摘 要：随着市场经济的不断发展，财务控制管理将逐渐成为影响企业集团竞争力的一个重要因素。本文从企业集团财务控制模式的基本理论入手，比较分析影响企业集团财务控制模式选择的因素，并针对我国企业集团的现状，提出了我国企业集团目前宜采取的财务控制模式。
关键词：企业集团；财务控制模式；经济环境
在全球经济一体化的进程中，企业集团作为市场经济的必然产物，在某种程度上代表着一国的经济实力，代表着市场经济的发展进程。在这一竞争过程中，集团内部的财务控制关系着整个企业集团的生存与发展。因此，正确选择企业集团财务控制模式，加强企业集团内部财务控制， 分散企业集团所面临的财务风险， 是企业集团内部管理的重中之重。
一、企业集团财务控制模式的类型
财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源来协调各方目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。从我国企业集团财务控制的实践看，已经形成了不同的财务控制模式。
（一）集权型财务控制模式
集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。在该模式下，母公司相关财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权。例如子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等，另外母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
（二）分权型财务控制模式
分权型是与集权型财务模式相对应的一种财务控制模式。在分权型财务控制模式下，母公司只具有子公司有关重大财务决策事项的决策权，而日常财务决策权与管理权则完全被赋予子公司，子公司只需将这些决策结果报母公司备案即可。子公司与母公司之间是相对独立的，可以从自身情况出发进行生产经营活动与财务活动。可见，在各成员单位拥有一定的理财自主权，大大激励了他们的理财积极性和创造性；同时，财务决策周期缩短，决策针对性加强，应付市场变化能力也得以增强，提高了决策的效率。
二、选择企业集团财务控制模式选择的因素
（一）企业外部因素
1．政治法律环境
集团公司的财务控制模式不仅要服从于讲求经济效益的一般要求，而且还要服从于统治者特定的政治要求。尤其是许多法律政策的有关规定对集团公司的规模、成员结构、内部联结纽带等产生了重大影响，从而也相应影响到集团的财务控制模式。如《公司法》、《会计法》、货币金融政策、财政税收政策以及政府的产业政策等，都会对集团公司的财务控制模式产生约束和影响。
2．社会经济环境
一定时期的社会经济体制、经济政策、经济发展水平等因素都会对财务控制模式的选择产生不同程度的影响。在高度发达的市场体系中，由于资本市场的健全和活跃，筹资、投资活动有更多的渠道和更高的效率，为分权管理提供了便利条件。相反，在不健全的市场体系中，筹资融资渠道缺乏，信息传导效率低，集团公司不得不采取集权型控制模式，统一筹资融资，以求节约交易费用。
3．文化环境
文化环境主要是指集团公司所在地的社会文化环境。由于受到各自国家文化特征与价值观的影响，不同地域的集团公司往往采取不同的财务控制模式。通常，西方国家的集团公司多采取分权型模式，这是因为他们受到“自由民主”的社会意识和“先个人价值后社会价值”的文化结构的影响；相反，由于受到“大一统”的社会意识和“先社会价值后个人价值”的文化结构的影响，东方国家集团公司的财务控制模式往往是集权型。
4．社会信用水平
诚信的环境是集团公司发展的基础。在一个缺乏诚信的环境下，母公司的最优决策即是自己管理公司，此时必然采取集权型控制模式。当社会发展到拥有诚信的商业氛围阶段，母子公司之间达成的合同或契约能够得到有效遵守，成员企业的协调与合作有了可靠保证，此时集团公司则倾向于采用分权型控制模式。
（二）企业内部因素
1．企业集团层次结构
按照集团总部拥有下属子公司的股权比率，可划分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型，按照企业集团内部的成员企业与母公司紧密程度不同划分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层。
各个处于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，集团企业所实施的具体财务控制的目标和方法也不同。母公司处于核心层，集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制，即完全集权。全资子公司和控股子公司处于紧密层，这些企业具有独立的法人资格，自负盈亏，然而全部或大部分资本被集团母公司控制，所以其经营权受制于集团母公司，母公司按所持股份参与收益分配。因此，应将集权与分权合理结合，把对整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策应由这些企业自己做出决定。参股子公司位于半紧密层，集团母公司虽然持有这层企业的股份，但不构成对它们的控制，这些企业有充分独立的经营自主权。因此，对这些企业只能通过间接的方式控制它们的财务决策，一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控。对处于松散层的成员企业与核心层企业没有投资与被投资关系，而仅仅是由于生产及经营活动的开展而发生业务往来的一些关联企业。它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。
2．企业集团规模大小
小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和专职的财务人员，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家，相对更多地实行集中型财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。大型集团公司资金雄厚，拥有专门进行财务管理和决策的机构组织，因而，这样的大型集团企业试图实行集中财务管理，但因
其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合的财务管理，如在母公司设立资金结算中心，办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。
3．企业集团所处的发展阶段
在不同的发展阶段，企业集团的控制体制也存在着很大的权变性。在初始阶段，集团管理总部不管是从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，基于总部的战略已得到各成员企业的认同而无需集权管理，或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，或由于各成员企业矛盾加剧而无法集权时，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。
三、我国企业集团财务控制模式的现实选择
（一）企业文化环境因素
从我国企业集团所处的文化环境看，适合采用相对集权的财务控制模式。由于受传统文化的影响，我国企业集团更强调集体利益的实现。从现阶段情况来看，我国的诚信法治环境还不够完善，各种法律法规有待于进一步健全。金融市场尚不发达，企业主要通过银行信贷和发行股票筹资。筹资渠道的相对缺乏，筹资成本高，筹资难度大，普遍缺乏后续资金，尤其是重大投资等项目更应该由母公司集中控制。
（二）企业组织结构特点
我国的企业集团中，以母子公司为基础，同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多。多数大企业集团都采用这种组织结构，而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。特别是近十年来，民营企业集团异军突起，民营企业集团一般采用家族式集权管理。因此，从总体上看，组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。
（三）互联网技术支持
我国大多数企业集团已经采用了电算化手段进行会计核算，不少企业开通了内联网，创建了自己的网站。而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度。互联网的利用，使得母公司可以较容易地以低成本迅速收集决策所需的分支机构和子公司的信息，即时进行信息沟通，即时进行决策，这就有效地解决了在过去企业集团进行财务集中控制而收集决策所需信息数据的高成本和因延误决策时机而造成的损失等障碍，使企业集团更容易实现财务集中控制。可以说互联网的出现为集团进行财务的相对集权控制提供了有力的技术支持。
参考文献：
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