随着市场竞争的加剧，施工项目管理从粗放型管理向精细化管理转变已经成为共识，而促成管理转变的根本原因在于利润空间的不断减小，建筑行业已逐步成为微利行业。我们知道，如果一个行业利润很低的话，这个行业中的企业不能仅以依靠规模来寻求发展的机会，加强内部管理，提高利润水平将成为企业在市场竞争中的主要核心能力之一。
当项目有足够的利润空间时，企业在不断的追求规模发展。规模大了，企业的生存自然得到增强，此时，只要有足够的项目，企业的利润就能得到保证，项目的风险是非常小的因素。因此，风险管理在施工项目管理中一直没有得到重视。而随着利润空间的减小，我们就应该有选择地寻找项目，一个项目的选择与控制失败，可能将多个项目的利润吃掉，甚至造成整个企业的经营状况陷人困境，风险成为项目成功与失败的一个重要因素，风险管理将起到越来越重要的作用，加强风险管理已经是提到日常议程的时候了。
风险是指威胁到项目计划实施的潜在事件或环境。风险来源于对项目状况和环境的分析，其中包括已知的与未知的威胁，对于能够分析出来的已知威胁，我们称之为风险，对于能够分析出来又未知的威胁，我们称之为假设。
一、风险判别
风险判别也称之为风险分析，在项目管理体系中包括了风险量化，即把风险识别与风险量化作为一个过程，称为风险分析。风险判别是对风险进行确认并记录风险性地过程，常用的风险判别方法有：依据历史资料分析、基与专家的经验评估和头脑风险评估法，在识别时通常从以下几个方面考虑：
1.与甲方关联的风险：是否是第一次合作、甲方的管理及效率、是否存在不现实的期望等。
2.合同风险：需要满足的合同条款和条件的是否会造成成本过高，包括绩效惩罚、合同终止惩罚、保证金扣留等。
3.项目经验：是否有同类项目和管理经验、项目投标的成员经验水平、是否需要特殊技能的人员等。
4.项目管理：未来的项目经理是否具有管理经验和培训技能。
5.工作评估：项目的估算水平如何。
二、风险类别
风险经过识别后通常对风险进行分类，以便在项目计划、监控及执行过程中进行管理，这里为大家提过一种参考分类的方法：项目管理风险、变更管理风险、经营风险、财务风险、战略风险、技术风险、错误假设的风险。
三、风险等级确定
对每个识别的风险都要确定级别，称之为风险优先级，优先级可以通过风险强度指标与风险发生可能性确定。
风险强度：高—如果没有缓解策略，项目目标难以实现；中—如果没有缓解策略，项目成国处于风险之中；低—项目成果现在不出于风险之中，但是值得注意并要主动缓解的问题。
风险：高—如果没有缓解策略和监控手段，在项目成果的完成中会间断项目的关键路径；中—如果没有缓解策略和监控手段，在项目成果的完成中会进入项目的关键路径；低—除非延期超限，项目成果都不处于风险中。
四、风险控制的方法
风险控制是一个连续的过程，因此在下面的实施过程中要对风险进行持续的监控，从而保证风险管理计划得以很好的执行；风险应从三个方面监控：监控已经识别风险是否引发、监控假设是否转化为风险、识别是否产生新的风险。对于风险的监控应根据风险分类落实的部门及责任人。
当风险引发时首先调用风险策略，如果发现策略失败，则调用风险应急计划。任何项目都存在风险，你越早考虑风险，项目成功的可能性越大，有风险因素带来的损失越小，因此，在建筑工程项目中要从投标阶段对风险进行管理。
在项目投标阶段由于时间及信息掌握程度的因素，对风险不可能进行完善的管理，建议可指定专人用2～3天的时间对该项目进行分析，结合已有的原始资料，提交一份定性的风险分析报告。在投标报价时，应参考风险因素进行价格调整。在中标后的合同签订中也要参考此报告，规模风险可能带来的损失，同时将风险报告提交项目经理。
在项目中标后，项目经理必须对项目的风险从新进行识别，识别的方法在前文已经进行了介绍，如组织项目成员采用头脑风暴法，邀请2～3个项目共同探讨，查询其它项目风险计划及报告等。对于已经识别的风险可以分类后落实到部门进行分析级别鉴定、制定风险策略与风险计划，在项目实施过程中定期对风险进行跟踪管理，如每月有个负责人提交一份风险报告，每季召开一次风险分析会等；由于许多分析是项目部自己不能缓解的，因此，在风险计划要及时与公司相关部门沟通，当风险引发时，要及时协调公司部门共同采取缓解措施或应急计划。
风险管理是项目管理体系中的一个重要方面，它需要不断的实践与积累，只有持之以恒才能在风云变幻的项目管理过程中处变不惊，应付自如。作好项目的风险管理对于企业来说，就是控制了一个项目的风险，把所有项目的风险都控制好了，企业也就控制了所有风险，因此施工企业的风险控制核心是项目风险控制。
来源：现代经济信息 2014年12期
作者：陈颜领 祁铁军 贾建华
