中央企业在几十年的发展中取得了举世瞩目的成就，为我国经济增长做出重大贡献。但同时，我们也看到了中央企业在发展和探索中所暴露出来的问题——大而不强，缺乏核心竞争力。实践表明，财务管理问题正是关乎企业集团健康持续发展的重要问题。
一、中央企业发展定位及特点
国家定位：进一步向关系国计民生的重要行业和关键领域集中，重要行业和关键领域主要包括国防军工、石油石化、电网电力、电信、公共交通、航运、尖端科技、煤炭、重要矿产资源开发等等。
自然垄断，公益性或半公益性，提供公共产品或准公共产品是其主要特点。国家控制并实施垄断经营是实现社会效益最大化的保障，私有化或达到市场有效竞争是社会资源的巨大浪费，甚至会危及国家战略利益(近年来煤炭、稀土等矿产的乱象就是最好的证明)。
同时，很多中央企业承担着国家的产业和经济政策，履行国家宏观调控等多种职能。如电力企业对不同行业执行区别电价，以达到鼓励、限制、淘汰的目的。
二、中央企业财务管理存在的主要问题
1.激励机制不完善。中央企业经营者动力的激励，仍然以传统的行政晋升、授予荣誉称号等精神激励为主，物质激励虽已开始受到重视，但还显不足，企业经营者的身份不是“企业家”，依然具有行政官员的性质。这种动力机制扭曲了经营者的经营行为，使其经营活动中参杂了一些非市场化因素，中央企业经营者为了追求行政晋级或某种荣誉称号，会从事一些缺乏经济效率和效益的理财活动。
2.预算机制有缺陷。在财务预算机制中，预算编制流程和预算约束力方面都存在着不尽如人意的地方。目前，许多中央企业预算制定方法遵循着一种自上而下的流程，即先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要完成的销售、成本费用和营业预测，填表人填好表格后，返回原处。接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作预算调整，少花钱，多增加销售;而另一方面，下属部门及各经营单位通常是怨声载道，诉说苦衷，双方纠缠不休。自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，甚至数月时间，最后上下级才能达成一致的结果。而面对激烈竞争、变化多端的市场环境，还继续采用这种忽视战略规划作用的预算模式，其后果只能是自铸其败。
3.财务决策机制不规范。一方面由于政府的社会管理者身份，使其在参与决策时，必然参杂许多非经济因素。实际上，政府主管部门过多的参与企业决策，包揽企业太多事务，既不符合政府转变职能的要求，又不利于企业自主经营，自主管理的发展，既管不了，也管不好，同时，也为中央企业经营者推脱经营责任留下借口，使管理责任难以划分。另一方面，由于政府官员非职业企业家的地位和知识结构决定了他们不可能具备企业经营决策方面的专门技能，也不是企业经营决策的行家里手，他们对市场信息的获得往往是间接的和不全面的，这都会导致由政府官员进行企业决策的低效率甚至决策失误。现实经济生活中大量的企业投资决策失误的事例充分暴露了这种决策机制的弊端。
4.财务控制机制不健全。在过去高度集中的计划经济体制下，企业的控制权高度集中于政府主管部门。在企业财务管理上，政府制定了非常严格和十分具体的财务管理法规，对企业的财务活动严格加以控制，并要求企业定期向政府主管部门上报财务报表，了解企业计划执行情况和对企业控制结果。目前，我国中央企业控制机制存在的主要问题是：政府依然掌握中央企业经营者的人事任免权，我国中央企业干部人事制度，还有计划经济体制的遗迹，如中央企业最高机构干部统一由政府调配，企业干部的“官本位”，企业干部与企业级别相对应，享有相应的待遇等，这在企业改革时期显然是不适宜的，它不仅破坏了公正和民主的程序，而且会将政府部门作为社会管理的意图，甚至政府官员个人意图施加于公司高层人员选择之中，难免带有强烈的行政干预色彩。
三、中央企业财务管理的策略和方法
1.完善财务风险控制机制。在市场经济条件下，企业所处的内、外经济环境变化不定，日趋复杂，受这些因素的影响，各种各样的风险与危机随时可能发生。企业风险不仅仅局限于财务方面，但企业的所有风险最终都表现在财务方面。故现代财务管理理论认为，财务风险是客观存在的，它贯穿于财务活动的全过程。每个企业在其经营过程中，应建立财务风险预警控制机制。
2.强化财务总监的职能作用。财务总监是现代企业内部约束机制和管理机制的有机组成部分。财务总监的财务监督与来自外部的国家监督有着本质的区别。一方面，建立现代企业制度的基本内涵之一就是通过明晰产权关系，强化产权约束。依靠产权制度自身运转的内在机制，构建企业内部决策、执行和约束职能相统一的有机体制。从生产经营活动，特别是财务收支方面自动地防范和避免背离所有者利益的行为不受约束，从而实现对资产运营过程中的产权控制，硬化产权约束。尽管财务总监由企业所有者委派，但其职责的履行是与企业内部经营活动及经营决策行为紧紧联系在一起的。财务总监构成现代企业内部约束机制的有机部分，在内部约束机制运行中发挥财务监督职能。这种财务监督具有及时性、有效性、经常性、自觉性等特点。另一方面，财务总监还具有一定的管理职能，其表现为财务总监在企业资本投入、资金筹集、资金调配、费用成本、利润分配以及财务计划、财务考核、会计组织运行等诸多财务会计工作和财务活动中与经营者一起共同行使组织、协调和控制等管理职能。
3.构建完善的财务评价机制。财务评价的重心逐渐从事后评价转到为实现企业战略经营目标服务，把财务评价工作纳入企业战略管理的全过程。传统的财务评价是一种事后评价活动，其评价结果是将企业完成的财务业绩情况划分为不同的档次，并使企业从中总结经验教训，也为经营者奖惩提供直接依据。在这种财务评价机制下，企业经营目标和企业管理者的奋斗目标必定是短期性的。现在，企业的经营环境正发生着巨大变化，与此相适应，为了能有效克服传统业绩评价方法的缺陷，更好地适应现代企业进行战略管理的要求，评价机制的理论与方法也在进行重大变革。可以预见，未来的企业财务评价机制会使企业财务业绩评价融入到战略管理的全过程，评价指标体系在已有基础上不断拓展完善，并且充分关注利益相关者的利益，体现企业核心竞争力和知识与智力资本作用的财务与非财务指标有机结合的业绩评价指标体系。
中央企业特殊的经营方式是其特殊的发展定位和提供产品的性质所决定的，但是其面临的外部环境仍然是竞争的市场，所以，采用市场经济的思维方式，实现企业财务管理模式的市场化转型，已成为中央企业建立与完善现代企业制度的攻坚之役。
