【摘要】纺织业能以低成本的产品占领市场，其关键是成本控制。笔者从实际工作出发，就本企业控制成本、防范经营风险的具体做法作一说明，以期为同类企业提供参考、借鉴。
近年来，纺织行业历经了中美贸易争端、人民币汇率升值、产能增幅过快等一系列的考验，加上各个行业又面临人力成本增长过快、能源价格增幅较大、融资成本逐步提高、环保压力与日俱增等诸多挑战，行业的竞争越来越激烈。面对各种考验和挑战，纺织企业怎样以低于社会平均成本的产品占领市场，成本控制是关键。我公司多年来稳步扎实抓基础管理，特别是加强财务管理，从内部挖掘潜力，最大限度控制各项成本的增长，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，从而降低了产品成本，提高了产品的竞争力，使企业的经济效益得到稳步提高，在激烈的市场竞争中立于不败之地。2005年公司销售收入20余亿元，实现利税1亿多，资产总额达25亿元，拥有多尼尔喷气织机、丰田喷气织机、气流纺纱机、清钢联等纺织设备，装备水平进入国内先进行列。笔者在此结合实际工作，就我公司如何落实经济责任制考核具体措施、实施成本控制、防范企业经营风险、提升企业价值作一说明。
一、经济责任制的主要内容
经济责任制的主要内容为：强化基础管理，突出目标成本管理，始终把财务管理贯穿于采购、生产、销售、费用等生产经营活动的每个环节，贯彻“优质、低耗、高效、新品”的方针，遵循目标、指标既先进合理又切实可行的原则。每年年初排出能源价格上涨、人工成本增加、出口退税率下降、子公司投资回报减少、贷款利率上调、原材料价格上升而产品价格未能同步上涨等客观增本减利的不利因素，以目标利润为中心，确定年度各项成本费用目标，将不利因素一一分解消化，从科技创新和管理创新两方面挖掘潜力，在经济责任制中体现增效计划和措施，使企业的效益最大化。wwW.133229.CoM它的主要特点就是把员工的工资与产量、质量、目标成本指标、目标费用指标、劳动生产率等挂钩考核，对子公司着重考核投资回报和资产的保值增值，不单纯降低某个环节的成本，而是把成本管理当作系统工程，各个环节之间形成互动关系，使人人有指标关心成本，个个有压力会算成本，显现考核全员参与性。经济责任制的各项指标以公司文件下发后，各车间、部室、子公司都要认真执行，对考核结果任何个人无权更改，在考核中坚持不讲客观因素，制度面前人人平等，以确保考核制度的公正性、严肃性、独立性、权威性，达到控制成本的目的。
二、经济责任制的主要措施
经济责任制考核作为一种手段，其目的是降低生产经营活动全过程各环节的各项成本，为此我们制定了如下具体措施：
（一）采购环节的成本控制
在计划经济时代，企业管理一直以生产为中心，改革开放以来逐步转移到以销售为中心，采购管理在传统管理中似乎不占重要地位，但从企业产品成本构成来看，原材料成本约占制造成本的70%，原材料的价格和质量直接影响到产品的价格和质量。我公司意识到控制采购环节成本的重要性，十分重视采购管理，着力推行比质比价采购，并制定出一套严格的考核制度。每月车间、部门根据各自生产经营需要，提出常备料和非常备料用款申请计划，通过物资采购平衡会，由物资采购领导小组审核确定后，由物资采购部门根据审批后的采购计划，制定合理的采购目标价格。小宗采购确定合理的供应商，大宗采购则通过招标采购，基建和技改项目必须公开招标。在确保采购物资优质的前提下，将目标采购价格、采购过程中发生的运输费、力资费、招待费、差旅费等采购费用与采购部门的业绩工资挂钩，采购价格低于最高控制价的、采购费用低于目标费用的按节约额的5%-10%比例提奖，反之则按同比例扣减业绩工资，促使采购部门比质量、比价格、比信誉，竞标确定采购价格和供应商，达到降低采购成本的目的。2005年我公司共节约采购成本200多万。
（二）生产环节的成本控制
对一个企业来说，对外要按市场经济规律办事；对内按计划经济规律办事，产品的生产环节就是按定单、按计划组织生产。生产车间作为成本中心，在运行过程中要控制好各项成本，确保生产出质优、量多、成本低的产品以适应市场需要，发挥产品效益。针对这一环节的特点，我公司主要从质量、产量、消耗三方面全过程加以管理，实行经济责任制考核。对生产车间确定车速、效率、运转率、一等品率，据以制定合理先进的产量指标，然后把员工的实际产量直接与工资挂钩，在此基础上加减质量考核奖惩；车间管理人员和技术骨干的工资与车间目标成本挂钩，其中提高劳动生产率目标占50%，目标成本指标占30%，销售毛利指标占20%，在目标成本中分目标原料消耗成本和目标工费成本指标。通过考核，员工保质量、抢产量的意识大大提高，产品质量满足了客户要求，上了一个新台阶，从而相应降低了固定成本和质量成本。车间管理人员围绕成本指标层层分解，对每个环节都规定了具体的措施，如专人领料配料，降低原料消耗，调整浆料配方，控制用浆成本，合理使用峰谷电，节约用电成本，按需定岗定人，提高劳动生产率。对照目标成本指标按其节约额或超过额的5%-10%的比例给予奖惩，使处在生产运行过程中的员工真正体会到质量产量的重要性、成本控制的压力和自己在这个环节的责任。
（三）销售环节的成本控制
产品的销售环节是企业产品生产周期的最后一个环节，销售原则是将产品快速、全部地以最低的费用、最高的价格出售给最优客户，及时收回资金，使企业获得利润最大化。为此我们首先成立了营销总公司，统一调配市场资源、统一分布品种结构、统一制定最低售价，充分发挥大集团的优势，在浙江、广东等地设立了办事处，除了负责发货收款外，同时还负责收集市场信息，围绕市场推出有竞争力的新产品，扩大销售渠道，提高市场份额，形成快速反应机制的销售网络，以确保产品快速及时销售，防止产品积压。其次对客户进行优选，在稳定老客户开辟新客户的同时，尽量选择信誉好、资信好、诚信度高的大客户，营销人员无赊账权，一般情况下不允许赊账，特殊情况根据客户的银行资信等级经总经理办公会讨论后由负责营销的副总签字才生效，确保货款及时回笼。最后，公司还完善了营销总公司销售人员的薪酬分配制度，制定了开台率100%、产销率100%、资金回笼率100%、综合毛利率达10%以上的目标指标，按实际完成比例计提工资额，并按销售收入3‰的比例计提费用。通过加大对营销总公司的经济责任制考核，我公司产销率、开台率逐年递增，已连续几年无新增应收账款；实行营销费用包干后，既降低了费用又提高了营销人员的积极性，确保了产品销售后的盈利水平。
（四）职能部门的费用控制
职能部门是综合管理部门，主要职能是对内服务于生产车间、服务于营销一线、当好领导的参谋和助手、为公司领导决策提供依据，对外搞好协作和沟通。我们根据各部门的管理特点制定相应的工作指标和目标费用指标，如对财务审计部着重资金管理，要求运用先进的金融工具确保生产经营活动所需资金，保证资金的合理占用，提高资金的使用率，降低资金成本，对工程项目和子公司进行审计，降低工程成本；人力资源部着重人力资源管理，要求对人员进行合理配置，“万锭用人、百台用人”要达国内同行先进水平，以提高全员劳动生产率；资产营运部对外搞好资本运作，对内盘活存量资产；技术开发中心着重自主创新研发新品，把降低产品成本的重心力争从生产阶段转移到开发设计阶段；公司办公室对办公用品和公司小轿车扎口管理，严格控制小车油费及维修费；党群工作部着重做好思想分析和教育工作，定期按集团要求组织实施劳动竞赛和厂务公开；除此之外对每个部门的电话费，业务招待费、办公用品、邮寄费实行指标控制，并要求各部门基层服务满意率达95%以上，对产品质量的控制从源头抓起，避免事后发生重大质量损失，从而降低了质量成本、技术开发成本、资金成本、人工成本和各项费用，提高了办事效率，把目标成本管理落实到各个环节。
通过落实经济责任制考核办法，加强成本控制，企业的目标与个人的目标融为一体，员工的工资收入与工作实绩、目标成本、企业效益、劳动态度、服务质量相挂钩，充分调动了员工“降本增效”的主动性和积极性，企业的效益和员工的收入都上了一个新台阶。
