第1篇：铁路建筑工程材料管理与成本管理的实践思路及途径选择
前言
RICP可以为人们出行和运输货物予以重要的保证，而且铁路也是我国经济的重要部分，国家重视其发展，想要做好RICP各环节工作，就要对其进行管理，RICP过程中各环节都平稳进行，不出现错误，才能对RICP的质量予以保证，尤其是材料和成本，但是根据调查发现，现在这两个环节工作并不理想，主要的缘由除了两环节工作有欠缺之外，相应人员也没有把握两环节工作的关系，国家和相应人员要仔细思考，找到管理材料和成本两环节工作的正确思路，从而确认正确的途径。
1.我国RlCP管理材料和管理成本有必然关系
一方面，建筑工程整体的成本，对负责方有重要的影响，只有对成本予以正确的控制和管理，才能使这个影响向正方向发展，以RICP来说，想要做好管理成本工作，必须从其他每一个环节着手，其中最为重要的就是材料方面，对其进行管理，将可以使得成本大程度降低。另一方面，反过来讲，在RICP施工中，对材料予以管理，每一个类别的材料都有超高质量，工作人员又按照要求使用，使得RICP的质量具有较高程度，不需要过分地修理，也大程度降低了成本。
2.现阶段我国RlCP管理材料和管理成本现存问题叙述
虽然RICP中管理材料和成本两个环节有着必然关系，但是现在相应人员并没有全面把握这个内容，导致两个环节的工程存在很多问题：第一，我国各项工程开始重视管理工作的时间还比较短，所以就RICP来说，整体上对于管理工作，就没有完备的制度；第二，受上一点问题的影响，负责管理RICP中材料和成本的人员没有明确的安排，一是没有专门负责的人员，只是RICP的负责人开展，二是对于专门分派人员分别进行管理材料和成本工作来说，两个环节工作的人员不能及时交流；第三，RICP在技术和设备方面，还没有达到先进的要求，尤其是信息化的程度。
3.关于我国RlCP如何做好管理材料和成本环节的几点思考
3.1完备相应的法律和规定，指导管理RICP材料和成本两环节工作。第一，国家对RICP各环节管理工作的真正情况予以研究，把握管理材料和成本两方面存在的问题，并找到具体缘由，为找到正确的实践思路提供正确的方向，在这个基础上，国家要完备相应的法律法规，对于管理材料和成本方面，要明确具体的要求、需要遵循的准则和权责，同时要对每一项工作环节的具体内容进行详细记录；第二，负责RICP的各方，在国家法律和规定的基础之上，完备具体工程的规定，其中对于管理工作来说，对于材料和成本两个方面，除了单独的要求外，还要确定每一个环节工作应该达到的标准，将这个标准做一致处理，确定负责管理的部门；第三，针对管理RICP材料和成本两个环节工作有了较完备规定和法律之后，可以为具体实践予以正确的方向和思路，从而指导管理材料和管理成本两个环节工作，使管理的结果实现理想要求。
3.2负责RICP的相应人员重视管理工作，建立专门负责的队伍。做好上一点内容之后，RICP负责人要全面把握管理材料和成本两个环节的规定和法律，明确两个环节之间的关系，然后对具体工作人员方面重新安排。一方面，RICP负责人员要明确管理工作的人员，对管理材料和成本两环节工作的思想予以创新，避免用原有的方法工作，注意节约和绿色要求，先对管理成本的内容予以扩展，涉及到RICP各环节内容，在这个基础上，再拓展管理材料的内容，严格把握材料的选择、使用。另一方面，建立专门负责管理RICP的队伍，提升他们的专业能力和品格，对于材料方面，负责RICP的人员要到实地中去管理，包括购买环节和使用环节，全面记录，保证RICP管理工作的效果。
3.3对管理RICP材料和成本的方法予以拓展和创新。除了上面两点主要思路之外，负责RICP各方人员还要对管理RICP材料和成本的方法予以拓展和创新。一方面要提升信息化的水平，对市场和人们对于RICP的实际需要予以研究，编辑专门管理RICP的系统，另一方面要利用系统，模拟RICP各环节工作，精确计算，拓展购买材料的方法和怎样选择材料的方法。
4.结论
总之，做好RICP中管理材料和成本两环节工作，具有重要的正面作用，国家和相应人员要仔细研究。另外，管理RICP材料和成本还需要结合经济的实际情况，根据人民的需要有针对性地改进，并且要不间断地研究，推动管理材料和成本两环节工作有正确、先进的思路，选择正确的方法。
作者：刘应江
第2篇：施工项目成本管理的重中之重
由于国家和各级政府对各类工程项目的日益规范化管理，加之建筑行业的内部竞争加剧，使得以前工程项目的高收益一去不复返了，现今工程项目多为合理低价中标，本身盈利就很少，如出现一些意外情况（如某些环节管理不善），多会亏损。因此施工项目成本管理显得尤为重要——向管理要效益。
当前，建筑市场竞争日趋激烈，为提高中标率，施工企业往往以低于业主标底5%、8%甚至10%以上中标，而且，工程质量要求越来越高。远距离施工项目增多，工程索赔难度加大。在如此嚴峻的经营形势下，施工企业只有进一步加强成本控制，才有可能争取较好的经济效益。施工项目是旎工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到项目经理部：就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫。达到节约威本、提高经济效益的目的。
1.建筑行业材料的特点
建筑行业材料的特点是：首先没有成品库存，尤其像办公大楼、水库等大型建筑物均是接到定单才开始施工，乍一看管理很轻松。其实不然，施工材料管理存在着以下几大问题：
（1）施工企业点多，线长。不便材料采购管理。（2）施工使用材料种类多，数量多。（3）施工计划和材料进场计划难以同步。（4）施工计划多变。材料供应跟不上。
2.施工项目成本构成
进行施工项目成本管理首先需要明确施工项目成本的概念和构成。施工项目成本，是成本的一种具体形式，是施工企业以施工项目作为成本核算对象，为获取和完成某项工程所支付的一切费用，主要包括人工费、材料费、施工机械使用费、施工措施费和间接费，它具有可分解性和可控性等特点。
施工项目成本包括施工中支付的直接成本和间接成本。直接成本主要是直接用于工程并可以统计其消耗量的人工、材料和机械台班等费用，以及用于冬季施工、雨季施工及加班施工等所增加的费用。间接成本主要是施工管理费，以及临时设施费、劳保支出、流动资金贷款利息和施工队伍调遣费等。具体构成情况见下图：
3.建筑施工企业材料采购成本居高不下的原因
3.1施工企业的经营观念尚未彻底转变
长期以来。一些建筑施工企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产。生产是第一位的。是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到建筑施工企业的议事日程上来加以研究和部署，使各施工项目中材料采购管理出现了“真空”。
3.2对建筑材料市场缺乏研究，未能把握建材市场动态
在目前买方建材市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立施工企业自己的价格信息系统。对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对建筑企业所需材料价格的影响。对建材市场的肤浅了解，造成供应商单一。制约了建筑施工企业工程项目中的材料供应。
3.3建筑材料采购的内部控制制度不健全
目前大部分建筑施工企业都设置了物资管理部门。由其统一采购。承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理。但是在一些环节上还存在诸多弊端。
4.加强施工项目成本管理尤其是材料成本管理的必要性
现今的工程项目多是固定总价合同，成本控制好了，把成本降下来了，那么利润空间自然就拓宽了、扩大了。尤其现今项目本身利润空间就不大，企业要在激烈的市场竞争中争得一席之地，就必须开发新的利润空间——控制并降低成本。
建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金四部分组成。在建安费中，直接费约占建安费的80-85%，而其中的材料费一项就约占建安费的60%，甚至更高，而利润一般只有5%左右，材料费若出现10%的亏损就可能导致项目的亏损。因此材料成本管理是施工项目成本管理的重中之重，材料成本管理的好坏直接关系着项目成本的多少，进而直接影响项目的利润情况。
因此有必要加强施工项目成本管理，尤其是材料成本管理。
5.施工项目材料成本管理中存在的问题
在实际的施工项目材料成本管理中存在的主要问题有：
①施工前没有做好材料预算、采购计划，导致施工过程中缺少部分材料，为了不影响工程的正常运行只有紧急采购，此一般会增加费用的支出，导致成本的增加。②没有签订正式的购货合同，仅仅是口头上的协议。在施工过程中，可能会出现供货方无故中途停止供货、供货质量下降等情况，由于没有书面的正式购货合同，没有办法追究其违约责任，那么造成的工期拖延、材料质量不合格原因导致的返工等损失只能由施工单位自己承担，这样会大大加大施工项目的成本。③材料管理人员在材料验收入库时把关不严。把一些不符合要求的材料当做合格材料验收入库，那么必然会影响到后续工程的质量，进而导致的工程返工费用也只能由施工单位和材料管理人员负责，这也会加大施工项目成本。④在材料领用管理方面没有严格的管理制度，存在着不用完备的手续就可领到自己所需材料的现象，甚至这些材料可能完全用于私人目的（如家庭装修用的水泥等），这无疑会提高了材料的消耗量，进而加大施工项目成本。⑤材料验收人员和供货方互相勾结，虚开收料单，从中渔利，这会导致施工材料成本的增加。⑥材料储存保管方面存在着一些不足，如防火、防盗、防潮等问题。水泥、添加剂等由于受潮而性能失效那么会导致大量材料的废弃（非正常损耗），导致施工材料成本的大量增加。⑦施工单位人员的素质、意识方面存在着不足。在施工过程中，由于有些人抱着“事不关己，高高挂起”的态度、有些人抱着“亏损是单位的，和我无关”的态度，那么可能导致施工过程中材料的大量浪费，很多材料没得到应有的回收，这会进一步增加施工项目的材料成本。⑧没有奖罚措施或奖罚措施不到位。这会严重影响项目施工人员的积极性，做的好没奖励、做的差也没处罚，那么会使大家互相攀比，相互推脱，影响施工过程的正常运行，增加施工项目成本。
6.对策
针对上述施工材料成本管理中存在的主要问题，加强材料成本管理的对策主要有：
6.1选择合格供应商
根据供方资信状况、供方业绩及信誉、生产及供货保证能力、质量保证能力、售后服务保证能力选择合格材料供方。对合格材料供应商进行定期考核，考核内容包括供货过程中的产品质量情况、供货能力、工程信誉、服务等方面，发现问题应通知材料供应商及时解决，材料供应商在规定的时间内不能解决问题的，应按规定取消其供货资格。这可从源头上确保施工用材料合格。
6.2建立严格的施工现场材料管理制度
①材料进场
a、材料进场时必须根据进料计划、送料凭证、产品合格证进行数量和质量验收，验收工作由现场施3232程师和材料员共同负责。
b、验收时对品种、规格、型号、质量、数量、证件作好记录，办理验收手续，不符合的材料拒绝验收。验收合格后即签字入库，办理入库手续。须由甲方验收的材料到场则要及时请甲方代表到场共同验收。
c、验收单原件交公司工程管理部备案。
②材料的储存与管理
a、材料入库要办理入库手续，填写入库单。入库单一式三份，现场技术工程师和材料员各一份，留底一份。b、入库要建立台帐，要做到日清周结，每周盘点，帐实相符。现场材料作好防火、防盗、防雨、防损坏措施。c、材料领用要办理材料出库手续，出库单一式三份，现场技术工程师和材料员各一份，留底一份。出库单须有项目经理、材料员、施工班长签字后方可进入材料室领取材料。d、完工用料进行场清，余料必须及时回收，并办理相应手续。e、工程的废旧材料属公司财物，须由项目部报公司批准后统一处理，任何人不得擅自处理，否则按公司的相关工程管理制度严肃处理。f、材料库由专人保管，负有全权责任，其他人员不得擅自人内。
6.3制订采购预算及价格
6.3.1制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划。不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制。
6.3.2采取议标订货。所谓议标订货。就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。
6.3.3确保供应主渠道畅通。建筑施工企业应采取稳定主渠道、及时付款的供应策略，建立与主渠道供应商协同发展、长久合作的良好关系。这样既可以降低材料采购成本，确保采购主渠道的畅通。又可以通过树立良好的企业形象。强化与供应商的密切合作关系，共同抵御市场风险。
6.4减少建筑材料的消耗，从材料的“量”上做文章
6.4.1进行施工前估料。以此作为材料采购的依据。估料方法主要有：（1）清单和施工图结合法。这种方法是在拿到施工图纸后先核对图纸和清单，以图纸为基础对清单上的项目分类进行统计核对。对于一些直接明了的工程量可以直接根据图纸数量进行采购。（2）材料ABC分类法。对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程度分成ABC三类，审核估料时采取不同的办法。
6.4.2在施工过程中控制材料的用量。施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，做好用料交底。对桥梁工程，特别是钢材的使用方面。防止班组下料时长科短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料。把材料消耗降到最低限度。
6.5减少材料不必要周转和库存积压造成的浪费
6.5.1周密安排月、旬用料计划，执行进度限额领料制度。项目计划部门必须准确地把握工程进展情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时。要严格执行按进度限额领料制度，在下达施工任务书中。附上完成该项麓工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据。防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的。有的放矢”。
6.5.2及时办理签证和变更手续，适时调整材料采购计划。工程变更时，往往会造成材料积压（减少工程量）或材料种类和用量的增加（增加工程量）。对材料积压，首先就要求项目经理部在材料采购过程中按进度按计划进行，不乱采购，以便在工程量减少的情况下能及时减少材料用量计划。
6.5.3根据工序和进度合理设置好材料现场堆放地点，减少材料不必要周转。
6.5.4搞好边角料的回收。对于必须出现的边角料，也要尽可能地进行回收和利用。争取材料最优化利用。减少浪费。文中通过对材料的成本组成以及材料成本居高不下的原因进行分析。从材科的采购成本、材料用量以及材料的周转和库存成本三个大方面。提出了加强项目材料成本管理的一些行之有效的管理措施，希望能在建筑施工企业和项目部的材料威本管理中起到应有的作用，达到一定的效果。
7.结论
只要项目部切实控制好材料源头、严格执行施工现场的材料管理制度，并注意提高项目部成员的成本管理意识和主人翁意识，配以严明的奖罚措施，定能使项目部、企业大大拓宽利润空间，从而使项目部、企業能够在竞争日益激烈的市场中占有重要的一席之地。
作者：宋文泉
第3篇：浅析建筑经济中成本管理的价值意义
1建筑经济成本管理的概念
建筑经济成本是企业成本管理的重要部分，直接关系到企业的投入与产出。建筑经济中成本的管理是指在建筑工程的全过程中采用相关的手段对成本进行管理，降低工程费用的过程。建筑经济中成本的管理主要包括建筑成本的构成以及建筑经济成本的管理。建筑经济成本主要由建筑生产过程中的劳动力投入、材料投入以及施工机械投入等多个方面所构成。建筑经济成本管理不仅包括建筑成本的估算、建筑成本的概算、建筑成本的预算、建筑成本的结算、建筑成本的决算，同时也包括建筑成本的决策、分析以及控制等多个方面[1]。
2建筑经济成本管理现状
2.1成本管理人员专业水平不高
目前我国部分建筑企业缺少规范的管理模式，成本管理与项目管理处于割裂状态，成本管理没有贯彻到项目管理的全过程中。建筑企业管理人员的成本管理意识淡薄，且成本管理专业水平偏低，单纯地认为成本管理只是商务部门的工作，不重视成本管理工作。没有有效建立和落实全员成本管理的理念，从而使得项目成本管理工作不能有效的开展，最终导致项目成本偏高，影响企业的经济效益[2]。
2.2融资恶性循环问题
随着建筑市场竞争的日趋激烈化，建筑企业要想生存发展就必须提高自身的竞争能力，而提高自身的竞争能力通常是通过扩大企业规模、更新企业机械设备以及加强员工业务技能等方式进行，采用这些方式提高企业竞争能力无疑需要大量的资金投入。这些资金的投入通常是采用企业自有资金和项目融资的方式组成的，一般来说项目的自有资金一般占到项目总投资的百分之三十左右，剩余的百分之七十来自于银行贷款，当随着企业不断扩张发展，资金又必然成为企业发展的首要问题，于是企业为了生存发展又会不断地向银行寻求帮助，这样就造成了企业在融资过程中的恶性循环，影响建筑企业的经济成本。
2.3工程量清单不符
招标工程量与实际工程量不一致是建筑工程经济成本控制中常出现的一类问题，出现此类问题是由于建设单位为了加快工程进度，在设计阶段图纸没有完成时就进行招标，导致工程量清单与最终清单不符，最终导致成本的可控程度降低。此外，建筑工程施工单位通常对施工图纸以及招标文件中的要求没有进行充分的理解，盲目降低价格，最终同样会导致工程成本的不可控[3]。
3建筑经济成本管理的价值意义
建筑经济成本管理是企业管理的核心内容，其在建筑工程管理的过程中具有重要价值意义。建筑经济成本管理在建筑企业中所发挥的重要价值意义主要体现在以下几个方面：
（1）建筑经济成本管理能够促进工程项目管理工作顺利开展，有效地进行建筑工程经济成本的管理是建筑企业良好发展的重要前提，良好的建筑经济成本管理水平可以为企业创造更多的经济效益，增加企业的市场价值，提高竞争力水平，促进建筑企业良性发展。
（2）建筑经济成本管理是企业进行项目决策及方案设计的理论依据。在进行项目决策和方案设计的过程中首先要进行项目实施的经济可行性分析，在经济成本可行之后方可进行项目的决策和方案设计，合理的建筑经济成本管理有助于进行方案的決策及成本的控制，提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
（3）建筑经济成本间接反映了建筑工程的实体质量。建筑工程项目的实施过程实际上就是建筑工程材料的累积使用过程，同样也是工程成本的消耗过程，与企业的成本密切相关。不同质量、不同标准、不同工艺所生产出的过程质量亦不相同，所使用的建筑材料、质量、价格均可以在建筑经济成本和工程实体中体现出来，有效的反应了建筑经济成本对工程质量管理的重要性。
（4）建筑经济成本能够使建筑企业合理的确定建筑产品价格。建筑经济成本是确定产品价格的基本依据，能够反映工程全过程所消耗的资金量，建筑单位通过对工程生产全过程的费用进行核算，并结合当地市场的实际情况进行综合考虑，对所消耗的资金量进行单位面积成本估算，最终得到单位建筑成本，确定建筑产品的价格。
（5）建筑经济成本是衡量企业市场竞争力的重要指标。随着建筑市场竞争日趋白热化，企业利润越来越透明化，建筑企业要想生存发展就必须控制本企业的建筑经济成本，建筑经济成本的消耗量指标有利于建筑企业对自身的经营发展状况进行动态评价，对企业的成本控制起到积极的作用。
（6）建筑经济成本直接关系到企业的经营状况。建筑企业经营情况的判断是建立在经济成本考核的基础上而进行的，与企业的投入回报率密切相关，良好的经济成本管理水平直接关系到企业管理层对企业所处的经营情况判断的准确性，进而影响到企业管理层对项目的投资与业务扩展，所以建筑经济成本管理的有效性直接关系到企业的经营状况[4]。
4结束语
建筑经济中成本的管理关系到建筑企业的生存发展，成本管理人员必须加强对成本管理的重视程度，端正管理态度，提高自身的成本管理水平。本文首先对建筑经济中成本管理的概念进行了叙述，然后对我国目前建筑经济成本中存在的问题进行了总结，最后阐述了建筑经济中成本管理的重要意义。
作者：廖进
第4篇：基于成本管理探析供电企业电力经济运作
市场经济在我国经济实力提升的大背景下，经济成本有所提升，这对供电企业的常规运转与发展提出了更为苛刻的要求。供电企业需要强化管理的力度，持续提高经济运转效果，这也是供电企业在竞争渐趋白热化的市场竞争中获得可观的市场份额的前提。提升成本管控力度是为了减少开支，在保证经济实力的前提西撒，经济运转的模式才能够发挥作用。供电企业经济运转的顺畅开展，能够拉动经济利益，两者间的关联极为密切。因此，供电企业需要强化成本管控力度，订立准则化的监督体制。
一、供电企业成本控制与经济运作的关键性
当今社会，经济发展速度越来越快，市场经济发展也越来越深入，随着不断上涨的物价水平以及供电企业跟上社会步伐的不断电网升级速度，供电企业的经营管理成本也面临着巨大的涨幅挑战。如果想要在激烈的市场竞争中取得一席之地，供电企业就必须要不断深化改革，使得内部的经济管理更加契合新的发展趋势，关键还在于加强供电企业的经济运作。适应市场经济的变化而不断调整供电企业内部管理的经济运作，不仅有利于其不断改进和提升自身核心竞争力以适应日渐激烈的市场经济，更有利于方便其了解到自己當下的市场环境，在可持续发展上对于供电企业这样的社会主体来讲是非常有社会意义的。要想为企业创造核心竞争的有利条件，就应该不断加强对经济运作工作的管理控制、改进和提升管理手段、降低管理经费。所以在企业具体生产过程中将降低经济费用作为一个管理准则始终贯穿企业内部所有活动，拟定管理环节的各项规章制度，才能使供电企业的发展健康积极。
二、供电企业成本管理与经济运作中存在的问题
（一）供电企业中的成本预算管理不够完善
目前，许多供电企业在运营工作中并没有重视完善的预算管理。大部分供电企业没有预算编制或者编制不够科学完善，而且没有明确的管理权限、对于预算编制也没有强有力的监督机制和考核机制。供电企业大部分采取的方式仅仅是在事后对经济运作所产生的成本支出进行核算，根本没有强化预算管理的意识，更另说充分发挥成本管理的效用。在日常生活中，如果长期忽略该问题或者发现了问题但并没有得到及时的解决，久而久之，必然引起企业经济效益的下降。
（二）供电企业缺乏成本管理概念
大多数供电企业员工认为成本管理与自身利益无关，认为这只是领导层的工作内容和财务人员的职责。我们都知道供电企业经济成本的管理基本就是工期长短、安全登记、产品质量、消耗水平等各个指标的综合体现，但导致供电企业成本日趋上升的重要原因之一还是员工缺乏成本管理意识，似乎大家都忽略了真正的成本管理主体是企业全体员工。由于这样的现象，面对工作之中没有明显产生可以眼见的成本之处或者活动时，大部分本着可以浪费就不要节约的心态，造成了成本的极高积压和资源的浪费，这样就产生了一系列后果，如生产成本数据不准确、材料保管不善等。
（三）供电企业中核算人员综合素质不高
员工较高的职业道德素质和较全面的综合专业素质才能尽完美的完成本岗位的工作，而且在现代企业管理中，关键岗位的人员素质直接的影响了本企业成本核算的高低。而目前，我国很多供电企业的员工综合素质并没有我们想的乐观，大部分人执行力不高、工作态度不热情、工作操作不规范，甚至还有工作比较随意，更别说人际关系而产生的徇私舞弊违纪行为，这些都间接的增加了企业的经济运作成本。
三、对供电企业成本控制思路的分析
（一）改变传统经营管理模式、主要以市场需求为导向
供电企业大部分是当地企业重点扶持的国家企业，而随着市场经济发展的不断深入，传统的经营管理模式已经渐渐不能适应当前社会环境，再加上供电企业之间的竞争也越来越大，市场对供电企业的经营也提出了新的要求。因此，供电企业要加强成本管理控制，就应该坚持以市场为导向，不断调整经营管理模式。
（二）加强结合绝对成本控制和相对成本控制
相对成本控制主要是指从产量、成本、收入等三者之间的关系进行成本控制；相对成本的控制，可以让供电企业了解企业在产出后如果以最优化的经济管理模式来取得最大的经济效益，另一方面还进行一定的生产成本控制，实现生产成本与收入的平衡；绝对成本控制是指将企业的生产成本支出以绝对的量化方式控制在一定范围之内，绝对成本控制从长远看缺乏灵活性和弹性，虽然能直接有效的控制成本，但会产生一定消极影响。因此，将二者结合起来，充分发挥二者优势，从而有效控制企业成本。
（三）加强成本管理，完善管理程序
成本管理是企业管理的核心内容，企业要想在市场经济竞争中占据高点，就要有科学合理的成本管理。供电企业加强从成本管理的预测到后期的考核和分析运营管理工作，完善生意人管理程序，可以降低企业生产成本，从而提高企业劳动生产率。
四、供电企业的经济运作和成本管理的有效解决措施
（一）严格控制经济成本，做好科学成本预算
供电企业要有一个未来市场定位，有一个良好的发展规划，在这个前提下，企业要做好有效的科学合理的成本预算，这样不仅有效控制成本，同时也能促进经济运作发展顺利；作为企业主体的全体内部员工以及公司资产上，成本预算和监督考核也必不可少；在未来项目投资上，也要根据当前经济市场调查结果作好预算把关，保证质量的同时控制成本，做到在每个环节上做好成本预估，以确保经济正常运行同时加强企业成本管理。
（二）全面贯彻成本管理理念
大部分供电企业项目都是通过竞标而来，那么成本管理理念从最前期的招投标就应该开始灌输，到后期的项目具体施工、竣工，都要做好全项目的全段成本控制并加强监管，在确保经济运作正常的基础上加强每个环节的成本管控；项目中期，要加强对项目实施的现场监督，进行费用的评估，项目竣工时，要对整体经济成本进行考核，了解每一项支出，清楚其是否支出合理。
（三）加强企业队伍建设，提高员工综合素质
供电企业要提升经济运作效率，提高成本管理机制，最终都要落实到人员身上。人员素质决定公司口碑和形象，要想提高经济运作效率，还必须做到人员“到位”，首先需要建培一支高素质人才队伍，加强人才管理，对老员工进行专业培训拓展，对新员工进行素质塑造；其次，必要的人才育成制度不可少，从业务能力到道德相应的培训必不可少。高素质的人才队伍，是提高供电企业经济运行效率和成本管理控制的前提。
（四）建立企业成本信息化监督管理机制
现在是数据化、信息化时代，供电企业作为高技术企业更应该与时俱进，引进先进的信息管理系统，对整个企业经济活动进行监管，以便在工作中及时发现问题、解决问题。
五、结束语
伴随我国社会经济实力的增强，民众的消费观念也在与时俱进，其推动了市场经济体制下的经济发展。在此类背景下，供电企业的经济成本也居高不下，为了管控成本，供电企业的经济运作是必不可少的。笔者对供电企业经济运转与成本管控中的问题实施解析，并阐述对应举措。总之，在市场经济为导向的大前提下，供电企业必需要以降低企业成本为主要目的，降低成本等于盈利。所以，供电企业必须建立完善可行的成本管理制度，来整合促进经济运作与成本管理二者之间的关系，从而推动供电企业的稳定长期的发展。
作者：徐秀丽
第5篇：图书成本管理及控制的实践举措研究论述
2017年，我国各行各业在国家稳定的经济环境中持续发展。根据最近的统计数据，我国的图书出版量达到了79.25亿册，同前期相比增长2.85%；图书出版实现营业收入723.51亿元，增长率为11.32%。从上述数据来看，我国的图书出版事业正处于发展的上升阶段，在国家经济文化共同发展、科技创新不断进步的总体市场环境下，图书出版事业在满足社会精神文化发展需求上内容载体和市场在逐步扩大，给行业的发展提供了更大的机遇。在当前市场环境下，图书出版行业想要取得更快更好的发展，就要时刻坚持以服务为重点和以服务为导向的发展方向，尽快实现出版管理和市场营销的改革工作，充分发挥出传统出版行业在文化传播和社会精神文明建设上的优势作用。为了增强出版行业在当下市场环境中的综合竞争实力，图书成本的控制与管理工作成为了图书出版企业增加盈利、谋求发展的重要因素。
一、图书出版成本及管理现状概述
图书成本的管理与控制一直都是图书出版行业在谋求生存与发展过程中的重要管理问题。图书出版行业传统意义上的成本控制与管理工作重心主要集中在对图书纸张费、制版费、印装费和作者稿酬等方面的控制上。这些方面的成本通常可以占据图书出版过程中直接生产成本的60%到70%。为了降低这方面成本，在执行图书出版之前，出版社一般会采用计划成本法的管理办法，对上述图书成本进行核算，设定一个较为合适的计划成本率和产品成本差异率。但是计划成本法的核算方法，实际上只是单纯对出版企业图书成本的事后核算，同时由于核算项目的局限性，成本核算的结果很难反映出出版圖书的实际成本。因此，这种传统的成本核算办法相对浅显和粗放，难以对出版企业的生产经营起到应有的指导作用。
随着市场作用力在图书出版行业的不断凸显，图书出版企业开始逐渐认识到图书出版预测工作对图书成本控制的作用。对于出版企业来讲，社内畅销书的占比相对较小，因此大部分图书出版在实际出版中面临着成本控制与出版发行之间的矛盾。一方面，图书一版印刷总量超出市场预期值过多，造成了图书在出版企业由于销路不畅产生的库存积压严重，图书管理成本居高不下。另一方面，非畅销书类在印刷过程中一版印刷费用、制版费用、市场营销等费用居高，图书单册成本过高，导致了图书利润下降，给出版企业造成了巨大的压力。图书市场的现状给图书行业成本控制与管理工作造成了巨大的压力，逐渐成为了当前图书出版企业潜在的亏损因素以及制约其持续发展的瓶颈。因此，加强图书出版行业的成本控制与管理工作，降低图书成本是当前出版行业生存与发展的最终途径。
二、当前出版行业图书成本管理难点
（一）图书库存成本增加
图书出版企业为了实现成本控制和管理的目的，往往会倾向于采用压低单册图书直接出版成本的管理方法。也就是说，在一本图书稿酬一定的基础上，在出版过程中可以从纸张购置、增大印刷数量、选择价位较低的印刷厂等方面降低图书的印制费用。为了实现这一目标，增大图书印刷量成为了降低单册图书成本的不二选择。在图书出版过程中，单册图书的印刷数量同单册图书的成本成反比。也就是说，图书印刷数量越多，则单册图书的成本越低。但是，从图书出版行业的现状来讲，实际上真正能够为图书出版企业提升经济效益、扩大利润空间的图书只占到了图书出版总量的20%左右。因此，通过盲目的扩大印刷数量来降低单册图书的印刷成本不但难以起到有效的成本管控的目的，反而会因为大量印数的书册存货大量积压增加图书策划成本、库存管理成本和市场营销成本等间接成本，导致了图书出版企业实际经营总成本的居高不下。
（二）成本管理目标松散
图书的印制和发行包括了从内容策划、撰稿加工、编辑校对、设计装帧、印刷、包装营销等多个环节。因此，随着我国图书出版行业企业改制工作的不断深入和发展，图书出版管理逐步向着规模化和专业化的方向发展。但是，在图书的各个制作环节中，各部门相对独立，部门之间的相互配合相互协调能力较差，导致了图书在出版过程中成本控制与管理的目标是分散到各个部门中的，没能够形成统一的成本控制目标体系。这种松散的成本目标管理办法，使得财务部门在成本管理过程中只能根据各部门提供的相关数据，进行成本的跟踪和核算工作，大幅度地增加了出版企业财务核算的难度和工作量。同时对于不同类型、种类、市场面向和生命周期的图书，财务部门在进行成本核算工作时需要将成本核算目标分别下放到不同的图书生产部门中去，这种成本管理办法由于目标过于分散，导致了成本核算专业性不强，在实际的数据归集整理过程中，难免会存在一定的信息失真和疏漏，导致了图书出版的原始目标难以实现。
（三）单书成本核算办法老旧，成本计算失真
单书成本核算作为当前图书出版企业成本管控中的重要手段，对核算并控制企业总体经营成本有着重要的作用。然而，目前图书出版企业在单书成本核算管理工作中还存在着令人不容忽视的问题。目前大多数单书成本核算工作主要依靠的是企业财会部门的独立核算。通常情况下是建立在企业总体成本核算结果基础上，根据单册图书的销售与利润情况及出版成本等数据，进行分析和再加工工作，在财务立项中大多是按照出版印刷数量和该类图书出版总成本之比用以表示单册图书成本，并进行相关经济效益的核算。例如，某出版企业策划出版一册图书，书号及编审费用3500元、稿酬费用8000元、设计及印制费用26000元、仓储及营销费用4000元，则该册图书成本总数约为41500元，以一版印刷5000册计，单书成本约为8.3元/册。但是，这种核算方法由于企业出版突出产品批次与种类较多、印版之间由于纸张、装帧、营销等变量影响产生的差异较大等原因，在具体的执行过程中单书成本核算工作表现出难度较大、数据不准确等问题。
（四）成本账务处理管理混乱
目前，图书出版企业的财会管理能力发展的不足也对图书出版成本核算工作带来了十分不利的影响。首先，虽然近年来图书出版行业财务管理部门在逐步引入和建立财务信息化的管理模式，但当前财务部门信息化财务硬件和软件都还有待完善，财务部门之前的相关账目也无法实现完全的信息化档案建设。这种财务管理工作的现状导致了财务成本管理工作中存在着记账混乱、信息分散、核算口径难以统一等问题。尤其是出版企业信息化管理系统难以实现对企业各部门的整体控制，致使财务人员在清点库存书册、统计发行量、计算营销及策划费用过程中难以及时获得有效的统计数据，造成了成本核算结果信息同实际出版成本之间存在着较大的差异。其次，由于财务部门成本核算账目管理粗放的原因，财务人员在进行成本项目核算过程中为了平衡成本支出项目，在成本核算工作中进行人为的调节，把不应计入该成本项目的费用一并计入该项目中，导致了单项或总体成本虚亏实盈等现象出现，造成了财务成本核算管理工作的混乱。
三、图书成本控制的主要方面
为了实现图书出版企业成本管控工作的有效性，要格外注重每个环节的成本控制问题。当前出版企业的图书成本控制工作主要集中在图书策划、编辑印刷、图书发行、管理、资金等五个方面。这五个方面对实现当前图书出版企业的全面成本控制均有着至关紧要的作用。
（一）图书策划成本
随着市场经济的不断发展和出版单位企业改革的不断推进，市场因素对图书出版工作的影响逐步加深。日益激烈的市场竞争环境对图书出版企业在图书出版之前的市场调研工作上要求也在逐步增强。因此，当前的图书出版成本中，图书的设计策划成本费用在不断增长。为了保证图书成册后的销售，图书在出版前的选题和策划上就应加强对市场需求的判定。图书选题策划成本主要包括图书市场调研费用、项目立项费用、相关人员的差旅费用等。为了实现图书策划成本对图书市场经济效益的提升作用，图书出版企业可以通过提升选题质量、加大对图书销售市场目标预测、提升图书增值服务等提高图书的市场占有率和单书册经济效益，通过降低图书策划成本在图书总成本中的占比实现对图书设计及策划成本的有效控制。
（二）编辑印刷成本
图书的编辑印刷成本是图书成本中的重要组成部分。其中，编校费用、装帧费用、纸张费用、印装费用等方面对成书后的图书质量和图书成本有着重要的影响作用。例如，在图书的装帧设计工作上，图书书册封面、环衬、扉页、插图、纸张材料、版面样式和印装方法都对图书在市场中的销售情况有重要的影响。为了实现图书编制印刷成本的控制，可以通过降低纸张用量和纸张费用、更新制版印刷技术，来实现图书出版成本的控制。例如2013年美国施普林格出版公司通过采用数字印刷技术，实现了企业次年度成本下降3%的管理目标。
（三）图书发行成本
图书的发行成本主要包括图书营销方案策划、营销渠道整合、宣传征订、仓储运输等方面。上述环节中，每一个环节控制的失效都有可能造成图书出版成本的增加。随着当前网络经济的快速发展，网络渠道成为了当前图书发行成本控制的重要途径。例如，在图书宣传策划工作中，出版企业可以通过网络书店、微博、专业论坛等对发行的书籍进行宣传工作，减少在实体书店举行图书宣传活动，从而节省图书的营销费用。同时，出版企业可以通过网络直营书店的形式，开展线上业务，通过在线购买和支付等直接面对图书消费群体的方式，减少图书营销的中间环节、加速图书营销周转速率，从而实现降低图书的销售、仓储和物流成本的目的，有效地对图书发行成本进行控制。
（四）管理成本
图书出版企业的管理成本相对复杂。这部分成本主要包括图书出版企业日常运营管理过程中产生的职工薪酬、办公费用、水电费用、场地费用、招待费用及缴纳税金等方面的内容。图书出版企业的管理费用在统计和核算工作中由于涉及的项目较为复杂、资金名目过多导致了出版企业的管理费用作为单项成本核算存在一定的困难。为了实现图书出版企业管理成本的控制，财务部门要严格出版企业日常经费的使用审核和复核工作、建立有效的资金监管财务制度规定体系来降低不必要资金的支出，以不该花的不花、能少花的少花为原则，实现出版企业日常管理费用的有效控制。
（五）资金成本
随着出版企业经营项目的市场业务不断扩大，企业也在不断通过融资、贷款等方式扩大自身的发展规模，从而实现市场综合竞争能力的提升。因此，企业在资金筹集和运作的过程中，逐渐产生了一定的资金成本，给出版企业的成本管理工作带来了一定意义上的压力。因此，为了实现更加科学有效的成本与控制管理，将出版企业的资金成本纳入企业成本核算和管控工作成为了一种必然。一方面，企业应将资金成本严格纳入企业年度预算编制过程中，保障资金成本在图书总成本中所占比例在科学、合理的范围内，避免资金成本过高给图书出版工作造成过大的市场压力。另一方面，企业可以通过压缩图书库存、盘活企业流动资金与加强应收账款管理避免资金过度占用等手段，实现对资金成本的控制，从而保障后期图书发行与销售工作的顺利进行。
四、降低图书出版成本的措施
（一）落实成本管控，实现直接出版成本降低
为了实现图书出版成本的降低，要坚持落实图书企业的成本控制与管理工作。首先，在出版企业中要落实成本控制思想，将成本管理同企业的战略发展决策结合起来。不但要引起领导层次对图书出版工作中成本管理的重视，更加要让成本控制工作落实到书籍出版与发行的各个环节和各个岗位中去。同时，财务部门可以通过建立直观有效的成本控制与管理制度，将图书出版中的直接出版成本，如稿酬、编辑校对费用、纸张及印刷费用、设备及场地费用、版权费用等看得见的图书出版成本进行有效的控制，实现成本的节约，从而在直观层面上实现企业图书出版成本费用的有效降低。
（二）把握市場态势，提高图书经济收益
在出版过程中，增加图书的市场经济效益、提高图书利润率，是图书出版企业降低成本率的有效手段。因此，在图书出版过程中，要加强对企业的市场化管理观念，增强图书在制作、营销和管理中的市场意识。在图书选题之初，就要通过准确的市场定位，拓展相应的读者群体来实现图书销量的提升。以《于丹<论语>心得》、明月《明朝那些事儿》为例，通过模糊了学术出版物同大众读物之间的概念，创造了符合当前环境下大众需求的学术性读物，不但实现了图书销量的提升，同时也提升了出版物的经济效益。因此，为了降低图书营销的后期成本，加大对市场及读者群需求的调研是当前出版行业有效提高销量、降低库存、实现经济效益提升的重要手段。
（三）推行全面预算管理，实现图书出版全过程控制
全面预算管理是现代科学化的企业管理模式。全面预算管理要求以企业预算为手段，实现对企业经营资金、财务、人力、经营、管理及相关信息的综合性管理。对图书出版企业来讲，通过整合图书出版过程中各环节的业务流程和相关数据，可以通过预算将图书出版流程编制为一个整体，从而实现管理的有机融合。通过全面预算管理的推行，实现图书出版过程中选题、编辑、印刷、出版、发行、营销等环节的信息对接和统一管理。这种将图书预算成本各环节和各阶段统一的管理模式，能够有效地避免成本控制目标过于分散、成本执行困难的难题。全面预算管理模式，可以为企业财务部门的成本控制工作提供更加有价值的信息数据，方便财务部门根据图书出版发行预算，制定有效的成本支出控制办法，优化当前图书的成本结构，从而实现图书成本的管理与控制工作。
（四）引入出版企业ERP信息管理系统实现成本优化控制
近年来，随着网络通信技术和电子科技的不断发展，各行业企业的财务部门都逐步走上了信息化的发展道路。为了改善过去图书出版企业的信息滞后、财务账目混乱的问题，加强当前出版企业财务信息化建设成为了实现企业成本管理与控制工作的重要保障。例如，在当前出版企业财务部门可以通过引入ERP财务管理系统，建立企业统一的信息管理平台，实现图书单书成本核算、综合预算、营销管理、仓储物流、资金结算等多方位管理上的统一、连贯和准确。通过信息化的管理方法，实现图书出版企业成本控制水平与效果的双重提高。
作者：刘涛平
第6篇：加强新经济形势下房地产成本管理的方法
房地产成本管理是增强房地产企业市场竞争力，保证企业稳定发展的重要举措。然而目前房地产成本管理的现状并不乐观，由于这样或那样原因的影响，房地产成本管理中还存在不少问题，这些问题严重制约了房地产成本管理作用的发挥，因此，本文就新经济形势下的房地产成本管理进行了以下方面的分析与探讨。
1、房地产成本管理现状和存在问题
1.1房地产成本管理现状
合同是房地产企业进行开发运营的前提基础条件，所以，应在制定合同前对开发的房地产项目进行初期预算。但是，不少房地产企业在决策时考虑不够全面，只着眼于房屋项目获取的经济效益，没有对房屋项目开发投入成本以及后期销售情况进行充分考虑。殊不知不论是项目开发房屋投入成本还是后期销售，都与房屋项目的经济效益有着密切关联，导致房地产企业在进行成本管理时缺乏明确的目标与方向，没有发挥成本管理的真正作用。而且还普遍存在房地产企业不重视成本管理的情况，对于成本管理也缺乏专业的人力资源来负责，使得房地产企业的预算存在一定问题。房地产企业成本管理的缺失直接影响着企业的经济效益以及市场竞争力。
1.2房地产成本管理中存在的问题
1.2.1没有重视成本分摊
进行成本分摊是房地产企业成本管理的有效方法之一。成本分摊是各类用户间的分摊成本，进行成本分摊不仅能够降低投入成本风险，保证房屋项目的收益，还能进一步提高成本管理效率。但是，在现实中很多房地产企业在开发房屋项目时都没有对成本进行分摊，即便一些企业进行了成本分摊，都是抱着随意分摊的态度，在审核成本分摊过程中往往都是敷衍了事，对后期成本管理工作的开展以及房屋项目的顺利开发造成了严重的影响。
1.2.2成本核算对象确定具有随意性
成本核算是企业成本管理中的重要基础工作，能够为房屋项目的顺利开发及运行提供重要的保障。成本核算首先需要确定一个核算对象，然后根据相关规则对核算对象进行科学、全面分析核算对象，在核算过程中，房地产可以根据计划成本计价核算，也可以安装实际成本计价进行核算。最终完成成本核算工作。但是在现实中，很多房地产企业在确定成本核算对象时具有较大的随意性，成本核算工作缺乏明确的目标，导致成本核算失效，致使成本管理失控，严重影响了成本管理的顺利开展。
1.2.3没有及时获取项目成本核算依据
房地产企业进行项目成本核算时，需要及时获取到各种相关的依据，例如施工企业提供的发票。但是在实际中普遍存在房地产企业进行项目核算时没有及时获取项目成本核算依据的问题，造成该问题出现的主要原因是房地产企业即便在项目竣工后也没有付清全部款项，使得施工企业无法提供相关的发票，房地产企业在进行项目成本核算时缺乏这些依据，就会导致项目成本核算与实际不相符。
2、加强新经济形势下房地产成本管理的方法
2.1全面贯彻成本管理理念
房地产企业内部一般设有成本合约部门，该部门的职责虽然与企业成本管理工作相关联，但并不表示该部门全权负责企业的成本管理工作。成本合约部门的职责除了进行成本管理工作外，就是在企业内部树立起成本管理理念并贯彻到企业的每个员工。企业成本管理是一项复杂的工作，涉及较广，在企业进行成本管理时需要企业各部门积极参与以及共同配合，对成本管理的所涉及的每一个环节都必须给予高度重视。只有在企业内部全面贯彻成本管理理念，增强企业全体员工的成本管理意识，才能真正做好成本管理工作。
2.2建立目标成本管理制度
房地产企业在决策一个项目时，首先应对该项目的投资进行估算和预算，然后以项目估算和预算为基础依据，对项目目标成本进行科学合理的编制。同时为了避免出现成本失控问题，企业还应在项目开发和运营过程中随时对比目标成本与实际成本。这就要求企业必须建立健全完善的目标成本管理制度。目标成本包括了多种费用，具体有：土地价款、建设施工费、财务费、管理费、设施费、安装费等费用组成。房地产企业应将目标成本中所包括的各种费用制定成成本科目，然后按照成本科目对项目中的所有费用进行归类。企业的成本合约部门应根据归类好的成本科目制定好目标成本，而后上交企业决策层审核。一旦通过审核，企业成本合约部门就必须科学制定出目标成本控制计划方案，并分发企业各部门中。
2.3采用科学成本管理方式
在“新经济形势”的环境中，BIM是新兴推广的管理模式，BIM又称建筑信息模型，具有很多优势，包括：优化型、可视化、协调性等，BIM通过将项目中的信息数据设置为模型的基础，在建立模型的过程中，采用数字信息化的模式，反映出建筑物的真实效果。房地产企业成本管理方式主要分为两类：一是动态控制方式。动态控制方式就是建立一个模型，将项目整体进行模块化，每一个分项目都是一个独立的模块，然后充分考虑各个模块之间的联系和影响，最终得出项目总预测成本。在实际当中，任何一个模块成本出现变化，就能够通过模型了解该模块对总预测成本的影响，从而准确判断该模块的成本是否在可控范围内。二是静态控制方式。静态控制方式与动态控制方式大致一样，都是将成本项目进行模块化，而与动态控制方式的不同之处在于静态控制方式是以项目模块化为基础，然后对每一个模块的成本都进行预测，以此确保每个模块的成本都处于可控范围内。
2.4提高成本管理人员素质
企业的发展离不开各种人才和技术的支持，通过企业员工的综合素质以及技术的先进程度，直接反映了一个企业的综合实力以及发展前景。企业要做好成本管理工作，就必须聘请掌握专业成本管理与控制知识的人才，而且作为成本管理工作人员还应具有较强的职业素养和较高的风险意识，具备预测、分析风险的能力。然而，目前大多数房地产企业中从事成本管理工作的人员都很难满足上述要求，所以，房地产企业必须尽力提高成本管理人员的素质，以便保障成本管理工作的顺利进行，充分发挥成本管理工作应有的作用。
结语：
综上所述，作为新经济形势下的房地产企业，必须重视并做好成本管理工作，這就要求企业必须全面贯彻成本管理理念，提高成本管理人员素质，采用科学成本管理方式，建立目标成本管理制度，只有这样才能要提高企业的竞争力，帮助企业获取更高的经济效益，促进企业可持续发展。
作者：邱水英
