打造珠江化工集团信息化

　　做大做强，首先是做大，然后做强。中国企业一直有着传统的“大”情节，但大就是强吗？随着市场经济的不断深入发展，虽然出现了一轮一轮的规模化、集团化运动，可结局却并不乐观。在“大而不强”的集团企业的宿命背后，实际上是管理模式的落后，而由分散到集中的管理模式升迁，没有信息化助力是行不通的。

　　告别分散式管理时代

　　——信息化助力集团企业管理模式升迁

　　集团企业在扩张后，往往因为分散式管理，而使规模优势受到抑制，甚至会使企业的扩张策略“弄巧成拙”，“大而不当”。在这种管理现实的困惑当中，信息孤岛现象尤其突出。不少企业都为此付出了沉重的代价，面对复杂多变而又效率至上的现代经济环境，如何消除这些孤岛，最终形成合适当今市场环境的集中式管理，信息化已成为集团企业升迁管理模式，不可避免的选择。

　　作为一家大型集团化企业，广州珠江化工集团有限公司成立于2000年6月份，它标志着广州化工行业进入了一个崭新的时代。珠江化工集团现有资产总额近6亿元，拥有占地近50万平方米的生产、科研基地，年生产能力涂料7万吨，溶剂15万吨，营业收入超过6亿元，实现利税总额近5千万元，产销量在全国同行业中处于领先地位，以“电视塔”，“青竹”和“穗菱”等知名品牌为代表的系列产品畅销全国并进入欧美及东南亚市场。

　　然而一段时间来，该企业面临着如何实施信息化，让分散式管理变成集中、实时管理，从而在根本上提升企业竞争力的问题。

　　面临孤岛

　　原来，该集团下属的各个企业原来均有自己的系统，合并之初是独立运行的，系统之间无法正常沟通，同样造成新的信息堵塞，到了集团财务管理这一段后，弊端日渐增多。集团下属的经贸分公司目前还没有进行财务信息化系统实施，全公司的计算机也没有进行联网管理。原来分散的企业物理上的合并没有因为规模上的壮大而规范统一，反而形成了新的信息孤岛与流程不畅问题，徒然增加不少成本。为了充分发挥重组后的集团公司管理优势，以利于企业快速获得核心管理能力，特别是在财务、业务管理方面，集团领导层经过多次讨论、研究后认为集中式管理要比各分支机构的分散管理优势大，集团总部可站在战略高度，及时对整个集团及各分支机构的财务、经营状况等信息进行了解，为集团在做出各种决策时及时提供大量的物流、资金流等信息，以提高集团的整体经营利润及资金利用效果。因此，基于集团公司决策层的管理思想，利用下属机构现有的计算机网络，实现全集团的财务、业务等信息的集中和实时管理，是珠江化工集团进行财务信息化系统建设的根本目的。

　　明确目标

　　为了利用原有的各公司的IT资源，同时消除集团内部各分公司间的沟通滞障，珠江化工首先必须打破原来的分割束缚，重新布局。利用先进的计算机网络技术，通过对广州珠江化工集团有限公司的财务、现金银行、应收应付、工资、固定资产、财务分析、报表、采购、销售、库存、经营分析、领导查询等环节实施计算机网络化管理；实现对集团的“物流”、“资金流”和“信息流”管理的高度自动化、系统化和网络化。珠江化工在有了宏观的信息化远景后，组成了一个新的内部项目小组将需求细分和解析，为选择信息化合作伙伴提供依据。

　　虽然，有了企业信息化的远景目标，但要落到实处还是有些距离的。尤其是2001年的国内管理软件领域虽然非常热闹，但ERP经过了近3年的狂热炒作后已不乏浮出水面的失败案例，这让珠江化工不无担忧。

　　为避免陷入“信息化”的泥淖，他们通过对自身翔实的调研，列出信息化项目所要达到的具体目标，这包括：首先，在对该集团各分支机构现有的计算机网络运行环境不做大的调整的情况下，该项目要具有前瞻性、充分保证集团长久受益，以至今后开展电子商务的需要；该系统本身应具有安全性、易用性，实用性等特点；并具有处理集团在财务、业务上可能出现海量数据的能力，能兼容集团各分支机构现有的不同网络平台，同时具备软件二次开发接口；最终实现集团财务、业务一体化，实时反映财务及业务信息，达到集团集中式管理的目标。

　　有了具体的业务需求，珠江化工就踏上了寻找能达到如此目标的解决方案之路。当时，国内外多家知名的企业管理软件供应商提供了多个解决方案，金算盘公司因在管理软件界搏杀10年、拥有大量行业用户的经验，接到了中标珠江化工抛出的绣球。其所提出了从面对应用的公共业务对象抽象化，到技术底层的模型搭建和框架设计改变的双线并进思路，并推出了对业界具有里程碑意义的VP平台，大大降低了集团管理应用的门槛。

　　金算盘在珠江方案中选用的是“Internet”版的“金算盘VPS/ERP”产品，该产品是一套基于Internet和电子商务平台的现代企业管理整体解决方案，对全面解决珠化集团所提出的需求，并能充分保护该集团的此次投资能得到长久受益。但最打动企业高层的，还是金算盘总经理杨春针对企业集团管理应用所提出的“3C”理念，即管理大集权、数据大集中、应用大集成，他主要是从三个围度上诠释了现代集团企业管理。首先，集团管理上要有大集权意识：通过金算盘集团资金管理、全面预算管理、集团采购等系统，建立高效、顺畅的应用平台，实现对分子公司的集权管理与控制；在数据上实现大集中管理：通过金算盘纯Internet架构的集团财务管理软件系统，可以对总部和分子公司的全部数据进行集中部署，从而达到对整个集团的物流、资金流和信息流进行实时操作和控制，同时，金算盘商业智能（BI）系统可以对集中后的海量数据进行实时分析；而在管理上和数据上的大集中，并不影响应用方式的简单化，因为，通过应用大集成可以很好地满足这一需求：通过金算盘portal门户系统，依靠web服务，能实时地访问不同地点、不同机构或部门、不同应用的信息系统，使集团财务与不同应用系统有效整合，从而有效避免集团各成员单位之间或各应用系统之间的“信息孤岛”。

　　由于在实施该项目之前，金算盘在集团的配合下，对下属各分支机构的计算机网络分布情况、硬件配置情况作一个详细调查、摸底，以便提高集团该项目的实施效果。集团信息部门与金算盘技术支持部门积极交流，加快了集团下属各分支机构现有软件数据转移到金算盘公司软件的进度。经过三个月的运行，可以说集团的财务信息化系统实施已取得初步成功，此时可完全脱离手工，进入正式运行。