在基础教育领域，专门针对校长的领袖发展课程已成为世界各国校长专业发展的一项重要内容，尤其是对刚刚走上领导岗位的新任校长。因为校长在任职的最初几年里形成模式或习惯往往关系到其此后职业生涯的成功（Robbins&Alvy）。目前，大多数发达国家都有专门为“新任校长”设计的领袖发展课程。
香港特别行政区政府也有专门为此类校长设计的领袖发展课程——“蓝天计划”。该项目采用导师指导下的小组学习方式，关注学校领导领域的实际问题和前沿理论。笔者根据项目实施过程中和结束后收集的数据，对该项目的实际效果和实施经验进行了分析，对我国校长专业发展，特别是新任校长领导力发展有所启示。
一、“蓝天计划”简介
“蓝天计划”是专为任期已满一年的新任校长设计的领袖发展课程，连续进行十二个月，直至其任职的第二年结束。该课程由香港中文大学教育学院香港教育领导发展中心承担，已在2005—2007年间连续实施了两年。每年有90%以上任期满一年的校长参与其中。整个课程设计不仅符合香港校长专业发展大纲，更适应了香港学校对新任校长的其他要求。它将新任校长的领导力发展置于学校和个人的真实情境之中，帮助他们与经验丰富的学校领导者和教育实践者建立起一个合作网络。这种独特的学习过程为新任校长提供了一系列发展契机：帮助他们在学校内对自身领导进行反思、整合和反馈，履行校长职责；帮助他们与其他校长和专业人士建立联系，以讨论、争论和学习改进学校领导的方法；帮助他们探索新思想、新办法来增强自身领导效能，提高学生学习成绩；帮助他们不断改进日常学校管理，并保持工作与私人生活的平衡；帮助他们规划自身作为领导者的持续成长与发展；加强他们对学生和教师学习与生活的关心。
整个课程内容丰富，活动多样，包括各个学校进行自我评价和“实地检查”，为期一天的“蓝天领袖论坛”，为期两天的“工作外宿”，为期十二个月的学习小组，自我设定、灵活易行的“迷你学习模块”，用于个人反思和记录学习进程的结构化“学习日记”，“跟随”一名经验丰富的校长进行的实地学习，以及由这些资深校长组织的一系列“特殊活动”。其中，时间最长也最关键的就是由四人组成的学习小组，在此课程中被称为“学习方块”。在学习方块的四个成员中，其中一个是“指导者”，由经验丰富的资深校长担任，另外三个是“参与者”，由三位新任校长组成。这样的一个小组学习的结构，使两类校长都能投入到正式或非正式的合作学习中，彼此进行交流与沟通。尤其是新任校长，他们能够在学习与交流中获得前辈的真知灼见，从而建立起同人间的支持网络和相应的电子数据库。
二、数据的收集与分析
研究者主要从第一年（2005-2006）和第二年（2006—2007）的参与者中收集数据。具体方式主要通过小组访谈，并辅以简单的问卷调查。在小组访谈中，有两位外部评估员围绕课程效果的主要相关问题，分别对三个小组进行了60-90分钟的半结构式访谈。访谈对象包括11位指导者和10位参与者，共21人。访谈收集到的数据统一进行编码分析。同时，研究者对连续两年参与课程的校长进行了简单的问卷调查，让他们对此培训课程及学习方块对其个人学习和学校发展的效果进行打分。
三、研究发现
1 领袖发展课程对个体学习和学校发展具有积极影响。根据数据分析结果，领袖发展课程对参与者的个人成长及其学校发展均有积极影响，尤其是对参与校长的个体学习有着较大的促进作用。这种积极的作用突出地表现在六个方面：专业人际网络的形成（学习小组、同行指导、专业交流、同行友谊等）、思维方式的转变（国际视野、文化情境意识、自我反思、自信与开放、身心平衡等）、对学校领导认识的深入（学校核心价值观、信任与关心、领导理论、专业发展知识等）、领导技能的提升（战略规划、团队建设与授权、校内分享与支持、信任与沟通技巧、外部资源开发、情境领导与教学领导技巧）、管理技能的强化（调解矛盾、危机管理、资源管理、人力资源管理、财务管理等）和人际交往技能的提高（倾听技巧、会谈技巧、反馈与鼓励技巧、待人礼仪等）。可见，该课程对校长本人的领导力发展具有较多直接的积极效果。
在对校长本人产生积极影响的同时，课程中的很多内容还对学校的发展产生了良好的效果。比如，很多参训校长所在的学校通过专业人际网络的形成，得以借鉴其他学校的革新措施和有效做法，促进本校的课程发展和校本评估，以及学生学习方法的改进；有的学校的领导团队变得更加自信和开放；有的学校形成了发展的愿景与规划，并大力进行学校文化建设；很多学校自我评估与规划能力增强，校内交流与员工参与决策加强，团队合作与家校合作水平提高；有的学校内部人际关系日趋和谐，员工士气与专业发展均有增强，领导继任过程也获得重视；在部分学校中，校长运用学习到的人际交往技巧，增进了与教职员工的有效交流与相互信任。这种学校层面改变在很大程度上都源于校长本人在学习过程中的收获、思考和行动。这说明，校长个人的进步和学习成果往往会促成学校层面的改善和创新。
调查也发现，受访者很难指明培训对其学校带来的实际改变。当论及培训带给学校的收益时，受访者仅能给出一些笼统的评价。有一位校长就直接表示，培训对其学校的影响没有对其个人反思方面的影响大。造成这种差异的原因可能有三个：第一，该培训课程的直接对象是任期仅一年的校长。通过这一学习过程，这些新任校长的领导能力和相关知识与经验会很快得到增强。然而，所有学校层面的影响都必须通过校长的行动来实现。如果没有把课堂上形成的种种令人振奋的想法付诸实践，培训的效果也仅能停留在个人层面。第二，该培训课程旨在为参与者建立一个专业发展的平台和人际网络以激励他们进行思考与学习，而不是教授某种具体的学校管理技能或者针对某种具体的管理问题。所以，培训课程很难对学校发展产生直接的影响。第三，由于学校的具体情况各有不同，某些校长的成功经验不一定适用于其他学校。因此，即便在学习过程中存在一些直接针对学校具体问题
的成功经验，参与培训的校长也不一定会在实际工作中去应用。一位校长认为：“培训效果之所以不太显著‘很可能’是因为学校的文化不同。我们不能只是‘复制’别人的东西。”
2 领袖发展课程带来的短期收益和长期改变存在差异。在受访者指出的各种收益中，较多的是那些能在短时间内产生积极影响的内容，能够带来长期效果的收益相对有限。例如，新的思维方式和对领导的认识、具体的领导、管理及人际交往技巧和针对短期目标的实践经验，往往能够很快影响参与者的思维方式和行为方式，使校长们表现得更加自信，心态更加开放，对教师更加信任与关心。然而，并不是所有理念上的改变都能产生长期的影响。
因此，与这些广泛的短期收益相比，能够带来长效影响的培训收益仅有三项：一是课程中形成的专业人际网络。通过为期一年的学习，校长们确实慢慢从被动接受转为主动分享，从而逐渐形成了一个长效的专业人际网络。这也是此培训课程的主要目标之一。二是小组导师式学习模式，即“学习方块”。有三位校长都表示自己已将这一做法运用于自己的学校——在学校里建立学习方块，帮助新教师成长。还有一位校长模拟“学习方块”中指导者和参与者的职能分工，在自己的学校中推行“教师导师制”。可见，“学习方块”不仅为校长本人提供了有益的组织学习经验，更为他们在学校促进教师专业发展提供了一个可供借鉴的实践方式。三是校长领导风格的转变。有一位校长就根据自身所学，结合学校实际，建立起一种“家庭式学校”的学校气氛可见，此培训课程确实提升了校长本人的理论认识，进而促成了他们自身领导实践的积极转变。这也正是此项培训课程的最终目标。
而且，分析第一期参与者对课程效果的评价发现，能够有长期效果的培训内容非常有限。根据他们的反馈，在经过一段时间的实际工作后，他们所能指出的有效的学习收获相对较少，且主要集中于他们所关注的与学校建设密切相关的实际问题，即：学校课程（校外评核和新高中课程、校本课程）、教学（改进教与学）、学校领导与管理（SWOT分析、相关管理和领导技能、学校效能、员工士气）和学校文化（家庭式学校氛围、合作文化）。有些校长还认识到课程中的一些理念“不适用于香港的学校”，这与后期参与者的乐观态度形成了鲜明的对比。可见，在早期参与者看来，仅有少数几项学习收获能够长期发挥作用。这种看法应该更能代表“蓝天计划”的长期效果——因为这些早期参与课程的校长有更多的时间去思考如何运用培训所学来改善他们的学校或者解决具体的问题，认真考察各种创新和改变的成效，并对这些理念与实践进行反思。
四、讨论与建议
领导力培训会对校长及其学校的发展究竟会有什么作用？可以肯定的是，领导力的发展对校长个人及其学校均会产生积极的影响，尤其是对参与者本人。本研究就证明，领袖发展课程能够直接增强参与者的对学校领导的认识水平和实践能力，帮助他们拓宽人际网络，从而有助于提高其学校的有效性。这样的培训或专业学习正是通过培养学习型领导来促进学校教育的改善与发展。然而，这种专业发展的直接受益者往往是校长本人，而不是学校。可见，针对校长个人的领导力发展以及其他专业学习在很大程度上是通过促进校长本人的成长而影响学校的运转和教学的改进。这既是它的意义所在，也是其局限之处。
那么，如何能够最大化地实现校长领导力培训的成果转化及其持久效果？“蓝天计划”为我们提供了有益的启示。
1 通过建设专业人际网络，来促进持久的专业学习。通过分享、倾听和实际应用，人际网络能够为校长进行学习和思考提供了必要的情感支持和同业支持。这为校长的持久学习奠定了基础，使他们能够通过小组学习、正式会议和非正式聚会继续进行学习。本研究就显示，通过学习方块建立起的人际网络是参训校长在培训中最大的收获。这种“导师+小组”的学习方式，不仅能使参训校长借鉴其他学校的管理实践和培训课程中教授的各种技能技巧，还能促进小组成员的双向学习，即新老校长互相学习。由此看来，专业人际网络的建设与发展会促进个人学习体会和领导经验的交流与共享。这不仅是把新思想付诸实践的开始，而且会使分享经验的双方通过双向学习实现“共赢”。可见，在领导力培训中，帮助校长建立起长效的人际网络和组织学习方式不仅是一种学习组织方式，更是一项重要的学习目标，是确保培训效果长效性的一种实践机制。从某种程度上看，这种机制建设可能要比直接的知识传授与技能训练重要得多。
2 课程内容要针对学校教育的核心问题和长远发展。在“蓝天计划”中，那些与学校教育与管理的核心问题相关的学习内容才能获得参加者的重视与认可，并被付诸实践、不断完善，在较长的时间里发挥作用。然而，这种问题驱动式的学习有可能使新任校长导向一个误区——仅关注眼前的得失，寻求立竿见影的方法来解决实际问题，却忽视了学校的长远发展。而这有可能影响到参与者对培训内容的理解和应用，阻碍那些对学校长远发展有积极意义的内容发挥自身的潜在作用。因此，要确保新任校长领导力培训乃至其他专业学习的长效性，就要一方面与学校教育与管理的核心内容紧密结合，另一方面引导新任校长着眼于学校的长远发展。
3 重视情境与文化的作用。以往研究表明，社会环境和传统文化会影响专业学习中各种革新理念的适用性。“蓝天计划”再次印证了这一观点。在此课程中，大部分的理论和观念都源自西方社会的研究成果，倡导学校变革、分权领导、平等对话等。而根据一部分参与者的反馈，培训中的很多理念“不适合香港”。因为香港社会深受中国传统文化的影响，具有较高的权力距离和长期目标倾向。而且，香港的教育体制相对集权化，很多校长在学校管理实践中采用权威式的领导方式。因此，在香港的学校中很难真正实现西方流行的变革型或分权型领导。此外，每个学校的具体情况和文化氛围及其校长的个人情况，均会影响到各种实践经验的适用性。正如前面所述，许多受访者都认为“每一个学校都是独一无二的——你不能总是‘拿来主义’”，“我们不能只是‘复制”’。可见，领袖发展课程不是向校长们传授“放之四海而皆准”的最佳领导模式，而是要帮助校长通过有组织的专业学习找到适合自己的治校之路。
