第1篇：VMI在汽车物流管理中的应用
0引言
VMI（VendorManagedInventory）即“供应商管理的库存”。是一种现代信息技术发展迅速，市场竞争环境激烈变化的时代背景下产生的新型供应链汽车库存物流管理模式。近几年，国内一些知名汽车生产企业，如上海通用，丰田，都纷纷尝试VMI库存管理模型，取得了很好的效果，大大降低了库存成本。
1VMI的特点
信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动以及零售商的实际销售活动；供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，使存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
2VMI的应用
在20世纪80年代中期，国外的一些知名的大公司就开始探索合作开展“供应商管理库存”计划，经过实践检验，效果相当显著，明显改善了供应商的按时发货，大大降低了库存，提高了库存周转率并由此获得了巨大利益，例如：①降低库存，减少成本；②改善缺货，提高用户服务水平；③缩短提前期；④提高需求预测的精确度。
3汽车物流及汽车物流成本
3.1汽车物流
汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。从以汽车制造企业为核心的供应链体系的角度看，汽车物流应包括：入厂物流；生产物流；售后物流。
3.2汽车物流成本
汽车物流成本主要包括零部件供应和库存管理两方面的成本。
零部件供应成本：供应链采购下的零部件供应物流在汽车行业产、供、销链条中，零部件采购管理是企业经营管理的重要环节之一。库存管理成本：汽车生产过程是一个复杂的系统工程，单就汽车装配而言，涉及到上万个复杂的生产工序。生产线旁的物流位置有限，极易发生零部件的堆积和断档，上万种零部件必须准确地送到消耗点，这是汽车生产物流管理的难点。
4VMI在汽车物流管理中的应用
4.1VMI模式下的库存管理
VMI的契约支撑：VMI中以强调合作和签订契约作为实施的基础。在平等、自愿、互利的原则基础上，上游企业与下游企业签订协议，明确双方权利和义务。共同协商最低库存量、补库数量等关键性指标。
VMI的理念支撑：理念支撑体现了VMI的本质，如共赢、合作、联盟等。理念支撑，是一种思想，一种意识，一种文化。而契约支撑和技术支撑则非常实际，都可以实实在在的被看到，被使用，是物质支撑，能够起到基础操作平台的作用。
技术支撑实现了VMI的运作流程，没有技术支撑，即使建立了契约支撑，信息也无法处理和传递，上下游企业也无法进行沟通和协调。
4.2VMI在零配件供应链中的适应性
在基于VMI的汽车零部件供应链系统中，供应商作为上游企业为核心企业提供零部件等物料，为下游企业向上游企业采购自己所需要的物料。在VMI库存管理下，供应商企业将取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中，或者直接送到核心企业的生产线上。
汽车零部件供应链系统中实施VMI的两种运作模式。
一种是JIT（JustInTime）的供需模式，通过在汽车零部件供应商与零部件供应中心之间实施VMI，供应商将库存转移一部分到了零部件供应中心的库存中，零部件供应中心的库存由供应商管理。供应商通过管理零部件供应中心的库存促使了双方相互提供供需信息，供应商通过零部件供应中心的需求信息拉动，保证对零部件供应中心的持续供给。
另一种是无库存模式，供应商和整车厂都不设立库存，整车厂实行无库存的生产方式。此时供应商直接向整车厂的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要零部件的品种和数量送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和整车厂的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。
虽然VMI由供应商管理，但企业是将VMI作为一项资源来应用的，从VMI的运行结构来看，企业与供应商交换的信息不仅仅是库存信息，还包括企业的生产计划、需求计划和采购计划，以及供应商的补库计划和运输计划。
VMI作为一种先进的库存管理方式，在供应链运作中有着广泛的适用性，它不但适用于由制造商与分销商、制造商、分销商与零售商构成的下游供应链库存管理，而且也适用于由原材料供应商或零部件制造商与零售商、分销商与零售商构成的下游供应链的库存管理与核心制造商构成的上游供应链库存控制。
5我国汽车物流存在问题及改善
5.1存在问题
随着中国汽车工业的蓬勃发展，汽车物流市场的前景也显得格外诱人。然而，由于系统庞大、地域广阔，供求双方信息交流困难，物流作业环节繁复落后，导致中国现行汽车物流管理体系己经不能满足现代汽车行业市场竞争的需要，主要存在的问题有：①汽车物流供应链流程长；②对供应链的全局认识存在着偏差；③汽车物流信息技术匾乏；④汽车物流标准有待统一。
5.2改善
①缩短汽车物流供应链流程；②加强供应链信息化技术；③推广汽车物流标准化建设；④尽量准确销售预测；⑤降低零配件成本和缩短零配件采购流程。
6VMI在应用过程中的优点和不足
VMI在应用过程中具有：减轻库存压力；降低交易水平；提高服务水平等优点。但也存在一定的不足：VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本，买方将从中获得最大的好处买方的成本总是低于实施之前的，而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。
7结语
VMI不但节约了零售商和整个系统的成本，增加了年需求量，而且提高了零售商及系统的短期利润和长期利润。VMI作为供应链管理思想指导下的一种新型的库存控制模式，在降低库存水平、减少供应链中需求扭曲现象、整合供应链的效率、提高供应链的稳定性方面确实有一定的成效。在供应链中实施VMI时要对供应链情况进行分析，灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低供应链上的库存成本，提高汽车产业整体的核心竞争力。
第2篇：汽车制造业物流管理浅析
汽车零部件物流（供应物流、生产物流）运作模式是由计划物流部门来完成物流运作和优化整合的职能，它承担着所有生产系统物资的搬运、存储、配送以及整个物流供应链系统的管理工作，通过对整个物流系统及供应链系统的运营、优化、整合及管理，并不断运用现代物流的理念和技术，以满足和保障现代企业对物流配送小批量、多频次的精益化、个性化、柔性化和准时化（JIT）的要求。
1汽车公司物流管理及其成效
1.1
现代物流管理理念与汽车公司的物流运作模式
世界汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8%左右，而我国汽车生产企业的物流成本普遍在15%以上。提高生产流通效率、降低成本成为企业追求的目标。供应链管理（SupplyChainManagement），是物流管理的重要组成部分。现代的物流管理思想更关注企业在整个产业链中的物品流转能力，這个能力体现在采购、销售、库存、生产等主要环节。生产物流采用供应商直送或经第三方物流和本地中转库方式开展物流运作，这种物流管理模式，将给汽车公司带来战略、财务和运营等多方面的利益。
1.2
整合运输物流运作模式降低整个供应链的物流运输成本
汽车公司大力推行现代物流业务运作模式，开展了一系列的改善和优化，在供应链集成管理方面积极推行物流整合运输和循环取货物流运作模式，通过整合运输，来降低库存资金，提高车辆装载率和利用率，减少乃至杜绝停线，降低整个供应链的成本。
1.3JIT、JIS等物流供货方式降低整个供应链的库存资金
JIT可以达到减少浪费，及时发现问题的效果，JIT伙伴关系的目的就是消除浪费，降低成本。在物流采购供货模式方面主要采取看板供货（JIT）、排序供货（JIS）和日供货（生产计划供货）三种物流配送模式。
1.4合理的物流规划及模块化集成供货提高物流周转效率
在物流规划方面，采用的是规划与监管并重，规划先行，监管持续强化的过程，始终坚持精益、科学、创新、和谐的精神，坚持PDCA的持续改进方针，采用模块化供货的物流运作模式，减轻主机厂的物流运作压力，降低整个供应链的成本，也集成了各个供应商的优势，打造良好的供应链管理团队。
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2汽车公司物流管理存在的问题
2.1供应链过程控制和管理流程不规范
供应链作业流程及管理规范方面，由于没有系统的规范流程，科学的管理方式，控制流程不规范等，造成一系列的连锁反应，如库存资金过大、成本居高不下、效率低下。在物流配送方式方面，就存在诸多不规范的问题，如看板配送模式采用的是总装、发动机2小时、焊装、变速箱4小时、涂装24小时日计划等模式，由于包装数量的不统一，物流配送节拍的敲定与供应商的物流配送模式不规范，同时车型配置管理相对混乱，生产计划变动的随意性大，造成库存资金高。在生产物流控制方面由于没有科学的管理体系，流程不规范，文件不系统等，易产生生产质量难以科学控制、废品率高、交货延迟和物流配送不合拍等现象。同时供应链管理不规范，造成物流经济效益差，整个供应链系统的系统间各环节关系紧张、沟通协调困难，无法形成合力，而各部门间的相互推诿和不负责任现象也造成了物流资源和成本的浪费与损失。
2.2物流理论知识与实践环节脱钩，物流评价系统和管理体系不规范
在现代物流理论知识面前，没有充分做到兼并吸收、融为己用，物流统计学、经济学、管理学、车辆工程、人机工程学、国际先进物流管理理念、信息化技术和采购物流管理等方面的知识在物流管理中应用水平低下，现有的管理模式是依据其他主机厂和物流公司已有的管理模式，没有充分发挥物流经济学的作用，不具有指导和固化成体系的力量。在实践环节也没有充分做到理论与实践进行有效糅合，实践不规范，存在遗漏和重复劳作等问题。
物流管理和评价体系不规范、不合理，对精益物流等方面也没有分析透彻和有效贯彻，物流配送过程中仍然存在有缺货、损伤和丢失现象；而快速反应的物流行动准则怎么尽快融入团队也没有进行深入的研究；在仓储空间利用率方面，没有结合零件特点和管理需要、库存面积、仓储设备软硬件等因素进行综合考量，没有依据现有的空间和设备，合理的发展立体设施和物流机械，从而来充分利用空间和面积，缓解仓储面积紧缺的问题；同时在物流设施规模、自动化和机械化程度方面依然存在考验着整个物流团队如何进行规范管理的问题。
目前的管理仍然停留在粗放型、垂直型管理的水平，怎么能够更好的加强对物流系统的业绩评价和考核，提高关键绩效指标，是完善物流管理水平和提高作业标准化、科学化必然解决的问题，目前的管理必然要进行进一步的深化和革新。
2.3第三方物流公司管理机制不规范
目前的物流公司和主机厂合作多年，忠诚度较高。但目前物流公司的管理还存在KPI分析数据的收集点不规范、计算标准不统一，对如装载率和库存周转率等指标的监控指导改进不能提供真实科学的数据分析，对物流公司的能力核查方面缺乏科学有效的模型，只能依靠简单的结果（停线时间/缺错件）来对其进行要求整改，而不能提前进行预计规划，如产量提升很大时，物流公司应该配备哪些条件来满足，无有效的手段，只能凭以往处理经验来应对。
2.4物流成本与服务水平之间不平衡，管理及服务流程不规范
在供应链管理中，没有综合考虑整体供应链成本和服务水平的关系，物流成本与服务水平效益悖反规律也有一定的制约
，而管理与服务流程规范可以促进物流企业的整体效益提升。通过物流成本的定义（指随着物流活动而发生的费用，是物流活动中消耗的物化活动和活劳动的货币表现），进行科学分析，可以发现我们的物流成本由3部分构成：1.伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施和费用。2.完成物流信息的传送和处理活动所发生费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用。3.对上述活动进行综合管理所发生的费用。但在管理环节，管理人员和物流作业人员，没有按照规范的流程进行操作，造成成本浪费。
3完善汽车公司物流管理的思考和建议
针对物流管理中存在的各项问题进行研究总结，制定了后期的改善和提升计划，在物流管理方面大力推行和开展以下几个方面的工作：
3.1精益化生产方式与现代物流管理模式的结合
大力推行CPS（奇瑞生产方式），积极营造良好的企业文化氛围，建立健全科学、精益、和谐的物流管理系统，确保物流系统运营的正常化、科学化、规范化和精益化。
根据现有的物流系统主要存在的问题：库存高，但还是会有缺料，成本费用过高等方面开展以下工作：
1、实行精益化生产模式。在开展物流工艺规划工作中，要注意理解和贯彻精益思想。准时化，即是在合适的时间只提供合适的量，精益生产倡导的是车辆个性化生产，以满足客户的需求为驱动力，在混流生产方式下，如何对应成千上万的零件的准时化供给，物流是关键环节，直接关系到生产能否顺利进行、供应链成本以及管理水平的高低。物流理念与物流系統规划是物流管理的核心内容，同时涉及到生产计划的制定、内物流、外物流、采购、供应链管理等诸多环节。由于这一切都是拉动式的需求关系，顾客的需求通过订单和生产计划反映到虚拟的生产线上，生产线上车辆的布置又反映到内物流的供货，内物流又驱使外物流的供货关系，精益生产方式强调的是处于各个层次的供应链都需要高度融合，以处于顶端的生产组织为主，强调以“顾客——下工序”为主的理念。准时化物流系统规划一定要从生产线进行延伸，通过将各种影响因素进行最终集成，总体分析，采取“可变”的物流方案最大限度的在满足“顾客”所需的基础上降低物流成本。需要注意到这一切都需要建立在各种标准化的基础之上，例如包装的标准化、物流卡车的标准化、生产节拍与车型结合的标准化等，将以上因素结合起来进行整体系统规划一定可以达到“按需生产”模式下，精简的准时化物流体系。
2、推行定时配送、包装标准化，强化供应链管理。推行包装标准化工作、精益生产和循环取货，从供应商处降低整个供应链成本，降低牛鞭效应带来的库存资金挤压和供应链成本，根据车型配置，从焊装车间开始推行生产预测，充分的创造条件，从第一工位就可以推行模块化供货和排序供货，降低供应商和初级供应商的库存资金。
3、合理利用库存控制管理方法，降低成本，保护财产，防止延迟或缺货，减少呆滞商品。完善成本控制需要我们做到以下几点：确定物流成本各环节物流费用所有涉及科目、确定物流成本各环节所涉及的所有成本中心、办理资产的划转与间接物流费用分配原则的确定、归集物流所有费用（直接、间接），进行物流成本核算。
4、实施共同配送，整合运输。各主机厂实行的是柔性化、流水线生产方式，决定了供应商必须向车间小批量、多频次供货。在外物流上，主机厂可以改善的地方有物流公司的整合、供应商向物流公司配送的计划、排序中心业务推广、模块化供货，推行“物流一体化”运作，推动供应商入指定的三方物流。大部分零件采取第三方物流公司上门循环取货，按照主机厂的需求（看板）、节拍配送，满足供应商排序直送条件的推动排序直送，达到最终内部物流由第三方物流公司、供应商排序直送线边的效果，降低库存资金和物流成本。整合运输可以提高物流响应速度，可以发挥人才和技术优势，对供应链物流进行系统优化设计，降低供应链成本，已被众多国际同行广泛采用，将成为各主机厂未来配送的主要形式。
3.2建立科学的物流评价体系，明确物流系统的管理目标
首先，物流队伍专业化。整个物流团队要以诚信为基准，尊重知识、注重创新，不断地学习先进的物流知识、技术和管理，敬业尽职、技能精湛、团队精神强，成为一支服务质量普遍得到公司称赞的专业化员工队伍。人员知识结构合理，具有较高的企业管理水平及较强的物流服务意识。
其次，建立完善的KPI（关键指标体系）。从根源解决没有考核和衡量指标的问题，加强对物流系统的业绩评价和考核，不断改善物流系统的管理，提高关键绩效指标，如仓库周转率、帐实相符率、仓容利用率、多点交叉运输与特殊货运输能力、事故处理及时率、承运货物缺失率、顾客投诉率和按时完成配送率等等指标。
第三，建立物流过程监控体制、结合CPS推行精益化过程管理体制。合理协调物流系统各部门，形成合力，减少各部门间的相互推诿不负责任所造成的物流浪费与损失，降低采购和库存管理方面投入大量的资源和成本。
3.3精益管理、降本增效，推动物流成本的降低和服务管理水平的提升
精益管理、降本增效和人性化管理辅助推动物流成本的降低和服务管理水平的提升，根据物流成本与服务水平效益悖反定律，选择最佳成本切合点，在保证服务水平的情况下，确保成本最低，因此我们必须打破物流成本与服务水平之间的制约瓶颈，通过人员岗位技能提升、精益管理思想宣贯以及降本增效等一系列活动的开展，最终达到成本最优，服务最佳的目的，而在具体操作管理环节中，通过物流成本中的运输成本、包装成本剥离，结合整合运输、包装集中管理项目等工作开展，大力降低供应链管理过程中不必要的繁琐环节，从根源杜绝重复配送和二次返工，减少物流损失，降低物流成本，提高问题反应和应急能力，最终提升整个供应链的竞争能力。
企业降低物流成本的途径：1.树立现代
物流理念，健全企业物流管理体制；2.树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识；
3.加强物流成本核算，建立成本考核制度；
4.优化企业物流系统，寻找降低成本的有效途径。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。公司作为民族汽车品牌的旗手，在现代物流管理中，要注重实事求是、精益科学、不断创新、绿色和谐的方针，进行正确的定位，注意信息系统的建设，采用供应链集成事业部制的方式，发挥物流专业优势，提高服务质量，不断的应用先进管理思想，发挥人的创造力，关注增值流程的改进，加强同合作伙伴的协同与交流，不断发展3PL、4PL管理理念和模式，从降低物流成本到提高服务和竞争力转变，提升整个供应链的综合运作和竞争能力，打造中国特色、世界一流的物流管理体系！
