第1篇：BSC在企业营销成本管理中的应用性初探
一、平衡计分卡与营销成本管理的内涵与外延
（一）平衡计分卡
平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC），简单来讲就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。1992年，罗伯特·S，卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫·P·诺顿（David.P.Norton）经过全面深入细致的研究，在绩效衡量体系思想的基础上，出版了一篇以平衡计分卡作为绩效管理系统的论文，第一次提出了平衡计分卡的模型。这是一套新的绩效评价模式，是平衡计分卡业绩衡量体系逐步完善和充实，其基本精神在于将策略转化成具体行动已达成公司的远景及策略。
1992年，平衡计分卡用于绩效考核，在长期与短期目标下，对财务与非财务、外部层面与内部层面、落后指标与领先指标、主观与客观等绩效指标间取得平衡。1993年，平衡计分卡提升至战略考核和管理，并将绩效评价指标分为四大层面：财务层面（financialaspect）、顾客层面（customeraspect）、企业内部流程层面（internalbusinessaspect）、学习与成长层面（learningandgrowthaspect）。由于国外对于平衡计分卡的研究与应用起步较早，因此企业管理中应用平衡计分卡执行战略及绩效管理的性能与效果要好于国内。随着现代化国际商业视野的加深，越来越多的专业人士及管理人员开始探索研究应用平衡计分卡管理企业。总的来说，平衡计分卡在我国实践中还需要不断完善探索。
（二）营销成本管理
在国外营销成本管理的研究过程中，产生了两大基本派别，一类是“传统管理会计学派”，以美国斯坦福大学区C·T·霍恩格伦教授、哈佛大学的R·N·安东尼教授、英国曼斯特大学R"W·斯卡彭思教授，以及日本早稻田大学的青木茂男教授等为代表；一类是“创新管理会计学派”，以哈佛大学的卡普兰教授、大平派路德大学的托马斯·约翰逊教授等为代表。前者主张一切以成本为中心，注重通过探索开辟管理会计的新领域，在传统的基础上稳步推进营销成本管理的发展。同时，他们也把诸如数量方法及其他先进管理方法引进到营销成本管理之中，以在营销成本管理的实践中应用。而后者则主张以全方位创新为目标，尽可能引进相关的科学理论与方法，通过不断创新建立与改进现代管理会计的控制系统，注意学科间交叉渗透发展态势，建立各式数学模型，不断改进控制方法，以有效测试与评价企业的经济活动过程及其效果。不难看出，营销成本管理研究成果，能够更好地解决现代营销成本管理的理论与实际脱节的问题，深化人们对营销成本管理的实务认识。
二、我国企业营销成本管理特点
（一）产品营销特征更加适应市场个性化需求
在当今市场需求越来越突出显示个性化消费需求倾向时，消费品生产已从大批量、单一化转向个性化、多样化生产。且从整体上看，由于国内市场需求量大、各个行业和地域分布面广，因此需要具有贴近市场、靠近顾客、机制灵活、反应快捷的营销产品。
（二）经营管理特征灵活，适应市场变化的能力强。
现代营销市场复杂，竞争激烈，需要经营管理者对千变万化的市场反应灵敏，实现所有权与经营管理权合一。在企业营销管理中，注重成本管理，对营销部门员工进行有效的激励，对于营销广告费用、运输成本、售后服务费用等加强管理，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策，对于市场反映具有更大的弹性和灵活性，并能作出迅速反应。
（三）注重学习培养先进营销管理和成本管理理念
随着经济全球化，经营管理者全球化视野的加深，企业管理人员越来越注重学习先进的营销管理知识，注重企业成本控制。但是企业经营管理是一个复杂的系统工程，单一的照搬知识并不能有效促进企业经营管理与现实有效结合，总体来说，对于营销管理与成本管理的有效结合，促生营销成本管理还有待实践与研究的进一步深入。
三、我国企业营销成本管理的问题
由于我国企业对营销成本管理运用实践还处于不断研究探索阶段，许多方面还需根据实际不断完善补充，在营销成本管理上还存在许多不足之处。
（一）营销成本管理的理论研究滞后
目前我国企业营销成本管理方法的研究大多是针对单个营销成本管理方法的，缺乏各层次多方法之间联系的研究，同时研究往往局限于企业内部，缺乏战略管理的思维，不能形成系统的营销成本管理方法体系。
（二）营销成本管理观念及方法落后
虽然我国一些企业进行了先进营销成本管理方法的试点，并取得了不错成绩，但整体上讲，营销成本管理没有抓到本质的东西，营销成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。降低营销成本、提高管理水平，首先要改变营销成本管理的观念。很多企业在营销成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差，将营销成本管理的范围局限于企业内部，而忽略了对其它相关企业及相关领域营销成本行为的管理。
（三）营销技能与成本管理的结合度差
长期以来，人们存在一种偏差：营销成本管理是财务人员的事情，导致管理成本的不懂营销，懂营销的不懂财务，从而造成两者的结合度较差，不能形成统一系统的管理措施。许多行之有效的方法不能有效使用，因此营销效率低、成本控制效果差、服务不完善、企业产品售不出去、利润较低、经营困难等，如何实现营销管理与成本管理的完美结合成为许多企业面临的棘手问题。（四）不良利益动机驱动导致营销成本乱
在我国，有相当多的企业管理者或因业绩或因不良利益动机的驱动，任意调整、编造营销成本资源，从而使营销成本信息失真现象日益严重，并造成以营销成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。
四、BSC在企业营销成本管理中的应用表现
（一）平衡计分卡的精髓
在平衡计分卡运用的过程中，不仅仅作为一种新的绩效评价系统应用于企业，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制定战略和实施战略间的差距。实际上只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力，能使企业战略有效的实施。
1.弥补传统财务不足。平衡计分卡强调企业战略愿景与执行力，在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面对企业进行全方位的定量化战略管理，弥补了传统财务指标的不足，它们能使企业在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。
2.帮助建立战略中心型组织。平衡计分卡作为企业战略执行力的凝聚点，向所有利益相关者传达，通过内部业务流程管理、学习与成长等非财务指标充当组织当前及未来成功的基石，衡量组织未来的战略管理执行力，把企业注意力集中到战略愿景上来。
3.提高企业管理水平。经过许多企业多年的实践，平衡计分卡作为一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域的管理体系，为经营者提供了一个把企业的愿景与战略转化成一套系统的绩效考核的全面框架。
4.有利于企业学习型组织的建立。平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，提升公司发展能力，形成发展衡量指标和行动方案。引导企业增加对人、系统的投资，提升员工的成长、学习、创造能力及满意度等，推行平衡计分卡的企业终将成为学习型组织。
（二）平衡计分卡在企业营销成本管理中的应用现状及意义
1.平衡计分卡目前在企业营销成本管理中的应用现状
（1）营销层面认识较浅，应用主要集中于绩效管理中。在国内绝大多数企业中，由于平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，以及创新指标的能力和意愿，因此国内许多企业管理者对于平衡计分卡的认知程度，尤其在营销成本管理层面还比较欠缺，没有上升到企业战略管理层次。（2）企业的绩效考核维度与营销成本战略目标的整体平衡度欠缺。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而顾客、内部业务流程、学习与成长的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。（3）平衡计分卡的营销层面实施成本比较高。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。需要投入大量资金来培养具有专业营销知识人员，必将加大企业的支出成本。
2.平衡计分卡在企业营销成本管理的应用意义
平衡计分卡作为企业战略执行及管理应用工具，不仅涉及到企业战略及绩效管理层次，而且可以应用于各个层面领域。平衡计分卡在企业营销成本管理中，对于企业营销战略设计制定、营销战略战术执行、营销人员绩效考核、组织学习以及营销成本改革创新具有重要应用意义。
（1）解决企业营销成本管理与战略协调性问题。国内企业管理控制体系通常存在纵向不一致，横向不协调等诸多问题，影响到包括企业营销成本管理等的战略执行。作为战略执行工具，平衡计分卡则可以帮助企业管理者解决此类问题。（2）平衡计分卡为企业营销部门人力资源管理及组织绩效管理提供战略框架。近几十年来，在企业管理中包括营销成本管理中，绩效评价越来越多得到企业高级管理者的重视。然而长期以来，只有财务绩效评价单一作为评价依据，而忽略了非财务绩效评价，理想的绩效管理系统应当是财务与非财务评价系统的结合。平衡计分卡是把企业内部各部门的任务、决策分解联系，形成多元化业绩评价系统，贯穿平衡财务、客户、内部流程以及学习与成长几个方面的指标，进而形成财务与非财务间、短期与长期间、结果与驱动之间、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡对于营销成本管理绩效评价系统包含多种原则。（3）平衡计分卡促进营销组织的学习与变革管理。
平衡计分卡在促使企业营销部门管理者分享不同观点时，还可以促使企业管理者明晰战略、定义目标、制定指标、讨论目标战略，收集相关信息资料以及绩效数据，整个过程就是管理者学习的过程，从而促进营销组织学习，协调员工行为，促使员工更好理解公司发展设想，形成公司文化，实现企业发展与员工发展的协调性，促进组织变革，持续改进组织绩效。在促进营销部门实施变革管理过程中，需要注重变革目标、变革原因、变革结构、变革进展情况、变革方案等几个因素。
第2篇：建造合同下施工企业成本管理的研究
一、引言
建筑施工企业的成本管理一直是制约施工企业发展壮大和迈向现代化的重要标志，历来为各个施工企业所重视，然而，在实际的成本管理过程中，却存在这样或者那样的问题，成为制约施工企业发展的障碍性因素。《建造合同准则》的公布，为建造合同下施工企业的成本管理提出了新的要求。建造合同下的合同成本主要在《建造合同准则》第四章予以规定，涉及条款主要是第十二条、第十三条、第十四条、第十五条、第十六条、第十七条。主要规定是：“合同成本应当包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用”。“合同的直接费用应当包括下列内容：（一）耗用的材料费用；（二）耗用的人工费用；（三）耗用的机械使用费；（四）其他直接费用，指其他可以直接计入合同成本的费用”。“间接费用是企业下属的施工单位或生产单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用”。“直接费用在发生时直接计入合同成本，间接费用在资产负债表日按照系统、合理的方法分摊计入合同成本”。“合同完成后处置残余物资取得的收益等与合同有关的零星收益，应当冲减合同成本”。“合同成本不包括应当计入当期损益的管理费用、销售费用和财务费用。因订立合同而发生的有关费用，应当直接计入当期损益。”这些规定，必须在施工企业成本管理的事件中得到具体的落实。因此，准确把握建造合同下施工企业成本管理的实质和内涵，并在具体的成本管理工作实践中认真贯彻实施是保证施工企业成本管理成败的关键，也是施工企业能否协调运转的重要保障。
二、施工企业做好建造合同下成本管理的重要性
建造合同下施工企业成本管理对施工企业来讲是非常重要的。做好成本管理，有利于最大限度地提高施工企业的经济效益，为企业的发展壮大打下坚实的经济基础，使施工企业在激烈的市场竞争中占据有利的位次地位。做好成本管理，有利于施工企业确立明确的发展战略，在该发展战略的基础上，制定切实可行的管理目标，并且将这些管理目标层层分解到部门，细化到每一个员工，使这些部门和所有员工职责分明，运转协调。做好成本管理，有利于施工企业在员工培训机制上有明确的定位和发展方向，哪些是施工企业急需的人才，需要何种技能方能满足这种需求，都能够得到有效地发挥，通过科学、合理的成本管理方案，发现各个员工在成本管理理念和基本技能方面存在的差距，进而找出困扰员工在成本管理中存在的问题，找出这些问题存在的原因，制定相应的措施，并督促员工进行整改，从而促进从而员工队伍成本管理综合素质的普遍提高。做好成本管理，有利于施工企业不间断提高经营管理水平，减少施工中存在的不必要的损耗，进一步降低施工企业的生产经营成本，有效控制施工企业生产经营总水平，为使施工企业在日趋激烈的建筑市场竞争中站稳脚跟。
三、施工企业做好建造合同下成本管理的注意事项
（一）做好成本管理人才培训，为做好建造合同下施工企业的成本管理储备管理人才
做好成本管理人才培训，为做好建造合同下施工企业的成本管理储备管理人才是施工企业做好建造合同下的成本管理在人力资源方面必须采取的一项重要措施。我国建筑施工企业成本管理水平普遍不高的一个重要原因就是成本管理人才的匮乏。知识陈旧、思维老化，不能满足新形势的需求，是施工企业成本管理人员所不可避免的缺陷。由于长期以来，我国处于市场经济阶段，固定的管理模式制约着管理人员理念的创新、思维模式的创新，虽然经过了改革开放的洗礼，但是存在于思维深处的一些定式没得到根除，从而影响了这些管理人员对新事物、新管理模式的接纳，成本管理和控制只停留在部分，而不能给予全面，建造合同下的成本管理包括“从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用”，这些成本必须得到有效地控制。而施工企业普遍缺乏的就是复合型的、能够精通从合同签订开始至合同完成止所有业务的经营管理人员，复合型、专业化的成本管理人才匮乏是不争的事实。因此，做好建造合同下施工企业的成本管理工作，必须做好成本管理人才培训，为做好建造合同下施工企业的成本管理储备大量的管理人才。这就要求施工企业建立健全成本管理人才培训机制，做好机制创新、管理理念创新、管理手段的创新，认真学习建造合同下成本管理的精髓，学习先进的、科学的、发展充分的成本管理理论以指导成本管理的实践，在此基础上，结合施工企业的实际和施工工程的具体状况制定科学、合理、最优化的成本管理规划，大力发展施工企业成本管理体系，建立健全施工企业成本管理自动化控制平台，从而全面做好建造合同下施工企业的成本管理。
（二）建立健全行之有效的、科学的施工企业成本管理体系
建立健全行之有效的、科学的施工企业成本管理体系是施工企业做好建造合同下的成本管理在管理体系方面必须采取的一项重要措施。建造合同下施工企业的成本管理之所以水平普遍不高，一个重要原因就是没有建立起建造合同下的行之有效的、科学的成本管理体系，管理水平的高低，直接取决于管理体系的运转效果。而我国的施工企业由于在建设之初就存在先天不足，成本管理靠经验、靠摸索、靠无知者无畏的勇气来进行，所以，在成本管理体系建设方面存在致命的缺陷。成本管理处于无机构、无人员、无目标的三无状态，需要是随便拉人，过后置之不理现象极其严重，没有建立健全长效的成本管理体系，管理混乱，管理效率极其低下。因此，要做好建造合同下的成本管理，必须建立健全行之有效的、科学的施工企业成本管理体系。成本管理体系由组织机构、程序、过程、资源四部分组成，成本管理体系存在的作用就是有效降低施工企业的生产经营成本、控制资源浪费、节省资金，在不断提高施工企业全体员工成本管理意识的基础上全面实施成本管理，实现施工企业经济利益的最大化，确保施工企业资产的保值增值，不断提高施工企业的核心竞争力，促进施工企业的不断发展壮大。施工企业成本管理体系是施工企业在成本管理方面的组织保证、立法保证、资源保证和方法保证，必须得到加强。首先，要进行建造合同下施工企业成本管理的规范化和现代化，确保成本管理体系的目的得以实现。其次，要建立健全现代化的施工企业成本管理流程，并严格按照管理流程进行成本管理。第三是要建立健全允准协调的成本管理自动化控制平台，对施工企业的成本管理进行科学、有效的管理和控制。
（三）不断进行成本管理的方法创新，提高施工企业成本管理整体水平
不断进行成本管理的方法创新，提高施工企业成本管理整体水平是施工企业做好建造合同下的成本管理在管理方法方面必须采取的一项重要措施。任何一项工作的完成，都需要有科学的方式方法，建造合同下施工企业的成本管理也不例外。施工企业的成本管理是一个非常复杂的系统工程，管理方法决定着成本管理的成败。但是，我国现阶段施工企业缺乏先进的成本管理方法，往往靠僵化、机械的行政指令和经验进行成本管理，不能将施工企业成本管理纳入现代化、科学化的轨道。因此，要做好建造合同下的成本管理，必须不断进行成本管理的方法创新，提高施工企业成本管理整体水平。首先要加强学习和借鉴，认真学习国外发展成熟的、适合中国国情的成本管理理论，用于指导我国的施工企业成本管理实践。其次是认真学习和揣摩先进的管理方法，并创造性地应用于建筑企业的成本管理实际。第三是在成本管理实践中，结合成本管理的组织机构、程序、过程和资源，摸索出中国特色的施工企业成本管理方法。在此基础上，全面提升施工企业的成本管理整体水平。第四是利用日趋发展的电子计算机技术，打造自动化控制平台，将规划设计、招投标、施工准备、现场施工，验收、决算等全过程的成本管理纳入到自动化管理的范畴，全面提高建筑企业成本管理的自动化程度，为建筑企业的规范化、科学化发展奠定良好的基础。（四）建立健全成本管理规章制度并严格按照执行
建立健全成本管理规章制度并严格按照执行是施工企业做好建造合同下的成本管理在管理制度方面必须采取的一项重要措施。以制度促进施工企业成本管理的发展，是实现施工企业经济利益和社会效益的必由之路，只有建立健全规范、科学、合理、有序的规章制度，并严格按照这些规章制度执行，才能有效地实现施工企业的成本管理目标。因此，要做好建造合同下的成本管理，必须建立健全与本企业发展状况相适应的，符合施工企业成本管理发展规律的规章制度，保持与同类行业的先进性，注意防止成本管理的随意性，保护全体员工的积极性，坚持成本管理制度的创新，制定出从规划设计、招投标、施工准备、现场施工，验收、决算等全过程的成本控制措施，推行项目责任成本管理、建立完善的内部成本核算制度和内部财务预算制度。以创新促发展、以创新要效益，打开建筑企业发展的新局面。制度建立后的工作主要是落实，建立成本管理制度执行的考核评价体系，根据考评结果进行奖惩。以制度制约人，以制度促管理，确保成本管理规章制度落到实处，实现施工企业成本管理规章制度的终极目标，全面提升建筑企业的核心竞争力。
