摘 要：在目前国家对房地产行业进行严控的形势下，中小房地产企业的生存、发展受到严重的考验。只有实行全面预算管理，才能提高中小房地产企业的管理水平，才能有其发展壮大的机会。
关键词：企业 全面预算管理
自2010年国务院出台《关于促进房地产平稳健康发展的通知》开始，国家调控房地产的步伐越来越紧。在目前房地产市场前景不明朗的情况下，众多房企债务增幅高于业绩增幅，资金链已经越绷越紧，均有放慢投资开发步伐的计划，降价促销、清盘频见报端，“求稳”心态表露无遗。加强企业的管理，尤其是加强企业的全面预算管理是重中之中。本文重点指出中小企业全面预算管理的现状的同时，也提出了建立企业全面预算管理的基本思路及其编制的要点。
一、 全面预算管理的定义
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
二、目前中小房地产企业实行全面预算,可能会遇到以下几类难题：
1.缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成自身所开发的各种产品类型的企业标准和国家预算定额，如住宅、商铺、写字楼、酒店等,因而实际做起预算来难免凭经验估算, 带有一定的随意性, 与实际情况偏离较大。
2.与企业战略目标联系不够, 重年度预算, 轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准, 因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制的年度预算, 并且通常是单项预算, 考虑项目的开发期不够，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持, 企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。
3.企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的, 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。
4.预算数据缺乏合理性, 实施效果不理想。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度, 经常是没有图纸先行施工, “三边”工程屡禁不止, 致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。
5.预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大, 但集团公司缺乏控制措施, 无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况, 对预算执行难以进行有效的控制, 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。
6.存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。全面预算是财务收支预算的发展, 但不能据此就认为预算只是一种财务行为, 由财务部门负责预算的制定和控制就行了, 甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关, 是所有相关管理的集中体现。
7.预算目标考核力度不够。在已实行预算管理的房地产企业中, 较普遍地存在着考核不力的现象, 具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核标准缺乏规范化, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
对此，应该从以下几个方面着手，建立企业的全面预算管理。
1.预算编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
2.完善房地产企业全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题, 应重点抓好预算管理制度建设。根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套开发成本、费用科目体系, 作为预算项目成本、费用依据,并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
3.改进房地产企业的预算编制方法。房地产企业开发周期达2-3年或以上, 不确定性因素多,编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映, 而且是对项目综合情况做出的反映。
(1)做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解, 须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩, 然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解, 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解,对应到相关成本项目中, 最终预测总成本。二是构成项目按年度、月份的分解。结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解, 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。
(2)加强部门之间的合作。预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理等各个部门, 涉及项目开发经营活动的各个环节, 因此, 房地产预算讲究的是部门合作、共同努力。具体是: 营销部负责收入预算和广告等费用预算；前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算；人力成本、培训费等由人力资源部负责预算；财务部负责税费及其他费用等预算, 并担负最后的汇总、分析任务。
(3)掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多,在编制周期上应按年、季、月, 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控, 保持资金链的正常运行。
(4)注重现金流量预算的管理。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业, 资金紧张是整个行业的普遍现象,因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系,而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系, 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。在方法上要求从粗到细, 步步为营。
4.房地产企业在推行全面预算管理的时候必须切实抓好三个结合：
(1)要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；严格实行现金收支两条线管理，才能确保资金运用权力的高度集中，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
(2)要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标-利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，找准影响房地产企业经济效益的关键问题，瞄准同行业的先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和技术降成本，以确保企业利润目标的完成。
(3)要同提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。
