21 世纪经济迅猛发展，各行各业都在其领域中快速的发展，我国的企业集团化亦是如此。企业的集团化给企业的发展注入了新的生机，然而在这个过程中，企业集团化呈现出来的问题和缺陷也越来越多，缺乏规模优势、没有完善的财政控制体系等导致企业财务管控不能集中明确，已经影响了企业集团化发展。采取有效措施改变这种现状，强化企业集团的财务控制已经成为现阶段一个比较紧迫且艰巨的任务。
一、企业集团化管理财务控制理论
因为企业集团财务控制的环境不可能保持不变，因此企业集团化管理的控制理论也不可能是一成不变的，因此想要分析企业集团化管理财务控制的理论，就要确定企业集团财务控制的主体、客体，并在此基础上明确财务控制的目标。
财务控制的实施者也就是财务控制的主体。对于子、母公司来说，因为子公司是母公司的附属，因此在落实财务管理控制的时候，母公司的董事会代表了公司所有人的利益，拥有企业财务管理的绝对权利，因此母公司董事会就是企业集团财务控制的主体。企业财务控制的客体应该包括两个方面：第一，各级分公司、子公司经营者以及与公司财务经营有关系的所有人员。第二，以资金、人力、信息等为代表的财务资源。企业财务控制的目标是企业落实财务管理的归宿，通过企业财务控制，想要获得的最终的结果是提高企业经营活动和财务活动的效率，实现企业集团价值的最大化。
二、企业集团财务控制模式及影响
(一)企业集团财务控制模式选择的影响因素
首先，在企业集团发展的不同时期，企业的发展策略是不一样的，因此在各个阶段中操控的模式也会发生一定的变化。企业的管理模式会从集权模式向分权模式过渡，并最终发展成混合模式。想要全面的发展企业集团，需要立足于企业的根本，充分的考虑现阶段企业集团的状况，制定科学合理的控制模式。其次，企业公司的高层素质能力会影响企业集团财务控制的模式。因为企业在发展的过程中，其规模必须扩大，相应的信息量和知识面也会进行拓宽，为了更科学地落实决策，企业在规模扩大之后通常会采用决策层和经营层两权分立的决策模式，这就对公司的决策提出了更高的要求。因此，企业需要对监督管理制度进行完善，落实以人为本的管理制度。再次，企业集团的下属分、子公司也会对公司财务战略产生一定的影响。在集团公司中，各个分、子公司的地位是不一样的，集团企业在落实财务战略的时候应对他们进行区别对待，用科学的办法落实财务控制。最后，企业集团的组织结构也会对企业集团化管理中财务管控产生一定的影响。现代企业集团的组织结构一般可以分为直线职能制、控股经营制等，不同的组织结构会影响财务管理的方式和财务控制的模式。因为企业集团的下属子公司具备一定的经营自主权，因此母公司可以在分析其经营方式和经营计划并确保科学的基础上给予子公司权利，让他们根据自身的实际情况，制定出符合自身发展的经营方针和计划。
(二)企业集团财务的控制模式
按照企业集团财务控制权限的集中程度不同，企业集团财务控制模式可以分为三种：集权模式、分权模式以及混合模式。集权模式指的是母公司具备对企业集团中子公司的一切管理决策，母公司可以参与决策并落实决策，而子公司需要做到的就是服从决策。集权模式的财务管理方法有自己的优势也有其特有的弊端，这种极端的财务控制适合规模比较小，子公司的财务行为容易掌控的情况，企业集团不能对子公司进行分权，子公司对集团母公司的依赖性比较强。分权模式在某一个程度上和集权模式是完全相反的。分权模式下，子公司可以独立的决策或者审批重大财务事项，不受母公司的任何限制，只需要向母公司汇报最终的决策结果。虽然在某一个程度上来说分权模式加大了集团财务控制的灵活性，克服了集权模式下的一些不足，但是分权模式仍存在着一些不足，根据相关的分权模式应用案例分析可知，这种模式主要在资本经营型企业集团和对企业集团影响较小的子公司中应用的比较多。混合模式集合了分权模式和集权模式的优势，是现阶段企业集团最希望落实的财务控制模式。
三、发挥财务控制作用的有效措施
只有建立、健全与集团发展相适应的财务监控体制，才能全面地发挥财务控制，及时发现、更正财务管控过程中涉及的问题，发展集团企业，增长集团公司的利润。在充分的考虑我国现阶段企业集团的实际情况之后，我认为发挥财务控制作用的有效措施可以从以下几个方面出发。
(一)事前控制
财务控制的事前控制的主要任务是保证编制的科学、可控和可操作。因为集团公司涉及非常繁多的项目，经手的业务收入非常巨大，然而财务报表里却经常显示利润盈亏临界，企业的高层在落实决策的时候根本无从下手，更没有相关的依据。
在财务控制之前进行科学有效的财务预算，在不同时期进行企业资金的预算，严格审核执行中超出预算的部分，对偏离预算要进行科学的分析，及时纠错，保证预算的实效性。值得一提的是，企业还需要进行及时的预算分析，对预算的执行进行评价，改进预算，以保证企业的经济利益。
为了保证预算的顺利进行，要充分的考虑公司的整体战略目标，建立企业集团财务运营的整体框架，将责任落实到集团的各个单元，让公司内部的每一个员工都能够明确自身的责任和义务，进而在预算中全面地发挥自身的作用。其次，企业集团的高层领导需要以身作则，充分发挥领导人的带头作用，立足于企业集团的发展战略，制定具体的编制规程，对分公司的预算进行指导，并最终落实财务的汇总，确保经营目标与公司预算的统一。再次，只有企业内部各个项目达到预算目标才能保证企业达到当年的预算目标，因此预算报表要尽可能的深入，尽可能的精细化，才能为达到企业整体的经营目标提供保障。
各个预算部门要充分地考虑自身的实际情况，正确地衡量自身的能力，以企业财务预算目标为准则，并将自身的预算方案及时的汇总上报。最后，企业集团还应该拓展自身的预算范围，保证预算的精准，避免预算脱离实际。
(二)事中控制
落实企业集团化管理中财务管控的事中控制，可以从以下四点出发：第一，充分发挥财务总监的作用。为了有效地了解子公司的经营情况，落实对子公司财务的监控，母公司往往会直接委派财务总监到子公司。让财务总监独立于被监督的企业，与子公司处在同一个水平线上，纳入母公司的财务人员编制，接受母公司的管理和考核，这样就可以尽可能的减小财务总监个人利益和被监督企业之间的冲突，提升财务总监的自由，有助于财务总监落实财务监理的作用。第二，完善内部审计制度。
审计不仅能够帮助企业发现运营中的漏洞，还能够帮助企业分析现阶段企业的管理和盈利情况，是企业运营、成果保护的基本保障。集团化公司应该健全内审机构，让内审制度为企业落实经济活动保驾护航。第三，加大预算的事中控制。预算的事中控制可以帮助企业尽可能地减少预算超出现象，预算的执行部门需要对预算的情况进行及时的分析，并对有可能出现的情况进行重点分析，并将之及时汇报给企业的高层，为企业的决策提供依据。如果预算的执行和原计划出现比较大，相关部门一定要及时的寻找原因，对策略进行调整，修正预算以保证其可操作。第四，其他途径。采取有效的措施处理好集团公司和下属公司之间的关系，研究国内外优秀的企业案例，制定符合自身的企业集团财务管理模式，从多角度出发优化企业的财控措施，在落实财务管理控制的时候，加入现代化的网络技术，充分利用集团的各项资源，提升企业集团化管理中财务管控的水平。
(三)事后控制
落实事后控制主要指确定奖罚机制，完善管控的绩效考核。一般情况下奖罚制度是以绩效考核作为依据的，绩效考核不仅是员工的绩效评价，更是企业落实下一年工作的指导。强化企业财务管控的时候应该立足于企业的目标责任，充分地发挥考核评价的作用。
四、结束语
企业只有强化财务控制管理才能够创新出新的科学财务控制模式。在企业集团化管理的实际过程中，是不存在绝对的集权或者绝对的分权财务管控模式的，这只是两个相对的概念。
因为在不同的集团之间，经营模式、组织结构、运行环境等都不可能完全的一致，基本条件的不一样让这种控制模式的比较失去了根本的意义。基于以上，企业集团母公司在确定子公司财务管控模式的时候，一定要充分的考虑公司的内部组织结构。
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