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用K3ERP软件促进财务管理创新

2015-09-23 09:58 来源:学术参考网 作者:未知
  韶关钢铁集团有限公司(下称韶钢)已于2002年顺利实施了K3网络财务系统。笔者作为实施该项目的主要成员之一,通过该项工作体会到,实施ERP必须进行流程再造和创新管理,形成新的管理理念,才能使之真正成为企业的核心竞争力。下面就韶钢如何重组财务流程、创新财务管理谈几点体会。

  一、实篱K3 ERP,实现财务流程再造

  韶钢在实施K3ERP网络财务过程中,打破固有思维和原有分工的束缚,以流程为出发点和终点,用崭新的流程替代原有以分工为基础的流程,全面规范了财务管理和会计核算业务流程,重新制定了《成本核算规程》、《物资采购核算规程》、《销售核算规程》、《工资核算与分配操作规程》、《固定资产核算规程》和《费用核算规程》等6个财务核算规程,从而实现了财务管理流程再造,进一步提高了财务管理和会计核算的工作效率。这不仅增强了信息的透明度,加强了集团的财务分析、财务控制、成本管理、管理会计以及采购与存货的控制,实现了物流、资金流与信息流的统一,而且为企业提供了更加及时、全方位的决策数据资源,并促使企业财务管理由核算型向管理监控型功能的转变。

  1.再造物资采购核算流程。原来大宗原燃材料、辅助材料、废钢和进出口物资等采购核算,分别由供应部、废钢部和进出口部进行。实施K3后,就将上述核算全部改由原燃材料采购核算中心完成,并全面优化采购、库存和存货核算流程,将物流全过程纳入系统核算和监控范围,基本实现了采购、仓储和存货的动态核算和监控管理,并做到数出一门,由物资采购部门直接提供生产消耗数,确保成本核算的真实、准确。

  2.再造成本核算流程。原来铁前至钢后等十多个单位各自分别进行成本核算,由于环节多,出错和人为调节的机会也多。实施K3后,取消了上述全部环节,改由成本核算中心集中完成,并改变成本数据获取方法,由物资归口部门实时向成本中心提供各生产厂的物料消耗数据,由相应部门向成本中心提供人工、折旧和燃料动力费用,以便成本中心计算戚本,从而避免了人为调节成本费用,极大地提高了制造成本的真实性和及时性。

  3.再造销售核算流程。原来销售部使用的销售系统,无法实现与财务核算的自动对接,尤其是实时转换。实施K3后,将原流程的5个环节精简为3个环节,实现了销售系统与财务系统数据之间的无缝连接,鼠标一点即可实现数据的实时转换。

  4.再造工程成本核算流程。原来工程项目成本分别由集团财务部、建设公司、设备检修公司、设计院等部门核算,现在统一由工程项目成本核算中心完成,并实现工程项目、工程成本、预算等信息集中共事,从而减少了数据的重复录入,并实现工程投资控制、工程项目成本的实时监控和动态分析。

  5.再造国定资产核算流程。原来财务部、机动部和各单位都有一套自己的固定资产数据,且数据不一,不利于管理。实施K3系统后,对全集团的固定资产卡片数据进行了全面的整理和核对,实现固定资产的集中核算和管理,全集团各部门共事一套数据,建立了一套完整的集团固定资产卡片台账。并进一步规范了固定资产的核算和管理制度,由集团财务部计算每月固定资产折旧提供给各核算中心入账,保证了固定资产折旧费用计提的准确性,提高了会计信息的真实性。

  6.再造费用核算流程。为了各单位的一点费用报销,原来各单位都分设会计和出纳,严重浪费人力资源。实施K3后,充分利用网络技术,股份公司各生产单位仅设1名会计和1名出纳,即承担了全部的报账工作。

  二、实施K3 ERP,实现管理创新

  用现代信息手段改造传统管理,创造新的管理概念和管理体系,使企业的信息、决策、执行三者集成化,提高决策质量和效率。利用信息共事机制,将垂直一体化管理向组织扁平化矩阵式管理转化,用信息技术重构过程管理、物流和资金管理,改善成本结构,降低成本,提高经济效益。

  1.管理机构创新。实施财务统管,按核算的要求及职能重新设置财务管理机构。先后设立了采购核算中心、成本核算中心、费用核算中心、工程核算中心、销售核算中心、资金管理中心,建立了垂直的职能管理体系,实行集中核算,减少管理层次。同时,实现财务管理架构扁平化,并制定了责任明晰、责权利相结合的财务责任体系。

  2.机制创新。在实施K3系统过程中,韶铜打破原有的级别限制,采用了全新的用人机制、激励机制、分配机制,为财务人员充分发挥自己的能力、实现自我价值创造了条件,提供了环境。主要体现在以下几个方面:

   (1)建立了“螺旋式上升”的集团公司财务管理人才培养机制。通过制定《财务系统岗位设置说明书》,组织开展全员竞争上岗,打破了“排资论辈”的用人制度,引进了“赛马”式的竞争机制。实施K3网络财务时,就强调打破行政级别,能者上、庸者下。网络财务的实施,为每一名财会人员提供了一个展现自我的舞台。事实证明,在网络财务实施中落后的财务人员,在参加岗位竞争中明显处于劣势,纷纷在竞争上岗中落马。

   (2)建立全新的激励机制、分配机制、考核机制。为实行以责定岗、以岗定薪,韶铜拟定了财务系统新的薪酬分配方案,将原来的工资与奖金统一为薪酬,重新按岗位性质不同划分为8个基本岗位类别,每个岗位又按技能高低、责任大小划分为不同档次,并实行以岗定薪,如会计最高档次的报酬可以超过中心经理。

   (3)明确岗位设置及职责,针对每个岗位的不同特点进行量化考核,对工作能力和工作业绩优秀者给予奖励,而非对经常加班者给予奖励。

  3.观念创新。韶钢在实施K3网络财务过程中,一再向全体人员强调要对原有的、固定的思维定势动根本性的手术,产生创造性思维,以促进基本信念的重大转变;对原有的事物需要进行彻底改造,不能仅仅满足于修修补补,而是努力开辟完成工作的崭新途径。一句话,就是重建业务流程,产生脱胎换骨的巨大变化。主要是:

   (1)工作变换,从简单的任务变为多方面的工作;

   (2)人的作用发生变化,从受控制变为授权;

   (3)衡量业绩和报酬的重点发生变化,从按照活动考核变为按照成果考核;

   (4)晋升的标准发生变化,从看工作成绩变为看工作能力;

   (5)价值观发生变化,从维护型变为开拓型; [责任编辑:编辑部]

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