摘 要：随着医药卫生改革的深入以及医院新会计制度的执行，加强医院内部控制显得尤为重要。本文通过对H医院和K公司的CT合作案例的分析，揭示H医院内控管理存在的诸多问题。
关键词：医院 合作 内控
案例
2004年7月H医院为留住因CT缺失而外流的患者，在资金不足的情况下，经协商，与K公司达成了CT合作协议。协议约定：1、双方合资在H医院建立CT诊断中心。K公司以二手CT系统设备出资，协议价为200万元，占60%的股份；H医院以现金、房屋、空调等所有附属设备及工作人员、医院无形资产出资，占40%的股份。双方按所持股份比例分享利润和承担风险。2、利润＝收入-相关费用支出。相关费用支出包括：维修费、水电费、胶片及药水费、电话费、员工奖金及其他经双方同意的费用支出。CT维修由K公司负责，按12万元/年承包，但不包括CT球管和探测器。工作人员有4人，加班及夜班费按4000元/月计入成本，其他工资福利由H医院承担。3、合同签署后7日之内H医院向K公司付出其出资款100万元。4、CT装卸、运输及安装费由K公司承担。5、CT合作诊断中心由H医院负责管理。
H医院签订CT合作协议时未进行可行性论证，也未按规定报主管单位审核后报同级财政审批。双方的实物出资没有进行评估。CT球管和修理配件由K公司独立采购。
案例分析（因社会平均利润率不好确定，本文不考虑时间价值）
1、本协议属于投资性质，按国家要求应进行充分的可行性论证，实行集体审议联签，并按规定程序报批。H医院极需通过合作解决CT缺失问题，因而对此次合作很重视也很谨慎，组织了包括财务在内的领导班子进行反复讨论、磋商。但H医院既没有进行必要的市场调研，也没有聘请有关专家参与投资可行性分析，只是借助财务提供的简单数据，凭借主观判断，决策结果也未按规定程序报批。在整个决策过程中，看似很重视也很谨慎，实则盲目草率。暴露了H医院内部治理结构缺乏科学的决策机制和有效的制约措施等弊端。
2、H医院的出资中包括房屋、空调等所有附属设备以及无形资产。按国家规定，国有资产对外投资须经进行可行性论证，无形资产对外投资须进行评估、确认，以确认的价值进行投资。H医院未按规定对出资的房屋、空调等附属设备进行可行性论证，也没有对无形资产进行评估、确认。反映了其内部治理结构对资产管理的重要性认识不足，管理上缺乏相关管理制度或制度执行不力，对国有资产管理不到位，容易导致国有资产流失。
3、K公司出资的CT设备是其他医院淘汰的二手设备，该设备的协议价200万元未按规定经过专家评估。事实上，K公司之前已与多家医院开展同类的CT设备合作，经验较丰富，而H医院对相关行情不熟悉。在这种情况下，H医院极易让K公司蒙蔽，造成协商价虚高，增加投资风险，降低投资收益。
4、K公司以CT系统设备出资，协议价为200万元，占有60%的股份。合同同时约定：合同签署后7日之内H医院向K公司付出其出资款100万元。事实上H医院的出资额形成了对K公司的出资补偿。K公司真正的的出资额只有100万元；H医院以现金、房屋、空调等所有附属设备及工作人员、医院无形资产出资，占有40%的股份。其中：现金出资100万元；房屋、空调折旧费为27244元；工作人员工资、奖金、福利及社保实际支出为1845723元；无形资产因评估不易在此忽略不计。H医院出资额有2872967元，比K公司多出资1872967元。即使考虑时间价值，H医院也比K公司多出房屋、空调等所有附属设备及工作人员、医院无形资产等出资。K公司没有什么核心技术，出资的也只是淘汰的二手设备，却占有60%的股份，显而易见，这是一个不平等协议。说明了H医院与K公司交流沟通不足，对投资领域缺乏足够了解，对投资核算也不了解，在合同审核方面也存在严重不足。
5、CT支出3811074元占CT收入7928500元的48.07%，差不多是收入的一半。从CT支出明细看：
（1）、球管费880000元，占总支出23.09%，占CT设备协议价的44%。协议约定，球管由K公司单方面采购，H医院对K公司的采购行为没有有效的牵制和监控措施，而且球管费用不在维修承包费中，容易为K公司劣质采购创造了条件。
（2）、维修承包费840000元，占支出22.04%元。实际K公司只支出291312元，占维修承包费的34.68%，K公司通过维修费获得840000-291312＝548688元，光此一项，K公司就收回了一半多的投资，年收益率达7.84%。事实上CT的维修主要是球管和探测器，K公司在协议中利用H医院信息不对称，把易损配件从维修承包费中剔除，造成维修承包费过高，间接减少了H医院的投资收益。
（3）、电话费22742元，占总支出的0.6%，平均每月271元；招待费92321元，占支出2.42%，平均每月1099元。支出超过正常水平，H医院在管理上缺乏成本核算意识，成本没有和绩效挂勾，对相关费用没有严格的支出限额和范围，非业务性开支过多，铺张浪费严重。
6、K公司投资收益＝分成款2470455-投资1000000+维修承包费840000-实际支出的维修保养费291312-搬运费5000＝2014143，年收益率达28.77%（因取数困难，不包含CT初期的运输安装费）。医院的总投资＝现金出资1000000+房屋空调折旧费27244元+工作人员工资、奖金、福利及社保1845723元＝2872967元，总收入＝投资分成1646970+加班奖金424735＝2071705元，投资收益＝2071705-2872967＝-801262元，年收益率为-3.98%，与K公司的28.77%相去甚远。当然，医院还有一项CT投资后留住患者带来的隐性收入，因取数太困难，在此不予考虑。双方的收益率差距暴露了H医院人力资源专业胜任能力不足，而且，缺乏风险评估机制，版面追求CT留住病源的隐性收入，对潜在的风险估计不足。
结论
通过对以上CT合作案例的分析，可以看出H医院内控管理存在诸多缺陷：
医院整体的内控环境太差。领导对内控重视不足，内部治理结构在重大事件方面缺乏科学的决策机制和有效的制约措施，人力资源管理不健全，相关人员专业胜任能力不足，缺乏长效的培训机制。
没有风险评估机制，对风险认识不足。
没有建立良好的信息沟通与反馈机制。
成本管理观念淡薄，没有相关支出的控制措施，而且其成本没有和绩效挂钩，职工成本管理积极性不高。
参考文献
1、杨克伟主编，医疗机构财务会计内部控制规定（试行）实施手册，中国广播电视出版社，2006（7）
2、中华人民共和国卫生部规划财务司编著，医疗机构财务会计内部控制规定讲座，企业管理出版社，2008（9）
