摘 要：随着企业管理规模的不断的发展，企业管理的范围也不断增加，本文根据现代企业的财务管理趋势，阐述了财务集中管理制的优点，并结合实际经验对当前企业在财务管理上的问题及措施进行了分析与探讨。
关键词：财务集中管理；优点；问题；措施
一、财务集中管理制的优点
（1）保障财务信息的准确性和及时性。
财务集中管理能够保证全企业财务核算的统一，使内部各分公司间财务数据可比。同时对经济业务进行实时处理，并将结果存放在管理软件的数据库中，做到“数出一门，信息共享”，从而极大地保障了企业财务信息的准确性与及时性。
（2）提高企业的整体运行效率，降低企业总体的运营成本 。
财务集中管理对企业经济业务数据从最底层或源头进行实时、垂直采集，解决由于中间层的加工而导致的领导与业务层信息不对称和控制力度不足的问题。当经济业务发生时，总部财务可以进行实时跟踪，从而缩短了信息统计周期，提高了运行效率，为实时控制和管理决策提供最全面、最真实的数据。另外，资金集中管理缩短了业务对周转资金的占用周期，增强了集团成员间资金管理的能力，可以实现在途资金零占用，在总体上降低公司资金运作成本。同时，不同管理人员为了满足不同的管理需要，可以采用不同的规则从同一数据源获取信息，并通过报告工具从不同角度生成管理所需的资料。
（3）企业的资源得到优化配置，风险管理能力得到提升。
财务集中管理能够实现全集团的财务管理与监控，摆脱由于集团资源过于分散，控制力度不够等带来的经营风险。通过资金集中管理，还可以达到降低资金成本、提高资金使用效率、有效规避资金风险的目的。长期以来实行的会计分散核算，容易使资金在各分公司之间形成不同的沉淀，有些公司资金闲置，有些公司资金紧张，而调度却困难。实行财务集中管理会计集中核算后，取消了各分公司在银行开设的账户，资金都集中存放在集团公司统一账户上，账户资金月平均余额明显增多，使有限的资金形成合力，大大提高了集团公司整体的资金使用效率。
（4）会计基础工作不断规范，会计信息质量不断提高。
实行财务集中管理会计集中核算后，将财务人员的人事权、工资发放及业绩考核权收归集团公司统管，解除了财务人员的后顾之忧，使他们能够相对独立地行使监督职能，敢于对会计资料的真实性、合法性、完整性进行监督。
（5）会计监督职能的加强，有利于从源头上遏制腐败。
实行财务集中管理、集中开户后，会计核算过程由“暗箱操作”变成“阳光作业”。各分公司的收支都必须通过会计核算中心账户，在会计人员的公开监督下进行。一方面，各分公司自觉遵纪守法的意识明显增强；另一方面，中心会计人员日常严格按照有关财务制度，进行业务处理与监督。这样一些超标准、不合理的支出大大减少，遏制了不正之风和腐败行为的发生。
二、目前我国财务集中管理中存在的问题
（1）资金浪费严重，各基层单位由于存在本位思想，重视各自的局部利益大于公司整体利益，造成了公司财务监控及资金调控能力极弱。部分单位资金闲置而其他单位却在“等米下锅”。而且公司内部各单位间经营往来也纳入缴税范畴，加重了公司的税收负担。
（2）预算管理困难：相当多的企业预算随意更改，使预算成为摆设，资金的运用缺乏统筹安排，导致现金流量不平衡，现金支付能力不足。企业即使意识到了这点，在传统方式下如何进行事中控制的难题无法得到妥善解决，提供每个项目的完成数据以及数据汇总分析始终存在时效性、准确性差的问题。
（3）财务管理监管不力，下属企业负责人权力过大，会计人员不能依法行使核算和监督的职能，没有形成约束机制。
（4）财务管理内容不足，缺乏动态性。财务管理缺少至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。
（5）有些单位从局部利益出发，谎报、瞒报财务状况，致使公司整体财务状况不真实。
（6）公司内部涉及行业多，依据标准不统一，各基层的经营情况难于评价。
（7）信息共享程度低：许多企业信息化工作特别是会计电算化做的比较早，但由于缺乏统一的规划难以通过汇总下级企业的财务数据进行分析和管理，形成一个个信息孤岛。大部分财务软件主要的功能和定位是帮助企业脱离手工核算实现会计电算化，不能适应财务工作从核算到管理再到决策的需要。
（8）信息披露滞后：对于规模比较大的企业，由于内部交易因地域的问题难以及时的对账，信息不能及时的披露，会计报表编制汇总周期长，导致信息披露严重滞后，不能及时反映企业经营管理现状。
三、企业财务集中管理的措施
（1）完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。
（2）统一财务机构设置和人员。根据工作需要，取消各公司原有的财务部门，成立集团公司结算中心，下设分中心，作为结算中心的派驻机构，实现了“机构”的统一；按照“选优”的原则，将分散在基层单位的优秀财务人员，充实到结算中心，同时对各分中心的主要负责人重新进行任命，实现了“人员”的统一。
（3）明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定统一的财务管理制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度、经济业务审批权限及业务流程实施办法、资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等，在集团所属企业范围内统一实施。此外，还应利用现代信息技术
建立计算机网络系统，提高会计信息质量。
（4）实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心，是企业财务战略顺利实施的保证，集团公司应根据财务集中的要求，提升资金集约化水平，提高资金的综合使用效益。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。具体资金管理和运作如下：
①对合作金融机构进行统一招标。为进一步加强货币资金管理，提升资金集约化水平，严防金融风险，保证资金安全，提高资金的综合使用效益，应规范集团公司及所属企业的银行账户管理，以实施集团账户集中管理项目对拟合作金融机构进行招标，择优确定中标单位，作为集团公司及所属企业的合作金融机构。不仅可以为集团公司及所属企业资金集中管理奠定基础，而且充分发挥了资金的规模优势，提高了资金的运营效益，为集团公司的进一步发展提供了有力的资金保障。
②实行集团账户管理模式，盘活内部资金市场。在中标的合作金融机构陆续开立集团账户，集团公司及所属企业全部在集团账户下开设二级账户，形成一、二级账户联动的格局。确立了资金无条件集中、高效率运作的新账户集中模式，即集团公司及所属企业的资金不再保存在集团二级账户内，而直接保存在集团一级账户内，根据上报的现金流量计划，结算中心拨付相应的资金进入二级账户供企业使用，其余资金全部集中在一级账户内，由结算中心集中统一调配。结算中心将集团全部资金分为两个部分，一部分用于保证企业正常的生产经营，另一部分沉淀资金用于建立内部资金市场，面向集团公司及所属企业，通过各种理财方式，争取资金效益最大化。
（5）实行全面预算管理模式。所谓全面预算管理，是指预算管理这—主线，以及其对企业内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映与考评等一系列活动，并借此来提高企业的管理水平和管理效益的管理形式。在企业集团内的预算系统中强化全面预算管理体系的实施，明确设置企业运算责任单元的权限，规范其权责范围，从而达成企业财务目标的实现。依据企业内部的预算组织结构的特点，建立与之相适应的预算责任体系，并以制度的形式固定下来，在系统中进行具体安排预算组织体系。要对预算组织中的各责任单元树状结构下属的各个成员随时进行动态的添加、修改或删除，而不影响存在原有体系中的数据。
（6）建立全面成本管理系统
全面成本管理系统包括制定标准严格的消耗定额、实行内部核算价格的市场化、分解和落实目标成本到各分公司，核算和控制标准成本与实际成本的差异，严格考核并奖惩相应的责任人。
（7）利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种:一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。
（8）强化财务监督，降低成本费用。实行财务集中后，会计核算工作公开化，各单位的收支都必须通过集团公司结算中心统一处理。一项会计业务的处理至少要经过基层单位经办人、基层单位领导人、派驻的财务人员(报账员)、结算中心的记账会计、会计主管等5个环节，对金额较大的支出还要经过结算中心领导、公司领导等批准。各单位的每笔财务活动都是在结算中心会计人员的公开监督下进行，结算中心会计人员严格按照有关制度规定进行业务审核，加强日常监督，各基层单位遵守财经纪律的意识明显增强，一些超标准、不合理的支出明显减少。
过去基层单位的费用由公司定期划拨，各项费用常年居高不下。实行集中核算后，制定了各单位的费用指标，定期考核。结算中心及时反馈信息，定期向各单位公布费用指标的执行情况，使基层单位领导及时了解情况，并帮助基层单位分析情况，查找原因，使支出更加合理。
（9）加强对财务人员的政治思想和业务培训，提高财会人员的质财务集中管理。对财会人员提出了更高的要求。应对财会人员实行定期培训和工作业绩考察，建立严格的岗位责任制和考核制度只有培养一批具有实践经验和扎实的理论基础知识的财会队伍。才能管理好现代化企业的财务，取得更好的经济效益。
（10）绩效评价与决策支持。在基于网络的财务集中管理模式下，构建企业绩效评价模型、财务分析模型、流动资金管理模型、筹资与投资决策模型，通过适时从数据库中获得所需的信息，运用决策支持工具，自动生成相应的评价结果、决策信息，使管理者及时、正确的评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果。
四、结束语
财务集中管理是企业在市场经济中存在和发展的必然，一个企业规模不断发展壮大的同时也应该有不断发展的财务管理方式与其相适应，尤其是现在经济形势风云变化，国际环境也对国内企业经营产生大的影响，国际经济金融新秩序也在不断形成，作为一个中国企业在伴随中国崛起的进程中，要逐步学会用更宽广的视角去看待世界，一个企业要想在复杂的市场环境中不断壮大，对于财务管理的升级是非常重要的问题，也为企业未来能够成功转型成为一个跨国公司积累充分的财务管理经验。
