一、公平理论的内涵
1967年美国行为学家亚当斯（Stancy J.Adams）在他的着作《奖酬不公平时对工作质量的影响》中提出来公平理论。这一理论也称之为社会比较理论。
亚当斯通过大量研究发现，员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们会将个人所得报酬与其对工作投入的比值，与他人（参照对象）所得报酬与其对工作的投入进行比较，如果比值相等，便会产生公平感；反之，如果比值不相等，则会产生不公平感。个人的投入包括对自己或他人的努力、知识、经验、过去成绩、时间成本等的主观估计，也就是参与者认为自己所做出的值得或应该获取的贡献。个人投入后所得到的报酬包括地位、工资、福利奖金、待遇、赞赏、培训机会、工作丰富化等等。
员工产生不公平感会有以下行为表现：第一，抱怨系统，对企业制度不满；第二，自我安慰，想想还有比自己更不公平的，从而安于现状；第三，减少体力、智力、时间等方面的投入；第四，报酬外补，通过其他途径获得更多收入，不能安心于本职工作；第五，离开组织。
二、公平理论的局限性
公平理论让我们看到，员工工作的积极性更多地会受到相对报酬的影响。员工感到不公平的原因及规律是客观存在的，这对于研究员工激励的确具有现实意义。但是任何理论都不是完美无缺，放之四海而皆准的公平理论同样也有其局限性。
1、公平感本身具有很大的主观性。公平感是个人的一种主观感受，而这种主观感受更多的会受到参照对象的报酬与投入影响。而在进行比较时，人们更加容易高估自己的投入，低估参照对象的投入，低估自己的报酬而高估参照对象的报酬，这种建立在主观基础上的感觉偏差更容易使人产生不满情绪，从而为组织及个人带来不良影响。
2、报酬和投入的多样性使其难以衡量。员工所获得的报酬一般包括金钱报酬和非金钱报酬，金钱报酬包括奖金、工资、福利等，非金钱的报酬包括晋升、地位、赞赏、培训机会、工作丰富化等，金钱报酬尚且易于衡量，而非金钱报酬在有效衡量方面难度会大很多，况且每个人的需求层次不一样，同一种报酬形式在不同人心中的地位等级也不同，这就更加大了可衡量性的难度。
投入的种类也有很多，不仅包括时间、金钱等显性的投入，还包括员工知识、经验、技术水平与效率等隐性的投入，这也加大了可衡量性的难度。
三、公平理论实际运用
1、改变管理方式。传统的专制式管理使得管理者在报酬分配上更加容易表现出片面性和随意性。民主式管理在组织管理和政策制定实施时让员工充分参与，不仅能够让员工清楚的了解各项制度还能够让员工在理解认可的基础上有效地执行。
2、建立完善量化管理制度。公平理论在报酬和投入的可衡量性方面存在的缺陷，增加了员工的不公平感。因此，克服个人主观估计偏差最好的方法就是建立有效的量化管理制度，把那些看似难以进行量化的，比如工作表现、工作效率、知识经验、工作能力、教育水平等作为因素并赋予不同的权重进行量化评估，然后将评估结果与报酬挂钩，这样就减少了在报酬分配时的随意性，而且制度本身的透明性更加有利于减少员工不公平感的产生。
3、建立有效监督机制。在企业管理过程中，难免会出现员工感到不公平的问题，要从根本上得以解决，建立有效监督机制不容忽视。当员工出现不满，怎样高效、快速地进行反馈，并能够通过有效途径进行解决，这就要求管理者应该建立有效监督机制。
4、塑造良好企业文化。如果把企业比作一个人的话，那么企业文化就是企业人的文化，属于思想范畴，是人的价值理念，这种价值理念和思想道德属于同一种范畴。企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念，都是一种内在约束，即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充。有效规范的对企业经营，首先依靠的就是企业的管理制度，但是我们知道制度总是跟不上企业发展的速度，总是有很多滞后的地方需要完善，甚至有时会失效，如果企业的制度一旦失效就需要企业文化来对人的行为进行约束，依靠企业的价值观来对员工行为进行有效的约束。企业文化在一定程度上潜移默化地影响着企业员工的思维模式和行为模式，引导和牵引着企业员工保持健康的心态，追求精神的富足。
员工的公平感本来就是一种主观感受，因此要从根本上解决，需要在建立各项制度的基础上通过企业文化对员工进行精神上的指引。企业文化能够从思想上与员工的价值观相一致，使得员工在没有物质引诱和权力强迫的情况下，自觉对自己的行为进行约束。
作者：王珏
