第1篇：探讨房地产成本管理和控制
引言
在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强房地产成本管理成了房地产企业提升竞争力的必修课。房地产企业必须重视公司成本的控制与管理，不断创新工作方法，以适应高速发展的市场需求。
1.房地产成本管理的概念
房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理――是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。房地产成本管理是房地产公司生产经营及管理的重要组成部分，它的管理控制对象是成本。房地产企业进行成本管理的最终目的绝对不是单纯的为了节约，更不是刻意地降低成本，主要是为了提高房地产公司在同行业的激烈竞争中保持一定的竞争力而采用的一种管理措施。
2.房地产成本的管理和控制的现状
2.1缺少一条完整的成本管理链条
目前，绝大多数的企业在针对成本管理的关注项目上只是做了最简单的成本计算，并没有进行系统全面的计算。而且，绝大多数企业过于重视企业对市场的占有率和企业利润，却没有将企业的长期放展放在第一位，缺少一套合理、完整的成本管理系统，提高房地产开发企业市场的竞争力。
2.2管理意识不强
近几年，房地产开发企业的成本管理主要依靠工程结束后的核算，但是现在许多企业都将房地产行业定义为高利润的行业，这就造成了企业管理者对成本管理的概念和意识不明确，弱化了成本管理的重要性。大部分企业只注重对企业内部成本的计算，而对于原料的采购与房屋的销售和服务等环节的成本计算并没有给予足够的重视，无法形成一个系统的、完整的企业成本管理链条，这些都是最基础的企业成本管理方法。
2.3缺乏有效的资金管理的方法和手段
对于房地产公司来说资金就是血液是发展的必要产物，现在的房地产公司存在着普遍的低水平管理、没有良好的计划性。对于当前的很多公司，他们在对项目开展的时候，测算的仅仅只有成本，对于资金的测算非常的少甚至有的公司都没有这方面的东西。但是资金管理对房地产的成本控制却起着非常重要的作用。
3.房地产企业的成本管理现状及存在问题
3.1工程的实物工作量与财务的账面成本结转不一致
在购买或自建拆迁用房、商品房内部调拨或划转自用以及销售上，没有一套规范的操作程序，造成账面与实物的数量严重不符，如拆迁差价中的调房收入不能直接冲减拆迁成本等。由于管理上的混乱，致使成本核算不真实，使成本管理缺乏可靠依据。
3.2工程成本核算的依据无法及时取得
房地产企业工程成本的核算，必须先取得施工企业开具的发票。而施工承包单位如要开出发票，就必须缴纳营业税及附加税以及所得税，故而对工程已经基本完工但房地产企业不能及时支付款项的，就不给开发票。房地产公司由于不能及时取得正式发票进行成本核算，导致成本核算缺乏真实性，给企业经营决策造成影响。
3.3成本不进行分摊或随意分摊
用于拆迁的商品房成本没有根据实际用途转出，在同一笔费用用于支付不同成本对象时，相关科目有时根本不做任何分摊。由于成本费用分摊的随意性，造成工程成本的核算脱离企业经营的实际，无法及时提供真实完整的成本资料。
3.4成本核算对象的设立任意性大
按理，成本核算对象应根据成本项目的核算内容来设置，如小区建设的开发项目，应按合同或工程名称在“开发成本”科目下设不同的成本核算对象。但有的房地产公司却将原应归属同一工程的项目分成若干个成本核算对象，致使成本项目费用的归集不能反映项目投入的实际情况，使所提供的成本资料缺乏真实性和科学性，导致经营决策失去了可靠依据。
4.房地产成本控制与管理措施
4.1获得土地使用权成本管理。获得土地使用权的成本相对固定，主要包括购买土地的成本、补偿费用、拆迁费用、土地契税等。这部分成本主要受当地的地价影响和房价影响，没有太多的波动空间，但也要加以重视。
4.2工程施工前期成本管理。工程施工前期，主要包含一些设计费用和调研费用等，设计费用是控制管理的重点。对设计费用进行严格重点的管理控制，同时兼顾其他费用，在一定程度上控制好这部分成本的预算和管理。
4.3工程建筑安装运行成本管理控制
其成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。
4.4建立健全成本管理控制的鼓励机制。
首先，要在思想上重视。领导要在思想上和重视程度上加强，同时所有员工都加强主观认识。其次，还要建立一定的鼓励机制。对在成本管理这项工作中表现好并且业绩突出的部门或个人加以重奖，充分调动所有职工的积极性。而且，除相关激励制度外，一个企业的文
化建设也会对成本的管理控制有一定的激励作用。很好的企业文化本身就是一种无形资产，首先它在无形间是对企业的品牌打造和宣传，同时也能增加员工对企业的信心。所以，要提高对成本管理控制的重视和客观认知，并努力发扬企业优秀文化。
4.5制定完善的成本计划。
房地产企业成本的控制在开展之前就必须有一个明确的目标和完整的控制计划以指导后期的控制管理工作，这是其成本控制管理中不可省略的重要环节。成本计划的制定，首先就对总投资项目标进行可行性进行研究，待项目得以批准之后，此总投资的目标也就成为了总成本控制的目标，整个成本控制就应该围绕其展开；其次要对整个成本控制目标进行逐项的分解以确定不同环节或不同阶段的具体控制目标，在实际工作中可以将总的成本支出分解成多个不同的对象并设立各个项目单位。同时总成本的分解中要充分考虑各个成本的限度之间的平衡性，以实现或确保项目成本在整个项目内的合理分配。
4.6实行全程成本控制。
由于房地产企业的生产经营不是一个短期的投资行为，其往往是一个长期的投资过程，因此在其成本控制中要实行全过程的成本控制管理，以达到成本支出最小化的目的。在工作中要对项目开发的每一个环节进行成本控制，因为项目的开发是房地产企业生产经营中的重要组成部分，而对其的管理控制也就成为了成本管理的核心，其管理主要分为：项目投资策划和投资决策环节，这也是房地产企业进行生产的首要阶段，因而在此阶段必须对可能发生的成本进行总体控制；在项目的设计环节中应着重加强成本的管理，因为设计阶段的优劣对整个过程的造价有着极其重要影响，应采取一定的限额的方式以控制设计的成本支出，减少其不必要的成本支出；房地产项目进入到动迁环节时就必须要聘请独立的、高效的评估咨询机构按照相应的政策进行价值评估，以确定补偿标准。另外在后期的动迁过程中要严格按照补偿标准的额度进行操作，并强化动迁收尾的管理和控制；在项目的招标以及合同的洽谈环节进行科学的成本控制管理，由于其工作的好坏将直接影响到后期项目成本的管理以及核算的有效进行，因此对此工作应极其重视并制定一个科学的管理控制制度，以确保后期的项目的顺利进行。
5.结语
房地产开发是在市场经济体制下的一项重量级项目。然而，房地产开发的成本管理控制是一个有机的整体操作体系，在整个项目周期它贯穿于始终。所以，在房地产的开发过程中，每一个成本的管理控制环节都不能忽视，充分分析每项成本的特征和在总成本中的作用和可控性，针对各自的特点进行管理控制，这样，就会最大限度地降低企业房地产开发项目的总成本，同时，最关键的是增强了房地产企业在市场竞争中的竞争力。
第2篇：浅谈合约规划在房地产成本管理中的作用
合约规划是房地产成本管理中很重要的一个环节，是连接目标成本与动态成本的纽带，是编制采购计划与资金计划的依据，是保证达成成本目标控制值的手段。通过合约规划可以打通成本与采招两个环节的通道，以有效指导和约束采购业务的实施，及时监控目标成本的实施情况，以便于对于超成本情况采取措施及时纠偏。
一、合约规划的编制时间：
合约规划的编制时间，与房地产企业自身成本管理水平有关，如果企业的成本管理水平较高，合约规划体系相对统一并稳定，可以根据房地产的不同开发阶段，根据目标成本的版本不同（土地版、启动版、方案版、执行版），合约规划也需要多版本的编制，以适应各阶段招标采购及合同签订的需要。如在项目方案设计阶段，成本人员根据研发设计部提供的设计方案、交房标准、三通一平实施方案、土方平衡方案、销售策略、样板房售楼处选址方案、景观示范区方案、材料设备选型等资料，编制完成方案版目标成本，并经公司管理层审核通过后，按照自上而下、逐级分解的原则分解为合约规划，并根据设计概算及经验数值预计每项合同所发生的金额，以指导后期的合同签订。只有在项目招投标之前，将相应的合约规划分解到位，才能达到“提前谋划、防范未然”的管理目的。
如果成本管理水平较低，则至少应在执行版目标成本最终确定后进行编制。
二、合约规划的编制主体：
合约规划不是成本部一个部门的事情，需要所有业务部门的全员参与，需由项目经理牵头，组织成本、采购、工程等各相关业务部门的人员共同参与。比如，在合约体系上，采购部门需事先规划合同要分多少类、分多少个合同、每个合同的范围、采购方式、商务条件等；标段划分上，由工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；然后由成本部将目标成本中相对应的费项归集到对应的合同中，确定出该项合同在采购时控制的目标成本。
三、合约规划的编制内容
1、控制科目：控制科目是成本测算、明细费项转化为合约规划的载体，要做到全部覆盖，不漏项、可执行。根据管控需要，明确到责任部门，如前期政府各种交纳费用，由项目公司综合部负责，各种设计费用，由设计部负责，临建及临时道路等费用，由工程部负责，主体建筑安装费用，由成本部负责。
2、合同分类：遵循无合约不合同、合同不跨控制科目的原则，对合同进行分类，以便于后续合同的规范化管理，为合同执行与控制提供管理基础。具体来说，合同可分为以下几类：工程服务类、设计类、工程施工类、营销类等。
3、合同责任与控制：在合同明确后，对每个具体合同从分级管控、采购控制、采购执行等三个方面进行管理。分级管控是根据不同合同管控的权限，以合同审批权限进行界定，分为集团、公司、项目，以明确控制责任部门；采购控制是确定每个合同的执行方式，如发包方式（总包、指定分包、独立分包等）、招标方式（公开、邀请、议标、委托、战略等）、计价方式（总价、单价、其它）、材料供应方式（甲供、甲指乙供、甲限乙供、乙供等）；采购执行是确定合同的预计进场时间、开始时间及结束时间等。具体什么时候发生需根据项目整体开发节奏而定，对应到项目的关键节点、主项计划的工作项，并针对合约规划制定付款计划，定义相对工作项的付款时间，这样能够及时获得项目的动态资金计划的预测。
四、合约规划的执行
在签订合同时，由合同负责部门根据实际情况拟定合同条款，确定合同金额、付款时间、付款方式，形成项目成本支付计划。将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款超付的问题。
在合同审批时，需对照合约规划，考察规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，并不允许重复被其它合同所选择，以防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
前期在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，需引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，可以随时在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。
如果合同金额小于规划金额，需经手部门对金额差距的原因进行说明，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同；如为合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；如为合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
如果合同金额大于规划金额，同样需经手部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：若是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；若是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，并出具项目成本超支单。
在施工过程中，如有设计变更及现场签证，需要预先审核变更金额，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。当变更实施完成后进行核实完成质量、实际完成的工程量，并将变更金额纳入项目成本。最后分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的分析。
在付款阶段，随着合同的执行，要根据工程形象进度对已完工部分的工程量进行审定，以反映工程的实际完工产值，并作为制定付款申请的重要依据。同时，梳理代扣代付和其它扣款，为款项支付提供依据，再根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划，最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。对于可能会出现施工方已完成并提交了变更金额但我方尚未确认，或施工方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况。此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。
五、项目动态成本监控
房地产企业都期望“在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对项目基准收益指标及利润率进行过程监控，一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。分析时主要考察动态成本和规划余量：反映项目成本的状态，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使用公司级的“预警”、“强控”指标。规划余量是项目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用的趋势。
六、合约规划是否调整：
房地产开发周期长，涉及合同约200多分，在实际施工中，由于实际情况的变化，可能导致合同未必按照原定规划的思路进行签订，需要成本人员定期对合约规划进行调整。主要有两种情况：一种是将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；另一种情况是由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。如部分费项“规划余量”有盈余，多出的规划余量可以调配到其他费项下使用。这样仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。如果部分费项“规划余量”不足，导致后续该科目下合同无法签订，需要进行项目成本追加，此时影响项目总体成本，必须重新走成本追加审批流程。
七、结语
合约规划的编制只是成本控制的第一步，重要的是落实其在采购招标、合同签订环节中发挥的作用，以实现成本管理的事前控制。房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合管理学科。在房地产开发项目的各个阶段对成本管理的要求不同，对于施工阶段的成本管理，强调的是控得住，需按照预定目标采用合适的方式进行成本的控制，否则很可能造成浪费和成本增加，导致项目收益无法达到预定指标。
