第1篇：建设项目人力资源管理模式研究
由于建设项目人力资源管理与普通企业的人力资源管理有着很大的区别，因此本文根据建设项目人力资源管理的非常规性，针对项目人力资源管理提出一般的解决步骤和方法。主要是建设项目人力资源的招聘，通过采用测评和谈判的方式，对项目管理人员进行有效的评判，使得建设项目人力资源管理的招聘具有合理性和可操作性。
一、人力资源管理的内涵
人力资源管理是现代企业管理过程中的重要概念，随着几十年来的发展人力资源管理的概念和内涵在不断地丰富和发展，人力资源管理的主要内容包括有以下几个方面。首先人力资源管理是一种企业实践活动，是对企业的员工各种活动，行为的管理过程。人力资源管理，主要是管的人的行为，通过对企业员工的工作状态分析，对企业员工的招聘，企业员工的培训以及对企业员工绩效考察，来实现对企业人力资源的综合管理。人力资源管理从本质上来讲，是对企业内部员工的综合性考察和管理过程。它涉及的方面十分广泛。但是，人力资源管理要与企业的其它管理方面密切相关。从学术界理论角度来看，至今尚无对人力资源管理有明确的定义。有些专家学者认为，人力资源管理是对企业人力的调节和管理过程。有的专家学者认为，人力资源管理是企业经营者和管理者与企业员工之间互动的过程，他们之间关系的好坏可以直接影响到企业的正常经营与发展，从而影响到企业与市场消费者之间的关系。综上所述，不同的学者专家从不同的角度对人力资源管理进行了阐述，但是将他们的观点综合归纳起来，可以将人力资源管理看成，企业所有人与人之间的关系的总和，是企业不同层次人员之间的互动关系总和。
二、建设项目的定义和内涵
建设项目是一个十分具体的概念，它涉及到具体施工工程对各个方面，它是由多个系统通过各种联系而构成的整体，项目建设具有多种特征，首先项目建设是一个系统性的工程，项目建设内容是由各种各样的其他小的项目构成，具体到企业实际生产经营活动中，建设项目主要表现在企业通过制定相关的战略战术，并在一定的风险控制下，按照一定的步骤和程序进行固定资产投资的过程，其中包括企业自身生产线的扩大或者是其他经营项目的投资。这些项目都属于建设项目的内涵。
建设项目的生产特点主要表现在建设产品的特点，建设项目产品与常规的建设技术有着本质的区别。这是因为建设项目管理的特殊形式决定对，建设项目生产出来的产品也具有不同的特点，在实际的建设项目实施过程中，建设人员通过按照一定的标准和设备进行正常的生产建设活动，而建设项目人力资源管理就是对这些建设人员的正常经营活动的管理过程。从大范畴来讲，这也是建设项目的管理过程，因为在项目管理过程主要由施工人员参与，因此在建设项目中就不得不引入人力资源管理这个概念。其次建设项目生产的产品类型多种多样，建设项目的产品种类很多，形式多样，这是由于市场个性化需求所决定的。因此，对于项目生产的产品不可能大规模大批量的进行生产，只能针对不同消费者的需求进行个性化的生产。建设项目的投资十分巨大，一个大项目内部由多个小项目构成，这就在一定程度上说明，项目投资的成本巨大，并且并且需要在项目建设过程中通过对人力资源的有效管理来确保建设项目的顺利实施。
建设项目的生产周期很长，建设项目各生产过程中不仅需要大量资金的投入，而且建设周期也会延长，如果在项目建设过程中不能够按照相关的程序和规定进行，将会严重影响项目施工的进度，从而导致建设项目生产产品时间较长，无法跟上市场需求的节奏。在项目建设管理的过程中，项目管理的主体是不同的，这是由于建设项目的系统性特点决定的，建设项目可能有多个小项目构成，建设项目可能涉及到许许多多的项目主题，比如说项目实施对项目管理者，项目承包商，以及项目经理，都需要针对不同的项目进行不同的管理。这就需要建设项目的过程中必须明确责任，由于建设项目的复杂性，如果项目建设不能够明确地分配责任，一旦其中的某个项目出现了问题，就会严重影响整个建设项目的实施，就不能够保证建设项目的整体质量。同时，明确项目建设的责任问题，也是各项目建设中人力资源管理的重要表现之一，通过对不同项目的不同主体的责任进行明确，统一对他们进行有效的管理，可以在有限的时间和资源条件下，保障建设项目的实施顺利进行，保障建设项目的质量符合要求。
从上面的叙述我们可以得出一个结论，由于建设项目管理的系统性复杂性，和外部环境不断变换的特性，会使得建设项目处于不断的变化之中，因此在建设项目实际实施过程中会给项目管理者带来极大的挑战，这就要求必须对建设项目进行有效的人力资源管理，保障建设项目中各个环节的人员能够有效地按照相关的步骤规定进行施工。
三、建设项目人力资源管理内容
本文充分借鉴国内外优秀的建设项目人力资源管理模式，针对我国在建设项目人力资源管理的实施过程中出现的种种问题，以及建设项目人力资源的特点，提出了自己关于建设项目人力资源管理模式的建议。建设项目人力资源管理模式的主要內容有具有明确的组织计划，在建设项目人力资源管理中，必须制定明确计划，通过前期的数据收集和分析，对建设项目人力资源管理有着明确的规划性，在建设项目人力资源管理的过程中严格按照当初制定的规划进行，如果外部环境或者自身内部出现了变化，要根据这些变化灵活及时的对建设项目人力资源管理器规划进行调整。确保建设项目人力资源能够顺利实施。其次要加强建设项目人力资源管理过程中的能力建设，在明确建设项目人力资源管理计划的前提下，要充分激发出建设项目中人员的积极性，提高建设项目中人员施工人员的工作效率，并且定期对建设项目中的施工人员进行培训，提高施工人员的专业素养，确保建设项目能够高质量高水平地达成目标。
四、结论
我国相关的建设项目人力资源管理起步时间比较晚，和国外同行业之间有着比较大的差距，但是随着我国对建设项目人力资源管理的相关研究不断深入，企业在建设项目人力资源管理实践的不断加深，经验的不断积累。相信我国会在未来的建设项目人力资源管理取得更大的发展。当前企业和学术界对于建设项目人力资源管理这一课题的重要性有了更加深入的认识，并且积极的吸取和借鉴国外同行业在建设项目人力资源管理过程中的经验，通过不断革新和完善建设项目人力资源管理模式，提高建设项目的管理水平，提高建设项目施工人员的专业素养，提高企业的竞争力。本文通过对，建设项目的内涵和人力资源管理的定义详细的阐述，在结合国内外研究资料的基础上，对建设项目过程中实施人力资源管理的重要性做了深入的探讨，并针对建设项目中人力资源管理出现的种种问题提出了相关的解决方案。
作者：施雯君
第2篇：浅谈项目管理中的人力资源管理
项目管理工作中涉及的人力资源管理相对于企业内部进行的其他人资管理有着非常大的不同，表现出较强的周期性，其随着项目的产生而产生，随着项目的结束而结束，所以，在对项目中所含的人资管理工作为一种非系统化的人资管理。项目中人资管理的负责人为项目的具体领导，其仅需要协调组织好做整个项目团队，保证项目团队按照既定的计划完成对应的任务，但是在具体的管理过程中也需要一定的管理策略。下面以海沧21#泊位工程项目部管理为例，浅谈项目管理中的人力资源管理。
一、项目团队组建及人员选拔
当项目开始之后，首先应当确定出项目使用的具体章程，确定了项目经理，其首要的任务就是对项目中需要的人员进行选拔，构建出完善的项目实施团队。在进行项目使用人员的选拔之前，项目经理必须首先对整个项目进行深入的分析，同时还需要和客户进行深入的沟通，全面的了解并掌握客户的具体期望和愿景，然后根据客户的期望和愿景根据成员的习惯需求、责任需求及技能需求等组件出对应的项目管理团队。若企业内包含有充足的人员，则在进行人员的选择时整个工作较为顺利，而现实的情况多数为，企业内所含的人员往往不够充足，导致项目经理需要对每个人员进行审视，审视的过程不仅要分析人员的技术能力，还需要对人员的责任心、协作精神、工作习惯等方面进行全面的考虑。因为每个项目均是由一个团队完成的，而并非一个人所能完成的，项目中使用人员的个性、习惯及知识技能将直接的影响到项目的实施情况。所以在进行人员的选择时，应当进行慎重的选择，最大限度地降低项目实施中人员出现偏差的可能性。
海沧21#泊位在项目中标开工后，就确定为部检项目。作为部检项目不光外业要求严格，内业要求一样严格。项目领导根据项目要求针对特殊的位置选择了经验丰富的人员任职。质检员是整个工程质量控制及内业资料整理的关键，项目领导选择了具有十几个工程项目施工丰富经验的老职工任职。既能满足现场各分项施工的质检要求，又能及时完善整理内业资料以满足部检要求。作为局材料核销示范项目，材料员的作用也甚为重要。海沧21#泊位项目部选择经验丰富的材料员任职，对整个工程项目的材料运转实施动态掌握，及时分析材料用量，做好材料核销工作。针对后勤、司机、起重工、安全员等岗位，项目领导均选用有丰富现场施工经验的老职工任职。现场技术员、经营核算员、劳资员等项目领导选用年轻技术员，让整个团队搭配合理、协调，能更有效的发挥全体职工的作用为项目的顺利完工做保障。
二、项目人员协调、激励、考核
每个项目的团队往往为临时性组织，在团队的建立之前，每位成员均有各自的工作方式与习惯，因此，项目领导在进行管理的过程中需要尊重每个人的工作习惯，同时可以利用这些习惯，防止出现强权管理，尽量采用人性化的管理方法，增强与员工的交流，培养与员工之间的感情。在具体的实施过程中，可以使用增加团队活动的方式，增强和员工之间的交流，为所有的项目成员听出一个有吃有长的工作环境，特别是不可以使用“吃三睡五干十六”的管理方式，防止将员工成为工作的机械。此外，项目的领导还应当深入的关心项目成员，借助一切可以借助的资源，保证成员在工作的过程中能够全心地投入。
在人资管理工作中进行人员激励也是非常重要的。具体的激励方法可以采用物质激励和精神激励两种方式，通过人员激励的方式提升员工对自身工作的认可度，帮助员工认识到自身的工作价值，从而更好地提升项目员工工作的主动性与积极性。在进行精神激励时可以采用委以重任、增加信任感、书面表扬及口头表扬等方式进行。物质奖励主要为提升员工福利、发放奖励等形式进行。
当然项目领导在实施这些激励时，可利用项目的二次分配进行。海沧21#泊位有一位经验丰富的老职工，因为工地待久了，在生活作息上不太准时，工作热情上不够饱满。针对这些老职工不能跟他上纲上线讲原则、讲纪律，因为企业文化属性的缘故。一旦度没把握好，反而激发更不好的情况发生，这不是项目领导需要的局面。项目领导针对这一情况，多找他泡茶聊天，了解他的真实想法。并在大会、小会上都表扬他经验丰富、能力卓越，要求年轻人尊重他、像他学习，同时要求他帮忙协助管理年轻技术员。经过一段时间项目领导的看重及项目年轻技术员的尊重，这位老职工自觉改掉身上的缺点，积极参与到项目施工中，并发挥了很大的作用。
人员考核同时为项目管理的重点，在具体考核时可以从绩效考核、记录考核方面入手，所谓的纪律考核为项目成员对管理制度的遵守程度，因此构建出科学合理高效的管理制度也是非常重要的，在项目实施的过程中，通常包含有人员管理、资源施工、工作例会等管理制度。项目管理由于人员发展平台的局限性，在考核上侧重点不一。针对老职工，因为他的发展平台有限，他们在思想上存在消极态度，只能侧重他的绩效考核。督促他遵守纪律，发挥自身最大的光和热。针对年轻技术员，他们发展的平台和空间很大，在思想意识上也积极上进。项目领导要充分利用这点，引导他们热爱本职工作、钻研技术、多学知识，做到内外兼修，以满足市场需求，满足企业发展要求。
三、营造一个公开、温馨的工作环境
在工程项目开工后，随着工作的逐步推进，越来越发现现实状况与理想状况有很大的不一致。从而项目职工会产生挫折感、愤怒以及发牢骚等等影响工程项目进展不利的情绪。作为项目领导，这个时候要做到接受及容忍人员的任何不满，要创造一个理解、支持、温馨的工作环境。否则，项目人员有不满也不一定表现出来，而一旦爆发将造成难于挽回的局面。当职工表现不满情绪时，项目领导不能回避或视而不见，最佳的做法是正视问题，表现出愿意就面对的问题征求交换意见，并齐心协力共同解决问题的态度。在解决问题时，应注意坚持以下几个原则：实事求是的原则。对提出的一些不切实际的想法及要求应及时给以解释和拒绝；互动参与的原则。对面临的问题一起面对，一起想办法解决；信息畅通原则。及时将问题解决的进度、结果进行沟通，以免猜测，产生误会。
海沧21#泊位在项目管理中，谨遵以上原则，提出一个“家”的管理理念，把项目部营造出一个“家”的温馨工作环境。让每个项目成员有“家”的感觉，他就会积极完成成员共同的目标，一起解决面对的困难，主动承担责任，毫不保留贡献自己的力量，把这个“家’打造成—个出色的、有自己特色的、能高质量、高标准完成任务的团队。
作者：念红艳
第3篇：工程项目人力资源管理
引言
在现代工程管理中，人力资源渐渐变成工程管理各资源中发挥主导功能的资源。在完成工程目标所需的各类资源中，最关键的是人力资源。同样，项目工程组织要在项目建设中争得一席之地，一定要关注人力资源管理工作，提升项目工程组织的人力资源管理水平，这是加强项目工程组织竞争力，完成持续发展的一定选择。
1我国工程建设项目中人力资源管理的现状
加入WTO以后，伴随着世界经济一体化，中国公路项目建设工程的发展正面对着市场环境改变的严峻考验。不但要面对国内外公路建设企业的挑战；并且在项目招投标经过中压标压价，企业降低成本的压力愈来愈大；同时历来公路施工单位两层分离问题严重，分离操作层艰难，而且伴随着严重流失的专业技术人才。
在这样的环境下，中国项目建设工程人力资源管理正处于向建设现代人力资源管理制度过渡时期，在这种蜕变改革时期，项目建设工程人力资源管理暴露出其在项目建设工程管理中位置不高的近况。目前的工程管理研究常常把人力资源作为一个职能区域。其牵涉的内容关键只限于内部人力资源成本管理方面，想员工工资、福利，同时也简单的牵涉到了指引与激励。实践中，工程管理中的人力资源管理更多的是控制与命令，严重地，甚至把工程员工当作依照工期完成合同任务的工具，工程中的人力资源管理的位置远次于时间、成本、质量管理的位置，呈显著的三层次划分。项目建设工程人力资源管理没有受到该有的重视，详细表现在项目建设工程部缺失的人力资源管理组织机构设置和缺失的职能。
2工程项目管理与人力资源管理的关联
2.1项目工程人力资源管理强调高效快捷
高效快捷关键展现在工程团队成员的选拔与培训上，工程团队成员的选拔与培训一般是针对完成工程任务所要的知识与技能实施的，并且，工程团队成员也要具备挑战精神，勇敢承担责任。对于工程团队成员的激励也要突显出高效性与及时性，所以，项目工程人力资源管理中所应用的激励方法通常是以短期激励结果为主，像物质激励等。
2.2项目工程人力资源管理强调团队建设
项目工程目标的完成需要一个跨职能团队的一起努力才可以完成，它是项目工程人力资源管理的中心任务。这不仅要求项目工程人力资源管理中的工程团队成员特别是挑选项目经理与确定考虑工程团队建设的需要，并且需要在工作业绩的评价、员工激励与工程问题或冲突处理方式等方面也要思考项目团队建设的需要。
3工程项目人力资源管理水平提高的对策
3.1加强人力资源管理部门的职能
施工单位的人力资源管理部门要应用新的人力资源管理理论和管理办法，完成从陈旧人事管理向现代人力资源管理的改变。从单位战略出发，拟定人力资源发展规划，标准人力资源管理模式，对他们实施特殊的培训与开发，加强人力资源开发动机，产生不断学习的机制。
3.2落实人力资源开发效果评估
企业要增强对人力资源开发经过的监督检验，经过人力资源效果评估，施展事适其人，大材小用，才尽其用，人事相配，使人力资源的作用最大限度地发挥，推动项目工程不断、稳定地促进。
3.3建设合理有效考核制度
建设合理的绩效考核系统，包含目标任务、任职规范、考核制度，对企业而言是一项基础而关键的工作。凡是员工踊跃性高的企业，都建设了合理的绩效考核系统，并和个人收入挂钩。使用绩效工资就一定牵扯到绩效考核的问题。绩效工资发放的根据是绩效考核，拟定绩效考核制度是物质激励里一个关键部分，对于不一样的员工层次要拟定不一样的考核制度。绩效管理作为一个有效的管理工具，关键的意义在于对改进单位的工作与提高业绩。
3.4要改善员工教育培训系统
改善员工培训系统，主要做好3方面工作：首先要把全过程培训抓好，鼓励员工接受继续教育；其次要把多样化培训抓好，就是坚持岗前培训和在职培训相联合、培训专题与有关知识培训相联合的路子；最后要把内部培训力度加大，培训内容以单位文化、规章制度、操作程序与专业技能为主，同时也要增强和高校科研机构的横向联系，为单位培养专业技术骨干与管理人员。
3.5工程人才要大力推动国际交流和合作
随着经济全球化与中国加入世贸组织，项目建设范围全面促进了项目总承包与工程管理。在很多国际项目企业进军我国市场与部分项目企业迈步国际市场的双重状况下，提高中国项目单位国际竞争力已经时不我待。项目建设的国际标准、项目所在国的法律法规与规范要求乃至项目人员雇佣的要求都一定要实施清晰的认识，防止国际争端与纠纷。所以，展开项目人才国际交流和合作已经变成必然与一定的选择。国际交流和合作的形式关键有，和国外知名企业合作承揽项目工程，在提高合作中的学习；派遣员工参加国际项目工程，了解国际规则与标准的项目工程进行系统、质量管理系统，了解国际商务准则；充分发挥国家与地方行业协会功能，举办国际项目咨询大会与论坛，讨论项目工程发展新趋势、新形势、新特征，积极组织编译国外最新的项目工程标准准则等。
4结语
总之，项目工程人力资源管理在工程管理中具备关键的意义。工程管理人员在完成工程各类有效控制的经过中，既要从微观上重视各类内外原因的协调，更要从宏观上积极吸收并采纳现代人力资源管理的理念和方法，这样，才可以做到未雨绸缪，在各类错综繁杂的内外条件下，掌控整个工程的发展方向，成功完成工程的既定目标。
作者：高源等
第4篇：房地产项目人力资源管理绩效评价探索
一、房地产项目人力资源管理现状和特征
（一）房地产项目人力资源管理现状。自从改革开放以来，房地产项目呈现出了高速运行和增长的发展进程，而在房地产项目中运行有效的人力资源管理框架，也具有非常重要的作用。我国对于对于房地产项目中人力资源管理的研究，始于20实际80年代，在结合实际发展情况建立了工程项目人力资源管理框架，在管理过程中落实系统化、人性化以及模板化等特质。但是，较之国际化的管理运行流程还存在一定的差距，特别是对于多元化人员组成没有建立有效的考量，也导致整体管理模式存在一定的局限性。特别要注意的是，在实际项目发展运行过程中，只有构建完整的人力资源管理理念，才能保证管理措施的实效性价值。
（二）房地产项目人力资源管理特征。在房地产项目中运行人力资源管理框架，最基本的特征分为以下五点。第一，弹塑性特征。主要是基于工程项目的流动性特征，多数房地产企业都是利用招标聘用临时性的工程团队，在项目完成后，整个工程结构就会随之解散，人力资源运行框架就会随之转移，这就要求工程项目人力资源管理人员具备较强的可塑性，确保应变能力和学习力的完善。第二，复杂特征。房地产项目从招标、设计到施工、竣工，整个过程都需要践行人力资源管理框架，这就导致人力资源管理项目存在一定的复杂性特征，特别是工程管理项目中具体参数较多，不仅要对业主负责，也要合理化考量项目施工经理和施工单位的工程建议，复杂的分包现象就导致人力资源管理系统比较复杂，需要管理人员针对具体问题建立有效的协调关系。第三，过程性特征。房地产项目包括不同的工程阶段，而每一个工程阶段都有需要及时解决的问题，这就会涉及到具体的人员组成和配置，这些问题不是静态的，而是随着工程更替进行变化的，因此，房地产项目运行人力资源管理具有过程性特点。
二、人力资源绩效管理存在的问题
在房地产项目中运行人力资源绩效管理框架，能有效提升工程项目的实际收效，这是所有施工团队都明白的道理，但是，在实际机制运行过程中，却还是会存在一定的问题。在运行人力资源绩效管理方针时，项目人员在安排和获取的方式上存在一定的不合理性，一些工程项目中绩效管控只是流于表面，没有建立实际有效的监督管控措施，项目验收也存在失真现象。管控机制不能真正发挥时效性，也就导致人力资源绩效管理对房地产项目常规化运行产生的助益出现严重缺失。在人力资源绩效管理评价中，主要存在的问题包括：评价指标的选取问题、评价方法问题、绩效评价周期问题、评价结果反馈问题。
（一）评价指标的选取问题。若是在房地产工程项目中运行通用型模式，尽管对于多数房地产企业都较为适用，但是通用型缺乏针对性价值指标，没有对具体工程项目的目标、性质、环境以及工作内容建立有效的分析和管理。
（二）评价方法问题。在管理团队进行评价的过程中，方法形式过于单一，没有根据实际工程项目的特点进行综合化评估，缺乏有效的评价方式也是人力资源绩效管理评价结构中较为严重的问题。
（三）绩效评价周期问题
在工程项目建立评价机制，若是周期较为单一，运行一刀切的绩效评价周期，就会导致绩效管理缺乏时效性，根本无法达到基本的评价作用。
（四）评价结果反馈问题。绩效评价项目最基本的目标是建立有效的反馈结果，才能真正发挥绩效评价的时效性价值，但是，在多数工程项目建立过程中，施工人员都对绩效评价机制和具体运行标准缺乏认知，这也导致绩效管理流于形式。
三、改进绩效的方法
（一）优化房地产项目人力资源管理绩效的研究力度。房地产项目管理人员要集中优化人力资源绩效管理的管理机制，强化学术性和行业性活动，并针对企业项目的战略目标和合作机制建立模式化的绩效升级措施，确保绩效框架发挥其实际价值。
（二）优化房地产项目人力资源管理绩效的奖惩制度。管理人员要综合管控绩效考核和奖惩机制之间的联系，从全局发展的角度，运行有效的项目管控机制，确保整体操作流程符合时代发展诉求。宏观层面从整体性工程目标出发，强化奖惩措施在工程阶段中对绩效项目的保障；微观层面提升执行人员的执行力度，提升协调能力和绩效控制措施，顺利推动团队内绩效项目顺利推进。
（三）优化房地产项目人力资源管理绩效的组织建设。绩效管理和组织建设不是孤立的个体，需要管理人员针对具体问题建立适时调整框架，确保团队文化建设依托绩效数据和信息，在绩效考评的推动下，团队中的工作人员在追求相同目标的过程中，逐渐建立统一的组织战略目标，更好的落实工程项目管理要求。
结束语：总而言之，在对房地产项目中人力资源绩效管理进行分析的过程中，管理人员要积极挖据人力资源的管理潜质，提高项目管控的时效性，确保工程结构完整的同时，提升绩效管理框架的实效价值，结合工程项目的实际进度和发展情况建立完整的绩效控制措施，为房地产项目优化升级提供动力，促进我国房地产项目实现可持续发展。
作者：何珊珊
第5篇：电力项目人力资源管理体系存在的问题与优化
引言
伴随着知识经济的快速发展，局部竞争的激烈程度转变全球范围内的争夺，生产力的提高与这个时代的变化发展息息相关，知识作为其中的一部分，对经济发展产生的影响越来越深刻。人力资源主要就是对知识的掌握的人群，这些资源是未来企业的发展的根本。这也是当今时代企业竞争发展的重要环节和内容。随着人力资源管理概念和理论的丰富，实践中企业发展对其的关注程度越来越集中，而且影响到企业的整体发展。
一、当前存在的问题分析
电力项目人力资源管理体系目前存在的问题可以概括为以下几个方面：
（一）管理理念及技术落后
当今社会，大部分的电力企业人力资源管理体系存在着管理理念和技术落后的普遍情况，而同时能够与该种类型企业相匹配的人力资源管理体系却尚未构建和完善。例如，很多研究型中小企业基础薄弱，制定的人力资源管理体系目标混乱，结果导致其企业本身的人力资源规划受到了基础条件的限制或是发展上的束缚，从而阻碍了电力企业人力资源整体渠道的拓展。
（二）缺乏技术型和创新型人才
电力企业面临的第二个问题就是缺乏人才，特别是技术型及创新型人才较为匮乏。由于很多电力企业尚以传统的人力资源管理体系为管理依据，旧的体系中人才流动性较大、经济发展严重不平衡、区域人才培养模式不健全、人才补给跟不上等等，这些问题均直接在新型电力企业中遗留下来，不仅成为了阻碍电力企业发展和获得效益的绊脚石，而且也严重制约了企业的快速健康的良性发展。
（三）奖励机制不完善
由于电力企业中以技术型员工为主，企业应充分考虑这类员工的心理需求，同时建立完善的奖励机制。技术型员工往往具有浓厚的专业兴趣和强烈的成功欲望，而电力企业想要真正做到点燃员工的工作热情，就需要确保技术型员工的成就欲望以及专业兴趣与企业所需要完成的目标达成一致。而在现实中，电力企业往往没有考虑到技术型员工的固有特征，甚至忽视了奖励机制的激励作用，这些都将不利于企业的持久发展。
二、人力资源管理体系的优化
电力公司人力资源管理体系优化原则主要有以下内容：首先，围绕业务开展情况制定流程优化方案。不管在任何时候，核心业务都是决定公司综合竞争力强弱的主要因素之一。其次，要通过局部流程优化来促进公司总体绩效的提升。在系统要素优化中，加强中高层管理人员培训提高他们的业务素质十分关键，通过加强领导，优化系统结构，不断发挥人才的价值和作用，做到人尽其才，不断提高公司综合经济效益。最后，要通过流程优化来提升公司管理效率，提高员工工作积极性，为客户创造更多的价值，实现公司与个人共赢发展。
（一）人力资源管理准则的完善
在电力企业中主要存在着几对矛盾关系，如企业与员工之间的矛盾、管理者与被管理者之间的矛盾、同事之间的相互矛盾等，只有处理好了这几对显著矛盾，才能使电力企业内部和谐一致，良性运作。而想要处理好这些矛盾，首先就要建立和完善人力资的管理准则，切实保护员工利益，提高企业效益。新的管理准则应包括具体的处理细节，如怎样真正尊重员工的个性发展、怎样使企业和员工在相互信任的基础上达成一致等等。
（二）构建有效的激励机制
如今的电力企业内部员工往往已经不把终身追求饭碗作为自己的唯一实现价值.而是转而追求终身就业能力的培养，那么电力企业内部将面临着人才流动、人才短缺等一系列问题，而这些问题无疑都将导致企业的人才流失风险加大。针对这种情况，电力企业需要建立有效的人才激励机制。具体来说，人力资源部门要极度重视离职人员的离职原因，并在新的人力资源管理体系中予以完善；激励机制需要从根本上触动员工的工作热情，促使员工能够从心底积极主动、自愿无悔地为企业贡献自己的力量，取得相应的报酬。
三、总结
现代人力资源管理具有重要的企业管理地位，是未来企业发展的战略管理之一，充分发挥人力资源管理的作用，成为电力企业发展面临的挑战和机遇。
作者：吕文超等
