第1篇：企业项目管理战略实施分析
在当前社会发展形势下，社会一切都是项目，一切也将成为项目，在这样的环境下，项目管理也愈发重要。对于企业而言，项目管理是企业面对变化和挑战，获得稳步发展的有力武器。然而随着市场经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈，传统的项目管理已经不适应企业实际工作的需要，而企业项目要想获得好的效益，企业就必须用发展的眼光看待问题，要全面开展项目管理工作，建立适合企业发展的项目管理模式，从而实现企业战略目标。
1企业战略与项目管理的关联性
企业战略是对企业各种战略的统称，是实现企业使命目标的规划和安排；而项目管理是在项目活动中运用专门的知识、方法，对项目活动进行管理，确保项目能够在有限资源限定条件下实现或超过设定的需求和期望的过程。企业作为市场主体之一，企业战略管理与项目管理是密切联系的。企业战略是宏观的、全局性的；项目是微观的、局部的、个体的，项目是实施企业战略的手段。对于企业而而言，任何项目计划都来自上下层系统的战略研究和计划，通过对全局分析，明确企业发展方向、目标以及总体计划。在企业战略制定后，需要去实现企业战略目标，需要通过有效的管理手段、措施、方法将战略计划付出实施，通过有效的项目管理来确保战略目标的实现。
2企业项目管理战略实施存在的问题
2.1战略的制定缺少项目管理者的参与
就当前企业战略制定来看，企业根据自身的问题及需求，利用企业自身的优势来制定战略计划，在企业制定好发展战略后会寻找可能的项目机会，并进行项目构思。在这整个过程中，企业的上层系统往往不是具体的直接管理者，没有让项目管理者参与到战略制定过程中去，从而使得项目管理者对企业战略不了解，在执行的过程中就容易出现各种失误，不利于企业战略目标的实现。
2.2专业人才的不足
在企业项目管理战略实施过程中，专业的人才有着重大作用，然而就目前来看，企業项目管理战略实施相关专业人才还比较匮乏，现阶段的人才难以满足企业项目管理战略实施工作的需要。由于专业人才的匮乏，企业制定的战略就难以得到有效的实施，从而使得实施环节成为战略的坟墓，不利于企业的发展。
2.3成本问题
对于企业项目管理工作而言，成本是企业项目管理的核心，企业项目管理的目的就是以最小的成本投入获取最大的经济效益。然而就当前社会发展形势下，企业经营管理依然受到计划经济体制的影响，盲目的追求项目投资，认为投资项目越多越好，对项目管理工作没有引起足够的重视。同时，项目投资没有结合到企业自身的资金状况，没有做好相应的评估工作，进而造成企业项目投资成本大于所得实际效益。
3企业项目管理战略实施的方法
3.1项目识别
对于企业而言，项目选择具有十分重要的战略意义。而在项目选择过程中，项目识别是首要工序，为了更好地促进项目管理战略的实施，企业就必须根据自身的情况来确定项目是否真正支持组织战略。首先，要分析项目是否支持企业所拥有的实力；其次，要全面分析项目对企业战略的影响以及对主要利益干系人的影响；再者，企业能够承担项目中的风险。另外，企业能否在项目中获得效益。通过对项目进行综合分析，从而帮助企业识别出出适合企业自身战略的项目。
3.2提高项目管理者的参与性
企业项目管理战略的实施需要项目管理者去执行，对于企业而言，如果企业项目管理战略制定整个过程都有项目管理者的参与，企业听取项目管着的建议和意见，从而提高企业项目战略的科学性，减少企业上层决策失误。故此，企业在战略制定中应当重视项目管理者的作用，多让项目管理者参与到战略制定过程中来，从而让项目管理者那些有用的建议和意见得到重视，提高项目管理战略的科学性，制定可行的供选择战略，从而为企业带来更好的效益。
3.3加强专业人才的培养
在企业项目管理战略实施过程中，专业的人才有着决定性的作用，企业应当认识到专业人才的重要性，要积极的加大专业人才的培养。企业要加强现有项目管理人员的教育，强化能力训练，提高他们的专业水平和能力。同时，要加强项目管理人员对企业文化、制度、战略的学习，提高项目管理人员对企业战略的认识，从而更好地在项目管理战略实施中发挥应有的作用，将项目管理战略有效的实施并取得好的成效。
3.4加强项目管理战略实施的监督
为确保企业项目管理战略有效的实施下去，企业必须加强项目管理战略实施过程的监督。在项目管理战略实施中，企业应当委派一名上层管理者进入到项目管理中去，一方面对项目管理战略进行监督，另一方面处理界面我，解决职能经理和项目经理之间的矛盾，从而保证项目运行的组织顺畅。另外，在项目管理战略实施中，要做好项目的评估工作，项目经理要经常与职能经理沟通，建立良好的工作关系，通过职能经理来更好地了解企业战略，从而确保项目管理战略的有效实施。
4结语
企业战略决定着企业的发展方向，关系着企业的全局。对于企业而言，企业每个项目都关系到企业的整个利益，企业项目管理的目的就是为了实现企业某个特定战略目标。由此可见，企业战略与企业项目管理之间密不可分，项目管理是企业战略管理整体系统的重要组成部分，面对这个竞争激烈的市场环境，企业只有科学的实施项目管理战略，才能实现企业战略总体目标，为企业带来好的经济效益，增强企业竞争力，推动企业的更好发展。
作者：巫洪华
第2篇：企业项目管理视角下的工程造价控制研究
0引言
在我国经济迅猛发展的背景下，工程、建筑、国防以及IT等行业要想对自身优势予以保持，始终担任国民支柱产业的重要角色，就必须加强建设与管理。面对激烈的市场竞争，这类行业要想更大化自身利益，就必须对工程造价管理与控制引起充分的重视。在企业项目管理过程中，工程造价管理与控制是极为重要的一项工作，它在整个项目的投资决策、设计以及施工等全过程均有贯彻，对企业项目投资效益以及管理水平的提高发挥着不容忽视的重要作用。
1企业项目管理及实施要求
企业项目管理指企业采取特定的方式与工具对企业所有的参与项目进行的管理，具体包括企业对内与对外，能够对自身及客户需求予以满足的全部服务与项目。为了对企业项目管理的顺利应用提供保证，文章认为各企业应该加强对企业自身组织结构以及管理流程等多方面的重视，必要时进行相应改革。基于此，要求企业项目管理的实施应满足以下几点：
1.1与企业战略相关联
对项目管理理论应用最早的行业当属建筑业，虽然此行业中的很多企业都是承接各种工程项目，对较多的项目管理内容均有所涉及，但企业组织长时间难以控制项目的现象始终存在，通常情况下，项目都只是经由企业提供资源。而对其他领域企业而言，项目通常都发生于企业内部，要求项目协调于企业的管理方法，必要时还要创新与改革组织的结构及方式。因此，很多传统项目管理都以临时性的管理组织为支撑，但是，现阶段的很多企业在进行项目管理之时都对企业内部管理部门的设置提出了较为严格的要求，其目的在于帮助企业开展更为优质的项目管理工作，使企业走上可持续发展之路。
1.2贯穿于项目的全寿命期
企业在进行项目管理之时，项目组织的临时性及企业经营的长期性是一组经常出现的矛盾，企业的项目管理工作需要对两者之间存在的矛盾予以良好的解决，这就决定企业应当实施全寿命期的项目管理，将管理的具体内容与措施贯彻到工程项目的各个环节。一般情况下，企业的项目管理应包括决策、施工以及运营三个子环节。
1.3开展多项目管理工作
基于发展程度的不同，各企业同时提供的商品与服务数量势必会有一定差异，因此，针对处于不同寿命期环节的项目，应开展有序化的管理工作。以发展到一定成熟水平的企业为对象，需要进行多种产品与服务的管理，亦即多项目管理，这表明企业在实施项目管理之时不仅要良好地应用单个项目管理的技术与方法，还要重视并完善对项目集管理以及项目组合管理等多项目管理方法的应用。
1.4实行资源化管理
在整个经营过程中，企业都希望在获取最高利润的同时最小化资源的消耗量，对于企业的项目管理工作而言，其目标就是对企业现有资源予以最大限度的利用，以向企业创造更高的利益，使企业实现可持续发展。分析并总结国内外不同行业企业的发展过程可知，大多数企业都经历过资源短缺的问题，当出现现有资源不足的现象之时，企业应对项目管理理论予以成功运用，合理分配资源，使企业现有资源实现优化配置，以奠定企业在激烈市场竞争中的优势地位。
2基于企业项目管理的工程造价控制方法
基于工程造价管理与控制工作在企业项目管理过程中的重要性，具体的管理与控制方法就更为重要。通常情况下，工程造价的管理与控制都起始于具体工程项目的招投标，截止于整个工程项目的竣工结算，因而会经历“工程投标→投標报价→施工日常变更与索赔→竣工结算→审核分析”等主要环节。对上述过程进行简化，可将工程造价管理与控制工作划分为三个阶段：招投标阶段、施工阶段与竣工阶段。
2.1做好招投标阶段的成本预测
企业在进行招投标工作之时，投标文件的编制是其工程造价管理与控制的主要任务，这需要相关人员对企业自身的能力进行准确的评估，深入分析工程项目所需经历的工期、项目质量、采用的技术、耗费资金以及中标之后工程项目的具体承包方式、工程完成后的结算方法等。此外，工程造价管理还需严格地分析已编制完成的投标文件所涉及的各项内容，以招标文件中列及的工程内容为依据开展全方位的图纸审核工作，基于此，精准成本预测。在招投标之时，企业通常会采取多种方法进行造价管理与控制，具体有以下几种：
第一，不平衡报价法。该方法是指在對一个工程项目进行招投标之时，在基本确定了总价的情况下，基于既不对投标总价产生影响，又可以在结算过程获取更高经济效益的双重目标的考虑，对内部的个别项目单价进行相应的调整。
第二，多方案报价法。该方法是指以原招标文件中所列是的内容为依据报一个价，针对招标文件中一些不清楚的条款，为了避免其变动现象的发生，可以有选择性地按照变动可能性大的相关条款对投标报价做出合理的变动。
第三，突然降价法。在进行招投标之时，报价工作的保密性很强，然而，招投标对象经常会采取多种方式，利用各种渠道进行相关情报的打探，针对这种情况，工程造价管理与控制人员需要采取一定的措施，在报价过程中适当迷惑对方。突然降价法就是基于这一考虑而存在的，该方法是指从事工程造价管理与控制工作的相关人员先根据通常的情况制定报价内容，或倾向性地表达自己并未对工程项目产生强烈的兴趣，等到快要截标之时利用降价函做出突然的降价指示。
第四，薄利入市法。该方法以那些基于分期建设支撑的工程项目为主要针对对象，在一期投标过程中，可对部分间接费用进行分摊，将其置于二期工程中，以更好地实现中标的目的。到了二期投标环节，可依靠一期工程中的经验与信誉顺利拿到二期工程。
第五，承诺优惠法。投标过程所附加的一些优惠条件会对招标人产生一定的吸引作用，由此，在进行工程造价管理与控制之时工作人员不仅需要考虑报价与技术方案，还要深入分析招标人所关心的各项条件，通过在招标方案中对相应条件予以列明以达到吸引招标人眼球的作用。
2.2严格施工阶段的成本管理与控制
施工阶段所进行的工程造价管理与控制对项目全过程造价管控工作来说最为重要，此环节的工程造价效果会对工程的整体效益产生直接的影响。对此，文章也提出几种主要的方法：
第一，控制好材料用量及采购价格。在整个工程项目的建设过程中，材料所耗费的资金最多，工程造价材料价格的控制十分重要，相关人员必须在施工环节严格地以合同中规定的材料用量为依据强化控制工作，对材料的采购价格予以合理的确定。
第二，利用工程变更进行造价管理。基于多种原因的存在，施工环节的工程变更时有发生。对于工程造价来说，需对工程变更予以合理的利用，以不影响工程效果与质量为前提，对变更进行设计，以此来扩大有较高投标报价工程的规模，最大化项目的效益获取。
第三，结合经济与技术强化投资控制。真正有效的投资控制是包括组织、技术、合同等多方面管控措施在内的，为了优化投资控制效果，企业必须加强培训工作，强化相关人员的“经济”观念与职业技术素养。经济与技术的结合有利于工程项目质量的提升，合理的投资管理能够帮助企业获取最大利益。
2.3强化竣工阶段的结算编制与审核
在工程项目竣工之后，竣工资料的搜集与整理十分重要，它能够为下一次工程造价提供相关材料，所搜集与整理的资料应包括竣工图、设计变更通知以及各种签证等内容。此外，预算员必须在工程项目竣工后开展好决算工作，这要求预算人员深入工地，对工程项目的实际状况有一个全面且细致的了解。
3案例分析
A展览工程项目的建筑面积约为4.2万m2，投资估算约5.9亿元。
在初期的设计阶段，项目进行了招标制度的设计，通过竞争机制的引入实现了对项目规模、工艺流程、功能方案、设备选型以及投资控制等的严密分析与比较，并预测了智能化处理、幕墙工程、室内装饰与装潢以及建筑泛光等工作的设计与施工成本；在施工阶段，根据幕墙工程、室内装饰与装潢工程等的限额设计严格控制技术与施工图设计的不合理变更，将总投资额始终保持在预算范围内；在最后的竣工阶段，向设计顾问公司发出邀请，让其对智能化系统与建筑泛光等工程的施工结果进行评价，并在预算范围内根据设计成果的优劣实施按质收费，最后对竣工资料进行了详细的搜集与整理，结算工程款项。
由于对整个项目的全过程采取了一系列管理措施，项目的造价得到了有效的控制，最终，A项目的造价控制降低到了4.9亿元。
4结语
在企业项目管理视角下，企业应对工程项目造价、费用以及经营利润之间的关系进行正确的处理，精心设计与施工，科学管理，完善项目造价管理、费用控制及成本核算等工作。目前，我国工程造价管理与控制工作已步入全寿命周期造价管控阶段，企业必须强化招投标、施工与竣工各环节的工作，提高预期工程项目经营效益，为今后发展提供强大动力。
作者：赵红
第3篇：科技型国有企业科研项目管理存在的问题及对策分析
做好科技型国有企业科研项目的管理工作不仅有助于充分利用国家科研资源完成一系列的尖端科学研究，还可为人民大众的生活带来便利，提升国家的科研水平并且为国家发展和社会进步产生重大的推动力。好的科研项目研究的成功不仅意味着我国科研水平的显著提升，同时也显著增强我国的竞争力，创建良好的国际形象[1]。众所周知，在大众创新、万众创业的背景下，需要对我国科技型企业科研项目管理中存在的问题进行深入的探讨，并提出针对性的改进建议，才能真正促进科研项目管理的科学化及规范化，以便能够更好地为社会发展和社会进步做出应有的贡献[2]。由此可知，对科技型国有企业科研项目管理工作存在的问题及改进措施进行细致分析具有至关重要的现实意义，值得进行深入的探讨研究。
一、科技型国有企业科研项目管理的特点
科技型国有企业科研项目具有申报容易、审批迅速、有全面支持的特点，对国家发展和社会进步均具有重要的推动作用。在对科技型国有企业科研项目管理的过程中，主要的工作流程如下：首先是审核研究计划的合理性和科学性，保证研究项目或课题的可行性，然后需要在科研项目开展过程中进行监控，尤其是针对操作困难、容易出現漏洞的环节更应当加强监控。若是在监控的过程中发现异常问题，则应当立即与科研项目的负责人进行沟通和协调，必要时则需要开启预警体系，以便保证科研项目在合法、预先进度过程中顺利完成，并且保证了科研项目的可行性和适用性，同时还可以有效避免科研项目资金浪费，督促科研项目负责人顺利完成考核和评估。由此可知，科技型国有企业科研项目管理不仅能够保证科研项目的顺利进行，同时还可以真正发挥监控和督促的作用，为国家和社会的发展提供充足的动力。
二、科技型国有企业科研项目管理过程中存在的问题
当前科技型国有企业科研项目管理过程中存在各种各样的问题，综合既往研究资料可以将科技型国有企业科研项目管理过程中存在的问题归结如下，首先是运行机制方面的主要问题有层次管理的作用不够充分，缺乏良好的目标管理机制，科研项目责任制不够明确，且其中的责任、权力和利益把控作用并不够理想，评估和考核机制缺乏合理性。对科研项目管理过程中运行机制方面存在的问题进行分析可以发现其不良影响较为严重，很容易导致科研项目管理落后，不仅影响管理成效，还会造成更为严重的后果。另一方面，科技型国有企业科研项目管理过程中管理人员方面也仍然存在着明显的问题，其中主要有部分工作人员不思进取、安于现状，并且缺乏开拓创新的精神，很难真正愿意打破常规管理模式做实事，并且难以保证国有企业的科研资源得到合理和充分的利用，企业管理人员、科研人员之间的沟通交流较少，并且很容易出现信息滞后的情况，也是影响科研项目管理成效的重要问题。另外，部分科研管理人员对科研项目的相关技术了解不够全面、综合素质和水平仍不够理想也是科技型国有企业科研项目管理过程中管理人员方面常见的问题。
三、科技型国有企业科研项目管理体系建设的原则
在对科技型国有企业科研项目管理体系进行建设的过程中必须要遵循两项原则，即责任制原则以及权力、利益和责任综合平衡的原则。其中，责任制原则只要是指对专门的部门赋予特定的责任，并且在科技型国有企业科研项目开展的过程中设置特有的科研项目小组并且通过设置负责人执行整个项目以及小组成员的管理工作。因此，遵循责任制原则的情况下，科技型国有企业科研项目管理首先应当设立专门的管理部门，并且将管理责任进行分散化和明确化，具体明确科研项目质量、时间进度以及科研经费等细节的负责人，真正增强科研小组成员与管理成员责任明确的状态，并且保证科研项目的顺利、有效完成。另一方面，权力、利益和责任综合平衡的原则也是科技型国有企业科研项目管理体系建设中应当遵循的一项基本原则。首先需要使管理成员和项目负责成员意识到做好项目管理是日常工作中的一项重要的责任，所有的员工均应当以强烈的责任心做好本职工作。此外，还应使员工的实际工作量与项目收益相结合，增强管理人员和项目小组成员的积极性和主动性，真正做到集思广益，鼓励管理成员充分引入现代化管理方法，最终达到促进项目顺利完成、改善社会效益的目的。
四、科技型国有企业科研项目管理体系的构建
在科技型国有企业科研项目管理体系的构建过程中，除了遵循上述原则外，还应当引入并健全科研项目管理机制，才能真正达到提高管理成效和水平的目的。
1.引入全过程闭环管理机制
全过程闭环管理机制的引入不仅能够改善科技型国有企业科研项目管理体系的绩效，同时也有助于提升科研项目小组成员的整体技术能力，最终实现总体目标。全过程闭环管理机制的环节主要包括战略研究、综合评估、项目立题、课题申请、专家评估、实施与检查、阶段和进度评审、调整目标、验收成果、课题结题等，在每个流程中均引入全过程闭环管理机制才能达到理想的管理成效。
2.引入并健全考评和激励机制
考评和激励机制的引入和健全是保证科研人员的积极性、主动性和创造性提升的基础措施，也是改善科研能力和水平的重要步骤。首先应该建立健全考评和激励制度，才能达到更好提升科技型国有企业科研项目管理效果的目的。考评和激励机制的基本原则是保持公平、公开和公正，另外还需要考虑考评和激励机制的合理性及科学性，建立真正符合现实、真正有效的考评和激励机制。
五、强化科技型国有企业科研项目管理的措施
强化科技型国有企业科研项目管理的主要措施包括建立并完善管理规章体系、建立并完善奖励机制、建立并完善科研项目管理人才的培养策略。以下是笔者根据既往工作经验对科技型国有企业科研项目管理的强化措施进行的分析，以期能够为实践工作提供参考。
1.建立并完善管理规章体系
根据科技型国有企业科研项目管理的相关要求制定《科研项目管理细则》、《科研项目经费管理细则》、《科研项目进度和阶段管理规范》等条项，以保证对科技型国有企业科研项目的各个阶段加强管理，最终达到提高管理水平和效率的目的。另外，根据科研项目管理的相关要求和规范制定考核制度，请有关专家设置考核项目和问题，分别对科研小组成员和项目管理人员定期开展考核，并且将考核结果与工作绩效等挂钩。
2.建立并完善奖励机制
建立并完善奖励机制是强化科技型国有企业科研项目管理的另一项重要措施。科研奖励机制应当包括奖励形式和奖励标准，以及不同工作贡献下的相关奖励规范。建立并完善奖励机制不仅有助于提高管理人员的工作积极性和主动性，增强其责任感，而且还有助于保证科研项目的质量，真正达到为促进国家和社会发展做出重大贡献的目的。相反地，若是在科技型国有企业科研项目管理工作过程中出现纰漏或者失职的情况，应当根据情节严重程度对相关责任人加以惩戒。
3.建立并完善科研项目管理人才的培养机制
建立并完善科研項目管理人才的培养机制是保证科研项目管理人员业务能力不断提升的重要基础，企业只有不断对科研项目管理人员加强培训，鼓励相关人员在工作过程中不断提升自身的成长和完善意识，并且经常翻阅查看国内外最新的科研项目管理书籍和资料，在日常工作中不断引入先进的管理理念和手段，才能不断增强自身的管理水平和业务能力，也才能真正达到理想的科技型国有企业科研项目管理成效，为国家现代化发展和建设做出应有的贡献。
六、结束语
总而言之，科技型国有企业科研项目的成败与管理强度、管理制度和相关管理人员的水平均存在着明显的关联。但是当前科研项目管理工作中仍然存在诸多的问题，需要对各项问题进行细致分析才能真正提出具有针对性的完善和改进策略。相信随着经济的不断发展和社会的显著进步，将会有越来越多的人意识到强化科技型国有企业科研项目管理工作、提升科研管理人员自身水平和业务能力的重要性，同时也将会有更多的人意识到当前科技型国有企业科研项目管理中的不足以及及时进行改进的重要作用及现实意义，真正为国家科学技术的进步做出贡献。
作者：郝艳丽
第4篇：信息化模式下的企业项目管理探究
信息时代的到来促使很多企业生产、管理工作方式产生较大改变，如无纸办公、信息化管理等使得企业的生产、管理水平得以明显提高。项目管理是企业管理工作的重要内容，在提升自身竞争实力及经济效益上发挥重要作用，因此，信息化模式下如何开展项目管理工作受到越来越多企业的关注。
一、信息化模式下项目管理的必要性
在信息化背景下开展项目管理工作在提升企业外在形象、提高生产管理效率方面具有重要意义，因此越来越多的企业意识到信息化模式下开展项目管理的必要性，开始注重项目管理工作与信息化的融入。分析发现，信息化模式下项目管理的必要性主要体现在以下方面：
一方面，是降低生产成本的需要。众所周知，传统的项目管理需要花费大量的人力与物力，而且项目管理效率低下，导致企业生产成本居高不下，给项目的高效进行以及企业的长远发展造成不良影响。而信息化模式下企业项目管理不仅提高各部门沟通效率，而且使得管理效率得以显著提升，企业在项目管理中的投入大大减少，获得更多的经济效益。另一方面，是提升竞争力的客观要求。当前各个行业企业竞争激烈，如不能顺应时代发展，利用信息技术提升自身项目管理水平则很容易被淘汰，因此，信息化模式下开展项目管理可促进企业项目管理水平及实力的提高，更好的适应竞争激烈的环境。
企业应充分认识到信息化模式下项目管理的重要性与必要性，结合自身实际，积极寻找信息化模式下项目管理有效策略，不断提高自身项目管理质量与水平。
二、信息化模式下项目管理实施策略
信息化模式下项目管理工作思路、工作方法，较之前有较大改变，因此，企业应认真分析这一改变给项目管理工作带来的影响，采取针对性策略，对项目管理工作进行调整，以适应信息化模式下项目管理工作要求。实践表明，信息化模式下企业采用以下策略开展项目管理，不仅保证了项目管理目标的顺利实现，而且项目管理水平得以显著提升，因此，企业应结合项目管理工作实际，对项目管理工作加以调整。
（一）加强项目管理信息化建设
信息化模式下，为保证项目管理各项工作的稳步推进，企业应加强信息化建设。一方面，增加在信息化方面的硬件投入。众所周知，信息化的实现需要网络设备、计算机以及其他一些辅助设备的支撑，因此，要求企业从结合自身业务特点出发，对信息化工作的实现进行全面部署，制定明确的信息化构建计划，做好实施信息化的硬件预算，构建完善的信息化基础设施，为项目管理信息化的实现做好铺垫。另一方面，增加在软件方面的投入。企业应结合不同项目特点开发与购买专门的软件系统，利用软件系统实现对项目管理各种信息的管理。另外，制定完善的信息化项目管理工作制度。信息化模式下项目管理工作思路、工作理念与以往不同，必然导致管理方式的改变，因此，企业应从管理制度入手，结合信息化及项目管理特点，认真分析两者的契合之处，制定配套的工作制度。例如，使用ERP管理系统时明确规定使用规范，禁止随意删除信息，保障项目管理重要信息的完整性。
（二）调整人力资源管理策略
信息化模式下项目管理对管理人员的信息化水平要求较高，因此，企业应立足实际，注重人力资源管理策略的调整。首先，注重复合型人才的引进。信息化模式下项目管理工作中管理人员既要掌握一定的信息技术，又要掌握项目管理工作流程、工作方法等，对管理人员的综合素质要求较高，因此，企业应改善人才观，引进既懂信息化技术又具备扎实项目管理知识的人才，为信息化模式下项目管理工作的稳步实施提供有力的人才支撑。其次，做好信息化技术培训。为提升项目管理人员信息化技术水平，企业还应结合整个管理队伍综合水平，在管理人员中开展信息化专业技能培训活动，讲解新的信息技术以及信息技术应用技巧。最后，调整工作晋升制度。为调动项目管理人员工作积极性，企业应注重晋升制度的调整，注重对管理人员信息水平、项目管理知识的双重考核，均符合要求才允许晋升，以促使项目管理人员加强学习，不断完善自己。
三、结论
信息化模式下企业项目管理使得项目管理的质量与效率得以显著提升，因此，企业应充分认识到信息化模式下项目管理工作发生的变化，认真分析项目管理中运用信息化的必要性，并立足自身业务特点以及发展目标，一方面增加信息化硬件与软件方面的投入，完善信息化基础设施。另一方面，调整人力资源策略，引进更多复合型人才，积极开展项目管理人员在职培训活动，不断提高项目管理人员队伍的整体信息化水平，为项目管理工作的顺利实现奠定坚实的基础。
作者：尹小静
第5篇：财务管理在施工企业项目管理中的运用问题研究
一、引言
无论是对于大型的工程来说，还是对于日常经营活动来说，都是需要进行项目管理的对象；而施工企业项目管理中的财务管理直接影响到了项目最后取得的收益情况，所以财务管理在項目管理中被看得越来越重。因为项目管理与财务管理之间相互制约，相辅相成的关系，所以为了更好的完成项目管理有必要做好财务管理。
二、目前施工企业项目管理中的财务管理
（一）问题
在目前施工企业项目管理的财务管理中，存在着一个很大的问题。就是财务管理工作的不及时。大多数的财务管理都是在项目完全结束之后再进行的，即使在后面的分析总结中发现了问题，也没法进行及时的解决，因为项目管理已经结束。而且这样的财务管理模式，十分的不适应现有的项目管理。因为它不能对项目管理及时的做出反应，大多数的财务管理集中于项目管理事后，对于项目管理事前、事中的管理起不到作用。所以，最后的财务管理只是对项目管理的结果进行了管理，而并没有对整个的项目管理进行财务管理。这样的管理，不能完全的反映项目管理的真实情况，甚至还会存在严重的偏差。所以，施工企业应该改变现有的财务管理模式，建立健全一个新的财务管理模式。
（二）措施
当然，存在问题就需要及时的解决，这样才能够不产生更大更多的问题，从而造成更多的损失。所以，有必要对上述的问题进行解决。笔者认为，主要从管理模式的时间为主进行调整。之前的财务管理只是事后管理，在事前、事中并没有起到太多的作用，所以要对这部分进行调整，使得财务管理融入到项目管理的各个环节，这样才能真正的发挥财务管理的真实作用。主要的做法就是在项目管理前对财务管理工作进行细分，以便于在正式开始项目管理时财务管理能够及时的跟上节奏。再有，就是在项目管理时，要灵活的运用财务管理的各种技术方法，以便于及时的对项目中的资金及其运转情况进行管理，充分的发挥资金的作用。
三、财务管理在施工企业项目管理中的应用
（一）以项目管理为核心的全面预算管理
预算管理作为财务管理中的重要环节，是实施财务管理的必要前提，可以为之后的财务管理工作提供科学合理的依据。所以，在项目管理之前，就应该做好财务管理的全面预算管理，预算的对象主要包括：生产成本、人工成本以及其他的费用。通过全面的预算以求实现降低成本、尽可能的合理使用资金，充分的发挥资金的效用，使得最后项目可以取得最大的利益。
（二）制定合理的财务指标，构建完善财务管理体系
财务管理的工作是需要进行标准的工作，也就是说需要一定的标准来考评。所以，在施工企业项目管理中的财务管理，应该制定合理的财务指标，构建完善财务管理体系。在指标的制定上，要充分的考虑到以项目管理为核心进行确定，并且要充分的结合企业的实际需求以及能力，制定的指标要企业能够达到并且行之有效。财务管理体系的购建完善，可以在企业ERP系统的基础上，构建以项目管理为核心财务管理体系。将项目管理中的相关环节与财务管理体系进行有机的结合，加强两者之间的合作关系，实现双赢。
（三）做好项目管理中信息的收集统计，项目中定期进行偏差分析
项目管理中的信息收集统计是非常重要，对于后续的偏差分析等工作有着重要的作用。可以使得施工企业更加清楚的掌握项目的第一手情况，以便于及时的调整之后的工作。并且，可以为后续的工作提供有效且可靠的依据。特别是对于一些大型的项目来说，因为它涉及的内容多且复杂，所以这时更应该做好信息的收集统计。在项目进行时定期的进行偏差分析，在之前统计数据的基础上，与预算进行对比分析。偏差分析应该是从项目开始一直到结束，这样可以方便企业及时的找到偏差，并且及时的解决，避免造成更大的损失。
（四）有效的监督管理，信息化财务管理建设
有效的监督管理工作是信息真实可靠性的保障，并且也可以对管理过程中的一些不良行为进行约束控制。同时，有效的监督管理可以使得企业的所有项目活动都能够不违法，并且审计等手段降低企业的总成本，以提高企业的经济效益。信息化的财务管理建设是为了让财务管理工作更加的适应于现有的经济市场，通过信息化平台的管理，给项目管理中的财务管理提供更多的保障。并且，通过平台可以实现资源共享，这样可以使得资源得到更加充分的利用，从而提高财务管理水平。
四、结束语
综上所述，财务管理在施工企业项目管理中的运用还存在一些问题，而这些问题的存在关系到最后企业取得多少的利益；所以有必要做好项目管理中的财务管理工作。在管理模式上要进行改变，要加上事前的全面预算管理、事中灵活的应用财务管理手段，对于事后的总结分析工作也要做适当的调整。只有健全完善了财务管理体系，才能够更好的做好项目管理，这是施工企业目前最应该做的。
作者：刘渝
