第1篇：房地产开发公司质量管理对策研究
1房地产开发项目质量管理综述
房地产开发项目是指投入一定的资本，以达到一定的经济效益为目标，在一定的工期质量等约束条件下，经过不断落实实施完成固定资产的一次性投资事业，它是由一个或者若干个相互联系的单项工程共同组成，在一定的工程概预算范围内，在施工建设过程中，实行统一管理，统一核算。房地产开发公司质量管理对策，必须遵循国家的有关法规、技术标准、法律、工程合同及设计文件，并最终满足房地产开发项目的经济、安全、美观、使用等综合要求，实现房地产开发项目的盈利与增值。
从房地产开发项目的使用价值和功能来看，其质量标准主要体现在经济性、可靠性、外观质量、环境协调与适用性等方面。然而目前，基本上所有的开发项目，都是根据开发商的要求来建设的，房地产开发项目的使用价值与功能的质量是相对于开发商的需要而言的，由于不同的开发商有着不同的功能要求，所以目前房地产开发项目也没有统一和固定的标准。任何一个房地产开发项目，其工程是由分部工程、单位工程、分项工程三者所组成的，而工程项目的施工，是在工序中进行的，必须通过每一道工序来完成。因此，从房地产开发项目的程序来看，房地产开发项目的质量管理应该包含分项工程质量、工序质量、单位工程质量和分部工程质量等方面内容。
此外，房地产开发项目质量不仅仅包括最终的房地产开发建设项目本身的工程质量要求，还包括房地产开发建设的整个过程。因此，必须对房地产开发项目实行全过程的质量管理，应具体包括开发建设各个阶段的质量及相应的工作质量，比如设计与规划质量、决策质量、回访保修质量、施工建设质量等，其中工作质量指工程的参与建设施工者，为了保证开发项目质量所从事完善程度和工作水平，其内容应该包括施工生产过程工作质量与社会工作质量。
然而目前，房地产开发公司由于自身质量管理系统的不规范，以及其他原因，使得房地产开发项目建设过程中，暴露了越来越多的质量问题。其中，一个主要的通病，便是忽视开发前期项目策划阶段、可行性研究阶段、设计阶段的质量管理，而把施工阶段的质量管理作为，项目开发建设的根本与关键，这显然是不符合项目开发建设的基本原则的。而如果一旦在开发项目进行到施工建设阶段时，出现规划技术方案、设计图纸和设计方案方面的问题，这将会危及到整个房地产开发工程项目的整体投资效益，给公司带来不必要的经济损失。因此，对房地产开发公司的质量管理系统，进行合理的优化分析，具有非常重要的现实意义，这是房地产开发公司立足的根本保证与前提。
2房地产开发公司质量管理优化对策分析
为形成房地产开发公司的企业质量文化，提高公司的核心竞争力，根据多年房地产开发项目建设的经验，房地产开发公司应该从以下几个方面进行合理规划。
2.1做好员工的技术培训
一个企业，只有增强企业的创新能力和再生能力，不断获取新的知识技能，才能获得发展与生存，因此，房地产开发公司应该不断地通过培训来开阔自己视野，应该全面规范公司所有的管理活动进程，对于在质量管理体系推进过程中，必须强调全员参与，这涉及到公司最高管理层，也涉及到基层施工建设者，其内容任务繁多。要想确保有效实施质量管理体系，员工是组织的根本，充分发挥员工的才干，让员工积极参与，才能为公司的生产带来收益，因此，应该不断增强企业的创新能力和再生能力管理知识培训，进行员工质量知识技能的培训，激发员工的责任感和积极性，不断提升房地产开发项目整体的质量水平。
2.2合理优化项目的外包
在房地产项目的开发建设管理过程中，外包形式是地产商都普遍采用的一种方式。外包模式非常关键，其选择必须要根据企业的特点和发展状况来决定，简单地认为各个环节采用外包就是好，这是非常不正确的。通过合理的外包，可以提高效能，降低成本，增强竞争优势，节约时间，从而可以集中资源和精力，获得有价值的土地，提供丰富的开发资金，组建的开发管理队伍，才能够做到搭配齐全而且经验丰富。
2.3做好公司文化建设
公司必须拥有属于自己的一套核心价值观，必须做到坚持不懈，逐渐形成优秀的、不断丰富发展的、独特的企业文化，这是一个公司能够长盛不衰并飞速发展的根本关键。因此，公司文化的建设，公司高层管理人员必须首先进行有意识地倡导与鼓励，应根据公司总体发展战略和规划目标，不断加强企业文化建设，努力创造出能够使企业全体员工认同的，并且与质量管理密切相关的核心使命感和价值观，同时应做到采用刚柔并济的辅助措施，才有利于推动公司和谐发展，企业质量管理体系才能不断完善。
2.4做好制度创新
首先，还应注意调整质量目标、建立监督激励机制、整合质量方针、优化工作流程等，其次，制定质量管理职能，要将质量目标进行展开，细分顾客需求及顾客，其中包括对策展开、目标责任、目标分解、产品质量形成过程的方法和控制准则、目标协商和授权等，以便达到质量管理的目标，最后，要完善质量管理体系文件，就必须和行业标准相结合，所有的一切，都必须在遵守行业标准的前提下来进行实施。
2.5优化组织结构
要想指挥和控制好一个组织，必须做好策划未来、确定方向、营造良好的内部环境、协调活动、激励员工等工作。质量管理的前期准备工作包括组织落实、领导决策、确定质量目标与提高质量意识、制定质量方针和员工培训几个部分。从高层管理人员做起，完善公司配套设施，对质量管理给予高度重视，把质量管理提升到战略高度上，把提高公司竞争力，满足顾客需求，提高员工质量意识，放在议事日程上。在质量管理体系中，领导作用是十分重要，必须强调领导的作用，才能要保证质量管理工作的执行。领导者应建立统一的宗旨及方向，领导者可以是在控制组织和高层指挥的一组人或一个人，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
第2篇：浅谈市级烟草公司质量管理体系的运行
质量体系建立后，如何有效深入推进体系工作，如何以目标带动基础管理不断提升，是工作重点也是难点。今年初，湖南省烟草公司组织长沙、衡阳、邵阳等体系工作基础较好，通过外部审核的单位，以“有效运行质量管理体系”为研究课题，以“卷烟上水平”为工作主线开展课题研究，现就邵阳市局在目标引领、流程管理、运行维护、信息支撑等方面研究情况进行介绍。
1.湖南省烟草体系建设的基本情况
自2007年以来，为切实提高烟草企业科学管理水平，增强行业核心实力，管理好、发展好有较大规模的两烟经营商业公司，我们按照国家烟草专卖局提出的建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草的总体要求，牢固树立“两个至上”行业共同价值观，认真落实“科学管理、民主管理、依法管理”总体要求，系统融合现代化管理思想，全省烟草商业系统以各市、州公司为主体全面导入ISO9000质量管理体系，坚持以客户满意为目标，以过程控制为重点，以持续改进为手段，以标准宣贯为保障，逐步推进管理体系标准化、管理行为规范化、管理过程精细化、管理模式科学化，努力追求管理一流、服务一流、质量一流、效益一流的目标，加快传统管理向现代管理的转变，推动全省系统持续稳定协调健康发展。全省所属14个市州公司均全面建立体系并正式运行，省局（公司）机关贯标2009年底启动，目前正以岗位为单元对部门工作手册中的工作流程、工作标准及要求进行再次优化完善，并由分线局领导担任小组长对其进行综合联审。常德、长沙、衡阳、株洲、湘潭、怀化、永州、岳阳、益阳、邵阳、湘西州共11个市州公司通过了行业第二方审核，占全部公司72%；常德、株洲、湘潭、衡阳、邵阳、岳阳、怀化等7个单位进行了行业外第三方外部审核，占全部公司50%。
2.课题公司体系建设存在的问题
2.1课题公司体系建设概述
课题公司邵阳市局（公司）自2006年12月启动体系建设。经过了宣传动员、体系策划、体系建立、体系试运行、全面运行、持续改进、行业审核、外部认证八个阶段。建成了以1本管理手册、17个程序文件、63本工作手册为主体的文件体系，通过实施质量管理体系，客户满意度由建设前72%提升至86.1%；收入、利润逐年增长，费用下降；基本形成了“靠制度管人、按流程管理、照程序办事”的良好运行机制。
2.2该公司在体系建设中存在的问题
2.2.1工作流程有待优化
工作流程经多次修改以后，大部分已经从原来的繁冗复杂逐步简单清晰，但仍然有需要改进的地方，一是主次干流程甄别不够清楚，导致部分应重点管理流程未纳入管理；二是重点工作流程的关键点不突出，把握工作核心、抓重点的能力不强；三是有些非重点日常性普通工作流程设计过于复杂死板，导致工作效率不高；四是有些跨部门流程接口设计仍然不顺畅。
2.2.2体系持续改进机制有待加强
质量管理体系是自我监督、自我发现、自我完善的动态科学管理体系。只有根据实际，及时更新，才能确保体系在PDCA模式下持续改进，尤其是在通过外审后，各部门文件修改量大幅减少，缺乏动态管理意识，一定程度上影响体系的运行质量。
2.2.3信息化应用有待发挥
目前通过绩效考核系统，对各项工作的完成情况都与部门、岗位绩效挂钩。通过办公自动化（OA）系统管理日常公文，通过专卖、烟叶、人事等系统管理各专项工作。但是缺少一个统一的信息平台统筹全局工作，不能促进整个体系循环改进和整体提升。
3.建设运行有效的质量体系的探索和建议
根据武汉体系现场会和省局年初岳阳召开的体系建设工作会要求，针对该公司体系建设中存在的问题，为确保质量体系长期有效运行，为其他市（州）公司体系运行提供参考，课题组进行了探索，并建议如下：
3.1坚持“三个结合”，充分发挥质量目标在体系建设中的引领作用
对于一个组织而言，由传统管理模式向质量管理体系的转变，实质是一个实现各项流程输出不断提升的过程。而作为体系建设动力和方向的质量目标，其指标设定的先进性直接决定着转变程度和体系建设的高度。为此，该公司制定《年度质量目标管理办法》，从制度上完善体系目标的制定、审批和日常管理，规定年度全市质量目标的制定、审批和日常管理。在确立质量目标体系的过程中，坚持“三个结合”，充分发挥质量目标在体系建设中的引导作用。
3.1.1坚持质量目标与“十二五”发展规划的有机结合
“十二五”目标是企业未来五年发展规划，年度质量目标是围绕客户满意、经济指标和基础管理建立的年度工作目标。通过年度目标不断的PDCA（计划、执行、检查、改进）最终实现“十二五”规划。在“十二五”发展规划编制中，该公司设定了“273663”的质量目标，即到“十二五”末，实现卷烟销量27万箱，烟叶收购量36万担，主营业务收入63亿元。并确立“品牌发展、原料保障、技术创新、市场营销和基础管理”等五个主要发展方向，建立了涵盖顾客满意度、两烟经营、市场管理和资产经营的多维度质量目标体系。
3.1.2坚持质量目标与行业重点工作和专项工作的有机结合
部门年度质量目标的制定，依据公司总目标分解，结合年度本部门重点工作和专项工作，并纳入到绩效考核系统按月实施并考核。
3.1.3坚持质量目标与流程关键结点结合
为突出质量目标的引领作用，对每个工作流程的关键结点都建立目标值和考核方法和考核频率，并利用绩效管理系统，纳入到员工的日常KPI指标中。使岗位质量目标与其相对应的工作任务、工作流程、工作标准紧密对应，促使员工通过规范流程操作达成质量目标的实现，并提高文件的执行率。
3.2坚持以市场和顾客为导向，优化工作流程
质量管理实际上最关注的是过程管理。在管理流程化上，从侧重职能管理向注重流程管理转变，把管理制度、程序、标准、职责、过程等转达化为管理流程。纵向提高业务流程的专业化水平，横向以流程来实现跨部门的管理协同，通过加强流程管理来打通管理节点。通过流程优化来实现整合管理，促进协同，配置资源。
在流程优化上，一是始终坚持以市场和顾客为导向，注重过程梳理，把优化企业核心业务流程放在突出位置，发挥体系融合、接口、系统、规范的作用。二是关注跨部门、跨业务的流程节点管理，借助信息化手段，加强对流程关键节点的运行监控。三是通过系统管理流程，整合管理资源，进一步理顺工作接口，清晰岗位职责，提高运行效率，实现流程增值，促进企业管理由职能管理向流程管理转变。四是强调实现纵向要提高业务流程的专业化水平，横向要通过流程运行实现跨部门、跨岗位的工作协同，通过流程打通管理节点，推动管理整合。
3.3坚持自纠自励，强化内审和管审
内审和管理评审是组织质量管理体系的主要自纠、自励机制，是实现组织自我完善的重要管理手段。
内审的目的是验证质量管理体系文件的实施效果以及各项质量活动是否符合质量管理体系要求，确保质量管理体系的有效性。首先，要从时间上予以保证。做好内审和管理评审的年度工作计划。第二，要从人员素质上予以保证。即要有经过培训、有一定经验、可以胜任的人员参加。第三要从程序上予以保证。按《内部审核控制程序》的要求，编制当次审核计划，选定审核组长，确定审核人员。采取市局内审员审核县局，县局审核员和市局项目组成员审核市局体系，项目组成员不审核本科室体系文件的交叉审核方式，第四，要从工作质量上予以保证。企业要明确，进行内审主要目的是为了确定质量体系的有效性和文件执行率，对内审出现的不符合项必须抓好纠正预防措施的制定、落实及效果检查，通过纠正预防措施的实施促进质量体系有效运行。
由公司最高管理者主持的管理评审是改进体系运行的十分重要的一项活动。一方面可以充分发挥企业管理中、体系运行中还存在的问题与不足，另一方面更为重要的是指明体系建设与运行中的发展方向，从而达到持续改进的目的，在每次管理评审之前，均要进行充分的策划，要求各职能部门、县局的输入资料结合质量目标完成情况、顾客意见和要求及处理，提高质量体系持续向顾客提供符合规定要求产品的能力。在管理评审会上，再集中智慧逐条评价研究，并最终由最高管理者确定当期的改进重点，明确人、财、物等资源的投向，从而有力地保证了管理评审的有效性，使体系运行的方向和目标得到了有效保障。
3.4坚持不断完善质量文件，确保体系文件的适应性
随着企业质量体系的运行，作为质量体系文件化的程序、质量手册、程序文件和作业文件等也应当不断修改和完善。一般有以下几种情况，第一种是由于企业对标准理解的逐步深入，为了进一步提高这些文件符合性的修改；第二种是由于客观环境变化，为了符合企业的实际情况，提高这些文件适应性的修改；三种是由于内审、管理评审或认证复审中发现了问题，为实施纠正措施而涉及到对这些文件纠正性的修改；第四种是为了防止质量管理工作与企业管理及标准化管理工作形成“两张皮”，使这些文件与企业管理及标准化管理文件相互协调一致，提高其协调性的修改。无论是哪一种修改，最终都是为了保证质量体系文件的适宜性，并使这些文件具有更强的可操作性。从而进一步提高企业质量体系的运行效率。
企业的各个部门都有责任不断发现质量体系运行中的问题，不断提出修改意见和建议。对此，在各部门岗位职责中明确内审员的职责，一是定期对在用文件的执行情况进行自检。二是出现前面四种情况时，要及时向体系管理部门反馈，配合体系管理部门指导相关部门修改体系文件并对修改效果进行汇报，体系运行情况要纳入部门和内审员的考核。
3.5加强信息化应用，建立质量管理支撑体系
随着体系建设的深入，要想真正做到职责清晰，流程优化、标准量化、痕迹保留、绩效考核，这就必须以信息化作为支撑。2010年底“标准化信息管理系统的研究与开发”项目在获得省局科技处立项，目前正在自主研发。系统由三大平台组成。
3.5.1员工工作平台
主要是员工进入体系系统的界面，上面包含文件、对标、目标（考核）、流程及工作协同标准、待办事项提醒、任务完成情况、改进措施、学习园地等功能性模块。
3.5.2体系管理平台
主要是体系日常维护。包含流程动态管理、制度文件管理、指标管理、流程监控等。实现对体系文件的编写、审核、修改、发布、内审和管理评审，流程的绘制、修改、发布，岗位的设置，指标的管理、流程关键节点的监控等。
3.5.3流程运行平台
主要是把流程加以固化。如果流程已经固化在其他管理和业务系统的，需要集成该系统，调用已固化的业务流程。如果流程没有固化的，需要新建管理和业务系统加以固化。如果一个大流程跨越的多个系统，用中间件技术对多个系统进行集成，保证流程在系统中运行的完整性。
体系管理平台和流程运行平台都通过员工工作平台的方式展现在各级工作人员的眼前。这种三层分级的方法，可有效的解决各级员工运用的问题。员工工作平台所有员工登陆体系信息系统后的工作界面，体系管理平台主要为体系管理部门使用（其管理结果以员工工作平台的方式提供给所有人使用），流程运行平台实际是流程的固化。尤其是体系管理平台的输出结果为未来各种信息化建设提供最正式、实时的流程、岗位、指标、控制点的依据，是推动企业由传统管理向现代管理转变，实现基础管理上水平的重要保证。
