求效率型投资者来说，中国也比印度更具吸引力。此外，中国蕴藏丰富的自然资源，基础设施更具竞争力，特别是沿海地区。然而，印度在技术人才（特别是信息技术人才）方面具有更大优势，国民的英语水平也更高。通过分析两国吸收的FDI的组成成份，可以发现两国具有的不同的竞争优势。在信息和通信技术方面，国际跨国公司的参与，如宏基、爱立信、通用电气、日立、现代、英特尔、LG、微软、神达、摩托罗拉、NEC、诺基亚、飞利浦、三星、索尼、台积电、东芝和其他大型跨国公司，使得中国成为硬件设计和制造中心。而印度专攻于IT服务业、呼叫中心、企业后勤业务（back-office operations），以及R&D。由于中国经济迅速增长，本国消费者对耐用品和非耐用品的需求正在增加，如家用电器、电子设备、汽车、住房和休闲产业。国内需求的迅速增长，以及具有竞争力的企业环境和基础设施，吸收了大批寻求市场型的投资者，同时也促进了从事制造业辅助服务的本土公司的发展。中国对待FDI的态度和政策，以及FDI审批手续也足以说明为什么中国在吸引FDI方面更出色。中国比印度更具“商业导向性”，拥有更多的“FDI友好型”政策。中国的FDI审批手续更简便、决策更迅速。中国的劳动法更灵活，企业用工环境更佳、企业进入市场与退出市场的手续更简便。最近，在对企业环境进行调查中发现，中国在宏观经济环境、市场机会、和FDI政策方面比印度更具吸引力。印度在政治环境、税收和融资方面的得分高于中国。2002年对跨国公司投资计划调查中发现，中国第一次取代美国成为FDI首选的目的地，而印度只排在第15位。印度工商联合会（FICCI）的调查也表明，中国在FDI政策框架、市场增长、消费者购买力、投资回报率、劳动法规和税收方面都优于印度。发展战略和政策中印两国在FDI方面的不同表现也与两国FDI自由化时机、自由化进程、自由化内容，以及发展战略上的不同有关。中国于1979年对FDI开放市场，并逐渐地实现了投资体制自由化。印度开放的时间比中国要早很多，但直到1991年才采取了全面的步骤实行投资自由化。两国吸引的FDI类型不同，追求的工业发展战略也不同。印度长期采取的是进口替代政策，并依赖国内资源和国内企业推动这一战略，其只在高科技产业方面才鼓励FDI流入。尽管中国改革开放后，采取的是渐进的自由化方式，并强迫外资企业采取合资形式，同时还限制FDI进入某些特定领域，但中国赋予FDI（而非国内企业）许多优惠条件，特别是对出口导向型的FDI。上述政策不仅吸引到大量的FDI，也导致迂回资金（中国国内企业把资金转入香港，然后再投资回中国，以逃避政策限制或获得给予外国投资者的特殊优惠条件）的出现。在印度，迂回资金（主要是通过毛里求斯）很少，而且主要是为了避税。由于中国国内市场不完善，并且在外包、管理、本土投入品中存在问题，导致在中国运作的跨国公司的生产活动“过于内化”。所以，制造业跨国公司在中国的投资中，有部分FDI是对中国市场环境不健全做出的“次优选择”。印度的情况有一些不同。企业家精神在印度国内的企业中得到了迅速发展。此外，由于必要的法律和制度环境已经具备，同时对FDI的限制政策一直沿续到90年代，在印度的跨国公司通常采取“外化”的生产模式（如授权经营和其他契约性安排）。即使在实行了广泛的FDI自由化政策后，“内化”模式也没能成为主导模式。在信息技术产业，向印度私人企业采购零部件，这种做法的效率更高，印度国内有众多合格的分包商。2001年入世后，中国实行了对FDI更加有利的政策。随着中国服务业进一步自由化，中国的投资环境将进一步得到改善，例如，2004年中国将允许外国独资企业进入租赁业、仓储业和批发零售业，2005年允许进入广告业和联运业，2006年允许进入保险代理业，2007年允许进入货物运输业。中国已经开放了零售业市场，并吸引了几乎所有的大型零售企业和超市的投资，如欧尚、家乐福、Diary Farm、伊藤洋华堂、吉之岛、万客隆、麦德龙、普尔斯马特、7-11便利店和沃尔马。印度政府正在计划向FDI开放更多的领域，进一步放宽外资企业持股上限。为了确定吸引更多FDI流入的方式，印度计划委员会于2001年8月成立了FDI指导委员会，并且学习中国的模式，成立了经济特区。在促进贸易和吸引FDI方面，中国的经济特区比印度的出口加工区更加成功。海外关系网除了经济和政策因素外，另一个足以说明中国能吸引大量FDI的因素是：对于海外华人企业和个人来说中国是其投资目的地，特别是亚洲的华人。海外华人商业网络巨大，且能向中国大陆大量投资，而印度海外商业网和其向印度投资的规模都很小。这是为什么呢？海外华人数量众多，更具企业家精神，重视与中国国内亲属的关系，并且有兴趣和财力在中国投资，此外当其向中国投资时，他们往往受到贵宾的待遇。而海外印度人数量较少，且多为专业人士，而且与中国人不同，印度人不经常与国内亲属联络，也缺乏向印度投资的财力。中国和印度都是跨国公司转移其劳动密集型产业的候选国，跨国公司是促进中国出口迅速增长的主要因素。然而，在印度，跨国公司主要集中于服务业，特别是信息通信产业，几乎所有的美欧大型信息技术企业都在印度设有机构，而且多数位于班加罗尔，例如美国运通、英国航空公司、美国大型保险金融集团Conseco、戴尔计算机和GE Capital公司都把其后勤业务放到了印度。其他公司，如亚马逊和花旗银行，也向印度本国企业和驻印度的外国企业外包其服务业务。外国公司控制着印度的呼叫中心业务，其占印度此行业年营业额15亿美元的60%。作为投资首选地，中国境内的投资者的信心正在增强，财富500强企业中有80%都在中国进行了投资，37%的财富500强企业向印度外包其业务。尽管印度相关政策环境得到了改善，但跨国公司的投资兴趣依然冷淡，也有一些例外，如信息和通信产业。如果中国和印度能在其发展中协调FDI所发挥的作用，两国在吸引FDI流入方面前景十分乐观。巨大的市场规模与市场潜力，技术型的劳动力资源及低工资成本，都仍将是其吸引FDI流入的主要动力。中国将继续吸引大量的FDI流入，印度则是其最大的竞争对手。如果印度的政策继续得到改善、政府承诺把吸引FDI作为其主要目标，在充满活力的国内企业的支持下，流入印度的FDI将开始增加。

当前，国际金融危机远未结束，而我国跨国公司在风险管理方面存在着各种问题，须提升其风险管理水平以应对此次危机。本文首先对中国跨国公司面临的风险进行了分类分析，然后将风险管理与内部控制这两个密切关联的范畴进行了逻辑的统一，并借鉴国内外相关论述对中国跨国公司风险管理内部问题进行了探讨。最后本文针对性地提出了一些对策和建议。

关键词 中国跨国公司风险管理内部问题

一、引言

对全世界而言，跨国公司是国际经济的行为主体和世界经济增长的引擎。根据目前联合国跨国公司中心的统计，跨国公司年生产总值占整个世界生产总值的50%，它们控制了世界生产的40%，国际贸易的60—70%，国际技术贸易的60—70%，对外直接投资的90%;对一个国家而言，跨国公司是一个国家国民经济的支柱，是国家综合实力的重要标志之一。培育和发展中国跨国公司是我国政府提出的“走出去”战略的重要组成部分，对促使我国从经济大国向经济强国的转变和增强我国的综合国力具有极其重要的作用。据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)的数据统计，中国大陆已有2000家跨国公司母公司，海外分支机构有21.5万家。

当前，国际金融危机虽然没有继续蔓延加剧，但也远远没有结束，这导致世界经济剧烈的变动，跨国公司的经营环境不断恶化。多数发达国家跨国公司的风险管理已经步入全面风险管理阶段，《财富》世界500强企业中已有40%实施了全面风险管理，有30%实施了部分风险管理。虽然中国跨国公司的发展速度非常快，和发达国家跨国公司相比而言，其风险管理仍处于风险管理的策划实施阶段向部分风险管理阶段的过渡过程之中。“企业风险管理现状调查”则从另一个侧面，说明了包括各类跨国公司的我国企业还处于风险管理建设的初级阶段：有71%的企业只是建立了一定的风险管理流程，但流程缺乏相互的约束机制;有15.79%的企业“已建立完整的风险管理体系，但体系尚未全面开始运作”;另外还有5.26%的企业“没有建立风险管理方法和制度，风险的防范只依赖于员工的责任心和个人行为”。面对此次危机的冲击，世界企业500强类跨国公司尚且力不从心;我国的跨国公司须减少其风险管理过程中不利因素的影响，进一步提升其风险管理能力，以应对此次危机。

二、中国跨国公司的风险分析

分析和识别风险的范围和类别，是跨国公司实施风险管理的基本前提。我国跨国公司从事跨国经营活动，所面临的是与国内完全不同的、更为复杂的、全球化的不确定性约束。从不同角度出发，按照不同的标准，对我国跨国公司面临的风险可以采取不同的分类法分析。本文以目前学术界普遍采用的风险分类法并结合Miller风险一体化管理的研究框架来进行分类分析：即按照风险的可控程度，将我国跨国公司面临的风险分为跨国公司自身几乎无法控制的一般环境风险(宏观环境风险);跨国公司自身虽然不能控制但可以施加影响以改变风险影响程度的行业环境风险(中观环境风险);跨国公司自身可以控制的企业变量风险(微观环境风险)。

(一)宏观环境风险(一般环境风险)

宏观环境风险或一般环境风险是指那些影响各行业跨国经营环境的因素，包括一是政治风险，即指政治不稳定性与政治制度的主要因素变化相联系，其中的因素包括政治稳定性、意识形态等内容。二是政府政策风险，指影响商业环境的政府政策的不稳定性，其中包括无法预期的财政和货币改革、政府规章制度的变化以及收入汇出限制等。三是宏观经济风险，指包括经济活动水平、价格水平、汇率和利率水平的不确定性波动;四是社会风险，指当人们面对与他们自身价值观不相符的信仰和价值观时，可能会产生社会危机。社会风险可能是政治风险的前身，当然两种风险分属于两个不同的利益相关者集团——社会和政府。五是自然条件风险，是指影响经济产出的自然现象。如地理位置因素对跨国公司国际化区位因素选择的影响。六是文化风险，学者何曼青认为，不同的文化背景决定了供应者、竞争者、顾客与跨国公司发生业务往来的方式和偏好，以及与跨国公司进行竞争的战略、策略和技巧，同时还到跨国公司的其国际经济合作2009年第8期他环境因素如政治、法律、经济等发生作用。

(二)中观环境风险(行业环境风险)

中观环境风险或行业环境风险是指各行业内影响跨国经营的因素。一是投入物市场风险，指围绕着获取充足数量和质量的投入物，并投入到生产过程中的行业不确定性，主要包括技术、原材料品质、数量和价格等。二是产品市场风险，是指对行业产出需求无法预料的变化。这种改变可能因为消费者品味的变化，因替代品的可获取性的变化，因互补品供应的变化，或者因国内外政府政策对进口货物的不可预知性需求变化而变化。三是竞争风险，指由于无法预测产品市场中可获取的产品数量和类型，企业可能遭受来自同行业厂商的竞争压力，主要包括竞争者的价格、经营战略、其选择的市场的不稳定性，以及对本国和外国新进入者的威胁。四是技术风险，Miller认为技术创新影响着一个行业的产品或生产过程，同时也对这个行业构成了威胁，因为它可能会使行业内已经建立起的竞争和协作模式产生混乱。学者许晖认为技术风险还应包括由于跨国公司在行业个某些方面的技术领先性，导致专有技术有可能遭到窃取和非法占有的可能性。

(二)微观环境风险(企业变量风险)

微观环境风险或企业变量风险是指企业自身可以控制的，影响跨国经营的因素。一是生产风险，指跨国公司生产运营的不确定性，包括劳动力不确定性、公司投入物供应的不确定性以及生产不确定性。二是责任风险，指跨国公司在生产、销售过程中因担负产品质量、环境污染、人身安全等责任而面临的风险。三是研发风险，Miller称研发行为的不确定性结果就是对当公司投资于研发过程中出现的完成项目及项目产出特性的时间框架的不确定。四是信用风险，指企业面临的应收账款回收等涉及资金回收的问题。五是行为风险，指公司管理者或员工的本位主义行为，Miller在研究中认为，公司层面风险中的行为风险与公司内的代理关系有关。六是人力资源风险，或称劳动力不确定性，指员工生产率的变化、训练员工的有效性、员工和工会问题等风险。七是交易风险，指汇率风险对特定的、可识别的外币交易的现金流所产生的影响。八是投资风险，即跨国公司投资于东道国面临的经济状况、政治条件和政府政策的持续不确定性的集中体现。九是财务风险，指在跨国公司各项财务活动中，由于内外部各种不确定性因素的作用，使财务系统运行偏离预期目标而形成的经济损失的机会性或可能性。

三、中国跨国公司风险管理的内部问题

根据统计资料显示：有50%的企业风险来源于企业各级管理层，有30%的企业风险来源于自企业员工，只有20%的企业风险来源于企业外部。因此，分析企业风险管理的问题必须从企业风险管理的内部问题入手。与我国跨国公司的微观环境风险(企业变量风险)不同的是，风险管理的内部问题应该是微观环境——企业变量的核心因素，这同时也是与《内部控制——整体框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企业风险管理——整体框架》(Enterprise Risk

Management-Integrated Framework，ERM)框架的内部问题都密切关联的核心因素——“内部环境”。

继美国发起机构委员会(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO于1992年发表《内部控制——整体框架》报告之后，又于2004年9月发表了《企业风险管理——整体框架》。与ICIF相比，由于ERM是ICIF某种程度上的拓展和延伸，这暗示着现代企业管理的风险管理与内部控制有密切的相关性。学术界对于风险管理与内部控制这二者的关系持两类意见：第一种观点认为风险管理包含在内部控制中，理由是ICIF中将风险评估作为企业内部控制的一个组成要素;第二种观点认为内部控制是风险管理的一部分，理由是ERM在借鉴ICIF的基础上发展起来，并在框架中明确指出风险管理包含内部控制。鉴于风险管理与内部控制二者的特殊关系，以及我国学者还没有将“内部控制”与“风险管理”进行逻辑统一并运用于跨国公司这一特殊企业组织。因此，可以将ERM框架与内部控制框架进行逻辑统一，然后再来分析我国跨国公司风险管理的内部问题。

从COSO的ERM框架来看，企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个相互关联的构成要素。由于“内部环境”影响着企业风险管理战略和目标的制定、风险的识别和控制活动、信息与沟通体系以及监控措施的设计与运行，因此根据ERM框架，可以确定“内部环境”就是企业风险管理的核心因素，它是所有其他构成要素的基础;从国内外权威机构发布的内部控制框架的时间顺序来看，在1988年美国注册会计师协会发布《会计准则公告第55号》(SASNO，55)公告中，提出了内部控制结构由三部分组成，它们是控制环境、会计系统、控制程序。该公告首次将控制环境正式纳入内部控制范畴，凸显对环境控制的重要性认识。1992年美国COSO发表的《内部控制——整体框架》(ICIF)在内部控制理论的发展史上占有非常重要的地位，其提出的内部控制系统由五部分组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。2007年我国企业内部控制标准委员会发布的《企业内部控制规范——基本规范》中提出，内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。美国的SASNO，55和ICIF都始终把“控制环境”放在首位，说明其居于整个内部控制的核心地位;结合我国的基本规范可以看出，内部控制中强调的“控制环境”主要是指对企业内部环境的控制上，强调的是内部环境问题，这与ERM框架中强调的“内部环境是企业风险管理的核心”实质上是一致的。因此对我国跨国公司风险管理的内部问题分析就应该从我国跨国公司“内部环境”的内容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本规范关于内部环境的内容要素的提法各有差别但是基本上一脉相承的，概括起来，内部环境的内容要素主要包括企业文化、治理结构、内部监督和管理方法等四个方面。这四个方面的不利因素构成了其风险管理内部问题的主要原因：

(一)从企业文化角度来看：我国跨国公司缺乏科学的、统一的风险管理价值观。

一方面，风险管理理念是风险管理价值观的核心要素，而我国跨国公司管理者和员工的风险管理理念都存在非科学性。COSO报告曾明确指出，企业里的每个人对企业风险管理都有责任。但是，我国多数跨国公司的管理者的风险管理理念落后，导致其行为常常凌驾于风险管理规则之上，甚至有一些管理者还存在道德风险问题。这些跨国公司的员工工作时只凭领导意识办事，对风险管理的准则和制度也是一种选择性遵守。另一方面，我国跨国公司整体缺乏统一的风险管理价值观。近年来我国跨国公司的风险管理意识得到了一定的增强，但仍缺乏将风险管理意识上升为统一的风险管理价值观。这集中体现在，我国跨国公司母、子公司风险管理价值观的不统一。母公司的管理人员往往认为整个跨国公司的风险管理就是各个子公司各项制度、规章的统一和各方面资料、数据的汇总，忽视了研究子公司的业务营运风险及其与跨国公司整体风险的相关性;同时，子公司的管理人员也仅仅认为只要遵照母公司的规章制度即可，忽视了应与母公司形成互动式的风险管理。这种不统一的、非互动式的风险管理导致跨国公司整体风险管理能力长期低于应有的水平。这反过来又会加深子公司对母公司风险管理能力的怀疑，从而形成恶性循环。

(二)从公司治理结构角度来看：我国跨国公司的治理结构不规范。

企业风险管理的建设及有效运行，有赖于企业良好的公司治理结构。然而，我国跨国公司虽然形式上也建立了法人治理结构，具有了现代企业的形式，但远未达到内部权力相互制衡的效果，这是导致企业“一把手”的行为凌驾于风险管理制度之上的根本原因。问题最为突出的方面表现在：股东大会流于形式、董事会作用严重弱化、监事会的权力虚置。

首先，我国大多数跨国公司在历史发展过程中最大的一个特点，就是其大多由国有企业股份化、集团化改造而成，政府在公司形成过程中扮演了很重要的角色，股权过于集中，国有股“一股独大”，使股东大会流于形式。这使得我国跨国公司占比重最大的国有跨国公司风险管理设计与实施的依据不明，不能充分代表全部产权人的利益，造成终极所有国际经济合作2009年第8期者缺位，“内部人控制”现象严重。其次，我国国有跨国公司股东会(国资委)和董事会的公司法地位很高，但实际上高级管理人员的推荐、任免权，均由上级组织人事部门代为行使，这使董事会对经理人员的监管作用难以发挥。股东会和董事会在公司治理结构上被悬空，在地位上被下置，充其量只有具体经营事项的部分决策价值和应付外部监管的形式价值。这使得公司管理当局长期处于一些政府官员的直接干预之下，董事会不可能对政府的不当干预进行法律上的阻隔。因此，外部行政风险在这种董事会的构架下无法防范，从风险成因上来讲，这种权力缺陷是我国国有跨国公司各类风险事件发生的主要诱因。再次，我国跨国公司监事会的作用被严重弱化。2006年版《公司法》规定：董事会对股东会负责，但《公司法》却只规定了监事会的职权规定，却并没有明确它到底对谁负责，监事会地位尚不明确。在实践中，由于监事对董事会的依附性较强和缺乏监督手段，其主要职责限于事后的检查，基本不具备实时监控的职能，“监事会不监事”的现象比比皆是。 (三)从内部监督角度来看：我国跨国公司的内部审计不到位。

风险管理过程必须被施以恰当的监督。通常，企业的专项监督职能由内部审计来完成，内部审计是风险管理内部监督的主要内容，其作用发挥的好坏直接影响到风险管理的效果。而我国跨国公司的内部审计大多是应国家审计的需要而建立起来的，国家对公司内部审计机构实行双重领导体制，在行政上由企业主要负责人直接领导，在业务上接受国家审计机关的指导。由于这种审计制度的建立带有明显的外部政府压力的倾向，会导致以下问题：监事会内部审计模式的低效，内部审计局限于财务职能，内审人员缺乏风险管理的专业知识。

首先，我国跨国公司一般采取的是以监事会为中心的内部审计模式，而监事会往往只有监督权和建议权，对董事和经理并没有直接的制裁权，一般要通过股东大会才能执行，从而在客观上削弱了监督效率。有实证研究表明，监事会领导的内部审计模式的公司规模最大，但公司业绩最差。其次，我国跨国公司的内部审计仅是作为一个财务领域的职能部门，重点集中在检查会计报表等财务数据的真实性上面，很少触及经营管理的其他领域，没有发挥出世界500强公司的风险导向型内部审计对风险管理做出整体的分析、评价以及建议。据调查，现阶段我国企业有18.29%的被调查单位的内部审计机构在风险管理中不发挥任何作用;再次，世界500强公司实施的风险导向型内部审计，对具体实施人员有着很高的要求，要求他们精通于常规的审计程序的基础上，还应该具备风险管理的专业知识和经验。当前，我国跨国公司的内部审计人员大都是财会人员出身，其中少有接受过风险导向型内部审计的专业训练，缺乏相关的知识与经验，因此难以充分发挥内部审计在风险管理中的重要作用。

(四)从管理方法角度来看：我国跨国公司风险管理方法较为落后。

据ERM所述，企业风险管理各环节都需要一定的方法来支持。首先，跨国公司是一个多分支的组织系统，母公司与子公司之间的信息常常是不对称的，这可能会产生子公司提供不完全信息、虚假信息和延缓信息的提供等行为，而信息的真实性、及时性直接影响到风险管理的准确性和及时性。由于我国多数跨国公司内部在风险管理信息系统建设方面的滞后，导致其母公司与子公司之间不能形成有效的风险管理信息共享与互换，甚至有的子公司的下属部门即便发现了风险也没有相应的渠道向母公司汇报。其次，与发达国家跨国公司大量运用数理统计模型等先进计量方法进行风险管理相比，由于风险管理信息上的不完全等各种现实原因，我国多数跨国公司还仍是采用定性分析等较为落后的方法进行风险管理。这直接导致我国跨国公司不能准确地预测风险、识别风险和评估风险，进而影响我国跨国公司风险管理目标的顺利实现。

四、中国跨国公司风险管理内部问题的对策

(一)培育风险管理的企业文化环境。

从本质上讲，企业风险管理是培育在一种文化背景下具有统一认知和行为的模式。因此，我国跨国公司应将风险管理作为企业文化的重要内容并贯穿企业文化建设始终，以培养和加强管理层及普通员工科学的、统一的风险管理价值观，并自觉地落实风险管理的各种准则和制度到日常各项工作中;要通过企业风险管理文化的培育，将风险管理自然渗透到母公司和子公司以及跨国公司的各个业务单元、各个岗位和各个工作环节，使每个岗位和每个人在开展每项业务时都要考量上、下游风险及其相关性因素，以形成防范风险的互动式风险管理。在营造企业风险管理文化环境方面，我国跨国公司可以依靠书面形式的行为准则和规章制度来规范员工的行为，可以举办针对全体员工的风险管理培训，还可以在企业内部组织包括普通员工在内的风险管理工作内部评价，形成一个开放的风险管理文化环境，以发现更多的隐患。

(二)改进公司治理结构。

有研究表明，只有建立以科学的现代治理结构为基础的权力产生和运行机制，才可以理顺企业内部的各种权力结构，提升企业的风险管理能力。首先，在股东大会建设方面，要使股东大会真正成为代表全体股东利益的机构就要完善征集股票表决权办法和分类表决制，并通过一定切实可行的措施保障中小股东在股东大会上行使权力。其次，在董事会建设方面，一是完善独立董事制度，发挥其在决策中监督，在管理中监督的作用，并使独立董事的收入不与所任职的企业直接相关，防止独立董事作用异化，最终达到防止大股东操纵董事会。二是在董事会内部设立专门委员会——风险管理委员会，使董事会通过风险管理委员会的指导与推动作用，来实现企业的风险管理战略。三是针对我国国有跨国公司股东会和董事会在公司治理结构上被悬空的问题，在现有组织人事管理体制不发生重大变化的前提下，国有跨国公司应在治理结构上要利用权力整合与制衡原则，将政府组织人事部门和国资委“设定”为两家不同的“股东”。组织人事部门以人事权力为基础享有“股东会”的部分权利，包括董事长(兼党委书记)和董事会高管资格审查委员会主任(兼主管组织工作的副书记)的两名董事高管间接任命权(依公司法应通过国资委履行董事任命，因为国资委是法律上的唯一股东)：国资委以资产管理权为基础，经组织人事部门的授权，享有部分人事任免权利，包括任命董事总经理和董事常务副总经理。这样就可以在董事会层面产生了权力的制衡效果，同时没有回避实际治理过程中的干部管理权问题。最后，在监事会建设方面，必须保证监事会责权利的完整性，应从相关法规和制度上规定监事会履行职责的人员编制、资金来源，确保监事会责权利的落实。同时，强化监事会权力和责任，并通过相关的实施细则或条例、办法对监事会的职责予以细化，明确监事会失察的法律责任，使风险控制真正落到实处。如果能建立起监事会领导下的风险管理制度，通过事前介入、事中参与和事后监督也能在很大程度上降低企业风险。

(三)强化内部审计。

鉴于我国跨国公司还处于建立风险管理流程的阶段，其内部监督的主要内容——内部审计并没能在风险管理中真正发挥出作用。因此，现阶段我国跨国公司的内部审计在企业风险管理中应定位于建议者、协调者和监督者的角色，主要通过管理咨询和建议、管理协调和管理监督途径来参与风险管理。首先，对于内部审计模式，由于监事会的非有效监督，以监事会主导的内部审计有职能缺陷。审计模式可以调整监事会领导内部审计为以董事会领导内部审计。实践证明，董事会领导内部审计，在发现问题及时性、信息传递速度方面的效率较高，对提高风险管理决策科学性和风险管理效率非常重要;其次，对于内部审计职能，由于我国会计标准的变化，现代企业的财务资料操作会越来越规范，企业所有者真正关心的是如何实现企业价值最大化，如何有效防范风险。这就要求内部审计工作重点必须从传统财务领域的“查错防弊”扩展到企业内部的管理、决策及效益服务等企业经济管理和业务活动的各个层面、各个方面，内部审计的职能也应从审查的监督向评价、咨询、建议和协调等方面拓展;最后，对于内审人员的素质，内审部门要努力按照国际内部注册审计师协会审计准则的要求建立内部审计质量控制制度，强化审计的风险管理意识，提高内审人员的业务素质。其途径的选择，包括多专业地选拔内审人员，优化内审人员的知识结构，注重对其综合能力(审计、风险管理等)的培养和考核，加强对内审人员的后续教育和岗位培训，必要时可成立有关业务方面的专家小组，参与内审工作等等。

第四，建设先进有效的风险管理系统。

为了能降低我国跨国公司的母公司与子公司等各级信息的不对称程度，以达到防范风险的目的。首先，从信息流动方向来看，我国跨国公司应确保自上而下和自下而上两个相反方向的信息流动均畅通;其次，从信息沟通渠道来看，风险管理信息系统中需要沟通的信息必须以一个有效设计的风险管理组织结构作为沟通渠道来传递这些信息。各级风险管理部门负责收集和传递各个风险信息，整个跨国公司最高的风险管理委员会作为沟通渠道中关键性的角色应将这些信息汇总并处理;最后，从风险管理系统的有效性来看，真正有效的风险管理系统在准确地对风险值做出计算的同时，还能够实现事前与事后相结合，对已经避免的风险进行追踪，对正在发生的风险进行预测等。具体来讲，母公司必须在整个跨国公司内部建立一套有效的风险管理系统：一是建立覆盖整个跨国公司经营全过程的风险管理信息系统，通过固定化业务流程等，实现企业运营业务信息向风险信息的自动转换。二是建立涵盖整个跨国公司风险管理各个流程的风险预警分析系统，即采用现代风险管理技术——模型计量等风险管理方法，量化风险指标、收集风险预警重要信息，预测企业发生各种风险的可能性及其大小。