关于华为的毕业论文选题

华为的国际化战略 中国证券报 2004-6-21 寻踪华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但最终在国际市场上占有一席之地。华为在国内开拓市场时采用“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。 试水香江 1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，纷纷将最先进的交换机销往这里。 与国际同类产品相比，华为除价格优势外，还可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，帮助和记电讯在与香港电信的竞争中取得差异化优势。华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务，使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。之后，华为进入包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，特别是在华人聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。 俄罗斯之旅 1996年，华为开始进入大独联体市场。1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托?华为合资公司，华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓当地市场。 微弱的性价比是华为进入俄罗斯的优势，但更重要的因素是凭借着周到诚信的售后服务赢得了俄罗斯客商的“芳心”。华为从俄罗斯国家电信局获得第一张订单仅有12美元。但华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过七年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门已经签署了上千万元的GSM设备供应合同。去年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，名列独联体市场国际大型设备供应商的前茅。 征战亚非拉 1997年，华为进入非洲市场时，非洲许多国家承担着高额的债务，西方电信设备长期以来在市场上形成垄断，价格奇高。而中国政府对这些国家的援助，直接带去了低价格的核心技术产品，削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。这是华为能够打进非洲大门的前提。 2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司（ETC）签署金额超过2000万美元的交换产品合同，对ETC现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与了投标，华为提供了最完善的解决方案，不仅优化客户网络、解决网络现存的问题，而且考虑客户未来网络升级和发展的需要。优质的产品和服务为华为赢得了长期合作的机会。 切入欧洲腹地 华为一边在发展中国家“蚕食”，一边在发达国家逐渐扩大“战果”。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并藉此来进入本地市场。2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。 在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。2003年10月，华为获得了来自欧洲运营商INQUAM公司CDMA450的“巨单”。这将是CDMA450系统在西欧的首次商用。这是华为把CDMA触角伸向发达的、而且是GSM绝对占据主导地位的西欧国家，可谓其国际化战略得到了极大的发挥。华为已成为CDMA450全球产业链中最大的供应商。 进军美国市场 进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为在国际市场上的攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。 华为在美国市场的吸引力在于，它身后的中国具有坚实的市场基础，蕴藏着巨大的电信买单潜力。美国公司可以把联盟华为作为进入中国巨大市场的第一步。但与此同时，华为也被美国市场看作是一个强大的竞争者。2002年，思科CEO钱伯斯声称，华为是思科在全球范围内的第四代“冤家对头”！这一年思科在中国市场的整体价格平均降低了15％。在中国，仅以美国硅谷1/5的人力资源成本获得高技能的人才（思科的研发成本比华为高4至5倍），使华为的产品价格比思科产品价格可以低30％左右。这也是华为冲击美国高端市场的最终“杀手锏”。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权一案就是在这种背景下发生的。 在高科技超强的美国市场，华为毕竟是初出茅庐的“后生”，刚进入美国市场就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然的。华为是中国通信行业中到目前为止在进军全球市场的征途中走得最远的企业，所以有可能遇到罕见的、高强度的“暴风雪”。 屡战屡败 屡败屡战 华为在国际化道路上有成功也有失败。从地域上看。发展中国家相对比较顺利，而发达国家则情况各异，欧洲市场比较容易一些，而北美市场则是华为最后一块难啃的“硬骨头”。 从产业类型上分析。可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手；第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力；第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。 从国际品牌的建立考虑。中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。在营销人才与营销网络方面。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，试图将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，但在发达国家市场根本行不通。因为国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”一样。

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