第1篇：探讨电厂技改项目成本管理和经济效益最大化实现
1、引言
追求经济效益最大化是企业经营的基本目标，企业只有在消耗一定成本的条件下，用最少的投入，实现最大的产出，才能获得更多的利润，促进企业持续健康发展。随着电力体制改革不断引向深入，发电企业在竞价上网、煤炭价格上升、节能环保要求高、发电利用小时数下降等不利条件下，如何获得最佳经济效益是今后企业生产和发展的关键，为此有必要从电厂建设成本管理的角度探讨分析经济效益最大化实现问题，以便有的放矢地开展工作，争取主动。
2、电厂技改项目成本管理存在的主要问题
2.1项目管理人员的成本意识不强。
在一些电厂，在项目内部分工上，负责安全管理的只关注安全，负责技术的只关注技术和质量，负责施工的只关注施工和进度，负责材料的只关注材料购进和验收，这样的职责分工表面比较明确，但对成本管理十分不利，往往造成技术人员为了保证质量，选用可行、但不经济的方案，增大了成本；如果采购人员的只从质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有浪费，成本还是居高不下。
2.2对项目可行性研究和设计审查不够重视。
在一些电厂，没有项目可行性研究或设计审查的习惯，可行性研究报告不按规范要求编制以及设计审查不按规定程序开展的现象比较普遍，可行性研究编制人员的关注点大多局限在解决当前存在的问题上，对可能带来的其它问题没有预判或预判不足。对大多项目没有进行经济性评价和财务评价，有些项目没有编制详细的项目概预算清单或预算费用偏差较大，造成不少项目的成本不能有效控制。
2.3对项目的计划管理工作不够重视。
主要表现在项目计划管理粗放，不成体系，也不依据目标分解确定计划任务，尤其是进度计划和费用计划制定不详细、不周全、不及时，离精细化管理要求有较大差距，可操作性不强，往往因为计划太粗而对工期、费用不可控，容易导致紧急采购，项目完成质量差。
2.4对质量与成本之间的辩证关系认识不到位。
受预算控制影响，习惯强调项目费用紧张，对项目质量关心不够，造成项目成本虽然得到控制，但因质量出现问题，可能会增加因未达既定质量标准而付出额外的成本；对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期、抢进度，造成工程成本的额外增加。
2.5对项目后评价不够重视。
项目实施完成后，很少对项目目的、效果、效益及其影响进行调查研究和全面回顾总结，很少与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环保等指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，吸取教训，提出改进的对策措施。
3、电厂技改项目成本管理的对策
3.1建立健全有关项目成本管理的规章制度，明确项目分工和管理职责，把管理制度的执行与项目奖惩挂钩，使制度得到自觉有效的执行；切实推行项目经理负责制，对项目经理进行授权，通过授权获得对管理项目的权力；加强对项目经理的培训，提高综合素质，使项目经理成为一种懂技术、懂经营、懂管理、善协调的复合型人才。
3.2引入目标管理。首先要确定项目的管理范围，项目管理范围确定后，对项目边界范围内涉及的所有工作逐一梳理、分解，对需要配置的各种资源逐一给以量化或定性，按照安全、质量、工期、成本进行分类汇总，形成项目管理的四大目标。目标确定后，按照“目标倒逼任务，任务倒逼时间，时间倒逼程序，程序倒逼分工，分工倒逼个人”的倒逼机制将责任层层分解落实到具体责任人，以便于在实施过程中指导、跟踪、监督、检查和纠偏。
3.3对技改项目进行立项前的可行性研究分析，编制可行性研究报告，重视重大技改项目的经济评价和财务评价，提高项目前期考察、调研的深度和范围，必要时通过邀请电科院、设计院等单位专家给予协助，提高可研报告的编制质量。对项目概算编制一份比较详细的项目概算清单，必要时聘请相关专家对项目概算进行审查，以减少项目的费用偏差，提高准确性。
3.4在项目启动前，要组织对项目制定周密的实施计划，进度计划应该详细、具体、直观，要有明确的工日、项目计划开始时间和项目计划完成时间，健全项目信息报送周期和考核机制，细化项目实施程序和步骤，奖惩要将实施计划与项目实施有机结合，形成闭环，必要时开发项目管理软件编制项目网络计划，实现项目计划的动态管理。
3.5做好设计阶段的质量控制。项目结构的安全性、技术的先进性和经济的合理性体现设计水平，也是设计质量的体现。为保证项目管理目标的顺利实现，在设计阶段就应强调设计质量管理，在多套设计方案的比选中，在满足安全功能的条件下不仅对设计的各种参数、标准、结构、功能等方面进行分析、评价，而且要进行经济评价与财务评价。强调设计审查、图纸会审和不同专业之间的协同配合，在设计过程中对各个专业所需要的各种要求和参数进行沟通协调，避免各自为政和闭门造车；在每项设计完成后，要进行校对、审查，只有校对、审查通过后才能进行下一步设计或交付使用；施工图完成后要进行图纸会审，及时发现和解决图纸中存在的问题，减少质量隐患，降低质量成本。
3.6实施全过程设备检验监造。设备检验监造的目的是要保证设备的质量和进度满足合同要求，检验监造要贯穿设备制造的全过程，通过签订检验监造协议，制定检验监造计划，编制检验监造大纲，确定设备的质量监控点、监控内容以及监控方式，通过检验监造进行全过程质量管理，准确掌握和控制好整个设备制造过程中每个环节的进度和质量，保证设备制造按合同目标顺利进行，按时发货，从而有效控制项目成本，避免发生额外成本。
3.7做好施工阶段造价的控制。首先要管好合同，合同是管理项目、支付款项、质保索赔的依据，合同管理水平的高低直接影响到项目的经济风险和获利能力。因此对招标过程、草拟合同、技术商务谈判和合同审查签订工作要认真组织，对履
约过程要加强沟通，跟踪检查到位，发现问题要及时纠正，要尽量避免纠纷、索赔事件的发生；二是优化施工组织设计，高效有序地组织施工，最大限度地提高劳动效率和机具的使用效率，避免浪费，尽量减少重复投入；三是要严格控制变更，每一项变更或多或少会涉及到费用调整，对设计图纸、施工条件，进度计划要严格管控，严禁通过设计变更扩大项目规模、增加内容或提高标准，对必须变更的项目要做好工程量和造价分析，严格审批把关；四是在竣工阶段要认真组织项目验收，处理遗留问题，落实质保工作，对竣工决算要对照合同条款、有关签证文件和取费标准严格审查，防止不合理费用列入结算范围。
3.8开展项目后评价工作。项目完成后，要对项目的目标、效果、效益的实现程度进行全面客观的分析评价，通过项目后评价找出成败的原因，总结经验教训，及时有效地反馈信息，为后续项目的决策提出建议，同时也为被评项目使用过程中出现的问题提出改进建议，从而达到提高经济效益的目的。
4、结束语：
对技改项目的成本管理是一项贯穿项目生命周期的系统性工作，需要全员参与，全过程控制。在项目的前期准备、工程实施和生产运营各个阶段，每一个环节都离不开对成本的控制
和管理。通过运用科学高效的管理方法，严格执行管理制度，落实各项管理措施，做到凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查，采用科学的激励约束机制，充分调动各参与单位和人员的积极性和主动性，是能够把电厂技改项目的成本控制在合理水平的，从而实现经济效益的最大化。
第2篇：抽水蓄能电厂成本管理问题分析和发展方向
一、抽水蓄能电厂成本管理问题分析
（一）精细化管理水平不高
（1）过程管理不足。抽水蓄能电厂虽然已逐步实施成本费用的预算管控，但成本管理部门的工作重点在于年初进行预算指标的分配，年末进行实际业绩考评，尚未实现过程管理。只要各部门成本指标不超出预算，就不会追究成本具体耗费到哪些项目上，以及花费是否合理、使用效果如何等。这种预算管理方式，仅注重事后反映，缺乏规范的过程管理控制，不利于成本的精细化管理。
（2）业务控制难以实现。由于传统成本核算难以反映业务层次的管理信息，导致成本信息难以准确归集到具体部门和责任人，加大了落实成本管理责任的难度；另外，暂行的成本管理模式仅能提供单纯反映价值量的信息，难以反映相应的业务信息，而成本的发生大多起因于具体业务，成本的高低与业务流程紧密联系，现行的成本管控模式使财务管理与业务流程脱节，难以识别业务层次的耗费是否可避免、是否可改进，必然降低成本管控的效果，加大成本管控的难度。
（二）科学的成本支出标准缺乏
抽水蓄能电厂在生产管理中对电力设备的运行与检修往往根据工作经验和设计手册进行定期定性管理，由于缺乏风险评估数据和定量分析模型，无法依据设备的实际运行状态进行检测检修，这种模式使检修工作量增加，维护人员紧缺，设备磨损速度加快，造成人力、物力、财力的浪费。经营管理中对特定支出的核定同样缺乏统一的定量标准，只是依靠历史成本和经验估计。由于有效的支出标准体系缺乏，成本管理者的决策工作多会从自身立场出发，而对本部门有利的工作，结果却总证明是伪经济的，这样一来阻碍了整体最优合力的形成。因此，为科学指导实践，必须认真践行“标准成本管理”理念。
（三）内部运行机制尚需完善
随着发电行业外部竞争和自在要求的不断提升，抽水蓄能电厂成本管理的内部运行机制尚不能满足内外部发展需要，具体表现为成本控制、成本分析和成本考核三方面。首先，成本控制指标过于刚性，刚性限定成本管控指标在成本管理的开始阶段是必要的，但长此以往使管理人员的依赖情绪滋长，抑制成本管控的积极性；其次，成本分析体系较落后，仍侧重于指标的对比分析，对成本的发生根源缺乏相应的思考和管控，成本监控效果不利于改进实施；再者，成本监督考核机制不健全，现行成本监督考核机制限于指标完成情况的考核，而对既定成本支出下是否能完成任务、任务完成的质量如何等重要问题缺乏必要的考评手段。
综上，抽水蓄能电厂成本管理存在的关键问题是难以实现业务对接、缺乏科学统一的支出标准、成本管理观念落后。
二、抽水蓄能电厂成本管理发展方向
（一）标准成本管理可深化预算管理工作
目前抽水蓄能电厂制定成本预算的方法较简单，仅依据当年绩效目标和历史水平推算，未考虑实际业务的对接；成本预算主要进行总量控制，对具体支出项目缺乏统一标准。这些弊端导致管理人员对成本结构及成本动因把握不清，管控过程多依赖主观判断，难以落实管控目标。制定标准成本定额是标准成本管理工作的重要内容，成本定额又是预算编制的重要基础，因此，开展标准成本管理工作有利于减少预算指标的主观因素，提高全面预算编制的科学合理性。
（二）作业成本管理可满足精细化和集约化需求
目前抽水蓄能电厂的传统成本管理模式仍然粗放，对业务过程控制不足，不利于指导具体生产活动的实施。作业层面的作业成本管理，以具体的生产作业为管控对象，预算制定、成本核算、成本考核等机制均建立在作业上，不仅能够提供更准确的成本信息，而且能够使成本管理落实到生产活动流程中，是战略成本管理的代表思想。通过建立作业中心，挖掘成本动因，实现对成本实时、全程控制，实现价值链精细化、集约化管理。
（三）动因思想下标准成本管理的先进性
在传统标准成本管理的框架上导入作业成本中的成本动因理念，以作业动因为基础完善标准成本的制定，能使标准成本数据更加科学、准确，同时实现业务流与价值流的有效对接，缓解抽水蓄能电厂目前精细化和集约化水平不高、成本管理视野不开阔等问题，实现成本的战略化管理。动因基础标准成本管理能够指导具体作业的管理实践，使责任中心更了解自身的成本来源与去向，从根源上节支减耗；同时，统一的成本标准更具公信力，便于抽水蓄能电厂各项预算费用的公平分配，促进不同主体和不同期间成本指标的横纵向对比，不断寻找可优化的方向，取得显著的成本管理效果。
（四）动因思想下标准成本管理的适用性
首先，抽水蓄能电厂拥有大量大额固定资产，发电设备寿命长，发电流程高度重复，产出为单一电能且不可存储。这种情况下各发电成本项目相对稳定，便于根据工作实际和历史经验挖掘其成本动因，进行动因思想的标准成本管理更科学高效，也便于标准成本管理经验在系统内部推行和相互借鉴；其次，发展成熟的预算成本管理、标准成本管理、作业成本思想理论以及一些成功的实践经验，为抽水蓄能电厂开展动因基础标准成本管理提供了坚实后盾；最后，由于近年来各大电力集团对标准成本管理的重视，使相关电力企业认识到改革的必要性，不约而同地将标准成本管理提上议程，利于动因基础标准成本管理工作快速推进。
综上所述，利用成本动因的思想，深入分析抽水蓄能电厂生产经营实践，挖掘成本动因，制定基于成本动因的标准成本，提升成本精细化、标准化管理水平，能够改善现存成本管理问题，进而推动战略导向型成本管理体系建设，是抽水蓄能电厂成本管理的发展方向。
