国内企业流程优化研究现状论文

管理流程与业务流程论文

管理流程与业务流程论文。大学生在毕业之际是需要写论文的，管理流程与业务流程的论文是比较硬核的，这样的论文并不好写。接下来就由我带大家了解管理流程与业务流程论文的相关内容。

随着“知识经济”时代的到来，在竞争日趋激烈的市场环境中，知识经济已经成为社会发展的主导力量，世界各国也越来越重视知识产业的发展，管理咨询业作为知识产业的典型代表正在世界范围内蓬勃发展。我国管理咨询业起步较晚，各企业在业务流程设计、分工问题、人力资源管理等方面与国外管理咨询公司相比存在巨大差距。管理咨询企业如何调整管理模式，优化业务流程，根据市场状况和客户需求不断推出新的服务产品，无疑是其在市场竞争中实现动态竞争优势的重要保证。

1、管理咨询行业相关内容

管理咨询行业是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询方法的人所从事的高智能的服务事业。管理咨询企业作为典型的知识密集型企业，其核心业务流程和知识密切相关，有着显著的特点：

（1）产品特殊性：管理咨询公司最终产品具有非物质性的特征，管理咨询公司是以知识为资源，针对客户提出解决方案，而客户评价产品是否能满足自身需求，不仅依赖于管理咨询公司提供的“解决方案”，还需要“解决方案”能够得到成功的实施。

（2）公司间业务流程共性大：管理咨询公司整个咨询过程按目标和任务可以划分为五个阶段，即接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段[1]。由于管理咨询业独特的行业性质，其业务流程相对简单，不同管理咨询公司之间的业务流程存在极大的共性，描述性较强。

（3）组织结构发展方向知识化：管理咨询公司组织结构发展的方向是基于知识而非基于职能，把不同知识领域的咨询师划分到不同部门，从而形成企业的组织结构主体，这种基于知识型的组织结构有利于知识流程的顺利开展。

（4）人才密集型企业：管理咨询公司最大的投入和优势在于一支高素质的咨询团队，这些成员大多数都是硕士学历毕业生，或者是高校从事理论研究的教授，或者是拥有丰富实践经验的企业高管。

2、管理咨询公司业务流程优化与知识管理的相互关系

知识管理与知识流程的关系

知识流程即是知识管理流程，而无论开展什么样的知识管理都是要围绕知识获取、知识存储、知识共享、知识应用或知识创新进行的。从某种意义上说，基本的知识管理活动如知识获取、知识创新等组成了知识流程。从知识流程中获取的新的知识是企业知识管理的目标，脱离知识流程，则管理知识公司的知识管理将毫无意义。

知识流程与业务流程的关系

业务流程是指企业设定特定的价值目标而进行的一系列严格有序的活动，这组活动可以有一个或多个输入，产生出一个或多个输出，这些输出对公司客户来说是增值的。知识流程是指为了完成业务流程中设定的目标而开展的一系列具有逻辑的知识活动。管理咨询公司所有的业务流程中必然存在知识及知识流动，并反映成一系列知识活动[2]。知识流程与业务流程之间的关系主要表现在以下三方面：

（1）所有完整的知识流程都是以业务流程中的知识需求为起点，以满足知识需求为终点。

（2）知识流程与业务流程的方向一致，都是以任务为导向。在知识流程中，各种知识活动相互作用以完成业务流程中所涉及相关知识的流动，可以说知识流程是业务流程在知识领域的一种映射，一个基本业务活动可能对应于多个知识活动，同样的一个知识流程中的活动也可能由多个业务流程活动反映。图1为业务流程与知识活动之间的映射关系。

（3）业务流程与知识流程两者之间相辅相成，业务流程为企业提供源源不断的知识来改善业务流程运营效率，畅通的知识流程可以促进业务流程中知识的流动，提高员工的知识水平，促进知识的应用和创造，从而改善业务流程的运用效率。

业务流程优化与知识管理的关系

业务流程优化与知识管理之间是密切联系的。知识产生于业务流程并应用于业务流程中，业务流程优化强调以客户需求为导向，而真正了解客户需求只有通过知识管理收集整理客户信息，建立客户需求数据库，对客户的需求变化作出快速反应 [3]。

3、管理咨询公司业务流程的优化模型

模型构建的指导思想

本文根据ARIS基本建模的指导思想，构建管理咨询公司业务流程的.优化模型。ARIS（architecture of integrated information system）方法即为集成的信息系统架构方法，其核心思想是信息集成，这种思想需要对企业经营过程进行整体分析。ARIS建模方法是从企业组织、数据、功能、控制四个角度对企业业务流程进行形象的描述。其中组织、数据、功能视图的描述是相对独立的，不需要利用其他模块的信息，它们之间的关系由控制视图来描述。

（1）组织视图：在ARIS建模方法中，组织视图是通过组织框图的方式来描述的，具体包括用组织单元、人员、角色、职位、场所等基本元素来全面描述企业组织结构中的各种信息。

（2）数据视图：数据视图是企业实施信息化的基本要素，它描述了企业整个业务流程中所涉及的所有数据。在本文中主要是针对管理咨询公司业务流程中所涉及的知识进行分析，因此数据视图用整理所得的反映业务流程知识结构的知识视图所代替。

（3）功能视图：功能视图主要以功能树的形式将支持企业目标实现的功能结构进行分析，描述面向业务流程分解层次的配置信息，它描述了信息从输入转化为输出的过程。

（4）控制视图：控制视图在整个ARIS建模方法中起到了“黏合剂”的作用，将组织、数据和功能视图连接起来，这也是ARIS区别于其他建模方法的重要特征。

管理咨询公司核心业务建模过程中，首先构建各业务部门的组织视图，以组织模型为基本依据，围绕整个业务流程的实施过程，对过程中所涉及的知识、事件、功能加以搜集、分析、整理和描述，并以此分别建立功能视图和反映数据的知识视图。最后根据各视图的结构，分析各视图之间的关联关系，并通过控制视图加以描述，从而较为全面地展现管理咨询公司核心业务流程。

基于知识管理的业务流程优化模型

本文将知识管理理论引入企业流程优化中，将ARIS基本建模思想与业务流程优化步骤相结合，构建一种基于知识管理的业务流程优化模型。

知识管理为管理咨询公司实施业务流程优化提供了一个新的分析角度。它能够沿着知识流动的路径，帮助企业诊断自身业务流程存在的问题和需要改进的方面，提高业务流程的知识管理水平，从而带动流程绩效的上升。

生产流程管理的论文

基于过程控制的生产管理论文

1、方法与思路

立足于对生产过程精细化管控的需要，结合生产制造体系的管理要素，识别出“生产计划、管理策略，标准体系，管控能力”四个职能战略要素，并提炼出“生产指挥合理，过程控制精准，管理运行高效，标准执行到位，绩效评价科学”的过程管控评判准则。通过对数据、过程和行为的耦合，建设生产过程数据采集、分析网络，识别异常情况，刚性推动管理流程，将生产过程关键环节运行状态、管理行为的实施结果通过数据或图形实时展现。基于对公司过程管控体系的完善、优化，设立适宜的指标管理体系，对生产过程状态的实时分析和评价，为管理决策提供有效的依据，实现过程和结果“两手抓，两手硬”。

围绕职能战略要素，搭建管控平台“贵烟上水平”是贵州中烟落实企业核心价值，赢得未来竞争的首要任务，过程管控能力的提升是奠定“贵烟上水平”重大保证和基石。在卷烟制造体系中，以“作业体系精细化、监管到位及时化、管理提升精准化”的策略导向，引导生产制造体系“作业指挥、生产管理、工艺控制”三大业务活动的开展。牢牢抓住“工序”这个计划的最小单位，对具体的工序开始、结束时间，生产资源准备和配送等环节实施监控，以生产计划执行率的精准性来体现计划管理的目标离散度。通过香糖料、烟丝等核心物料的配置比照和精准分析，计划与实际执行结果的比对，反映生产计划的预测能力。针对岗位，以管理流程为依托，以物料的流转为载体，通过数据统计分析和结果的相互印证，及时识别、整改隐患，推动过程管控能力的提升。“不依规矩，不成方圆”，企业的标准体系是企业判定的标准，是企业运行的准则，是企业行为的规范，生产过程管控就是刚性推动标准体系在生产运行过程的落地，通过对异常情况和隐患的控制，保持过程持续提高的自我驱动能力。持续改进是企业的不断改进和完善，管理策略要使其成为一种正常的工作方法和自然的工作习惯。PDCA循环控制法是推动企业持续改进的有效管理方法，其核心内容是促进PDCA管理环有效运转，要求生产运行的各个环节都应参与到持续改进的活动中来，提升生产运行效率，改善生产运行结果。围绕职能战略要素，建立体现不同层级持续改进对象和改进路径的管理平台模型。根据管理环运行的层面，分为“业务管理闭环”和“决策管理闭环”两个层级，树立“业务管理闭环”支撑“决策管理闭环”，“决策管理闭环”引导“业务管理闭环”的PDCA循环管理思路。

识别关键流程节点，强化过程控制生产过程是一个动态的过程，其中任何一个环节的波动都会影响最终的产品质量。因此，一套严密的管控体系是必不可少的`保障措施。课题组认为，严密的过程管控要从过程数据入手，即建立严密的数据采集网络，设计严密的数据分析模型，制定严密的数据评价规则，从而推动过程管控体系严密的运行。针对具体业务流程，以数据为对象，以行为为目的'，识别关键工序、关键指标，以指标体现管理内容，以权重体现管理导向。基于数据采集、统计、分析和评价规范的前提下，依据标准体系，结合工序特性，以数据为输入，建立指标、指标与指标之间、指标与标准之间的数学分析模型，通过模型中预先设计的判定条件，以图表结合的方式直观体现生产过程运行状态，将过程异常波动因素精确识别到工序、批次、指标等过程基础单元。通过对问题的整改，最终达到对行为规范的目的。强化过程控制，首先是强化关键岗位人员所对应的关键流程，对其履职情况进行写实，将岗位责任的结果性指标落实到作业现场、落实到关键环节，将“谁主管、谁负责”的管理原则落实到位。其次是强化日常隐患排查治理，对发现的问题和隐患及时识别梳理、深入分析，督促责任单位有针对性地采取措施，及时加以整改。最后以过程最小单元为对象，充分利用生产运行过程中收集和整理的各种信息，运用整合、比对、分析等手段，实时客观地反映生产过程控制状态。以评价激励体系为推手，不断推动标准及其执行流程进行优化，形成持续提高的自我驱动能力，逐步提高生产控制精度和工艺管理水平。

管控结果日清日结，消除过程隐患细节决定成败。生产管控重在对管控结果的日清日结，从而及时发现、消除过程隐患。管控结果的日清日结，就是要工序、班组、车间、工厂各层级，对生产现场每天的生产数据进行及时有效的整理、分析和总结，通过数据的规范管理，确保数据的及时性和准确性，让生产、工艺、质量管理人员可以实时跟踪生产运行状态、掌握指标变化趋势等信息，同时可清晰生产过程数据的追溯路径，确认责任人履职情况。这样才能真正落实管控结果的日清日结。对于日常隐患识别排查，通过建立的分析模型，实现丰富的数据校验和预警功能，实时展示生产过程运行趋势，为过程的预防管控提供可靠的依据。对于识别出的问题会在第一时间给予提示，相关人员根据提示信息，可及时发现过程隐患，进而触发整改流程，积极采取措施消除隐患。

确立过程评判准则，实现持续提高过程评判准则，应从具体的事、物和流程着手，对生产过程运行结果进行评判，判断要素落实是否到位，识别过程控制短板，寻求系统的改进方向，推动过程的持续提高。在管理模型的指导下，从管理、过程和结果三个维度对生产过程管控水平进行量化评价，直观体现生产过程管控水平，发现和识别生产过程控制短板。以绩效管理、评优活动等手段，触发公司与工厂、工厂与工厂之间对标工作的互动，分层次、多维度的为生产经营决策管理提供信息支撑，为科学、合理地解决生产经营中存在的问题提供诊断依据，使生产经营的管理决策更切合实际，有的放矢。信息化是实现流程固定化、工作规范化、过程痕迹化、分析精准化、考核数据化、决策科学化的必然手段，是全面提升企业精细化管理水平的必经之路。利用信息化技术可以驱动“PD-CA”管理环的高效运转，追踪整改措施的落实情况，通过对问题的整改，使生产过程获取持续提高的驱动能力，降低问题发生的概率，杜绝重特大事故的发生，加速控制方法的优化，推动工作效率的提高，促进组织执行力的提升，实现标准体系及其流程的有效落地。

2、结语

生产管理水平的提升，应以基础管理上水平为着眼点，以生产过程管控为主线，结合目标管理、对标管理等工作，建设过程数据采集、数据分析、异常情况识别、问题整改、生产过程评价等核心功能的管理平台，实现数据采集、分析的标准化管理，过程控制、问题整改的痕迹化管理，生产过程评价的量化管理。生产过程管控应围绕“管什么、控什么”这一核心问题，建立适合企业生产运行的管控模型，通过各环节共同推动管控模型的有效运转，会让生产过程控制更精细、更精准、更及时，一定会让生产经营决策更全面、更客观、更科学。

确定业务流程梳理的目标是什么，确定了目标之后，在业务梳理流程的过程中，我们才能知道应该朝着那个方向走，这样经过梳理之后才不会出错，并且能够与我们想象中的差不多。

确定小组进行梳理，在提出目标之后，就可以选出一些人成立一些小组，分组梳理业务流程，可以是各个方面都推选出一些人，在选出这些人之后，可以先让他们先熟悉一下，这样有利于开展后面的工作额。

培训，对于选出来的人员进行一些基本的培训，这样可以使他们在进行梳理业务流程的时候可以表现的更加的专业，同时也会更不容易出错，所以培训还是非常有必要的，最好能够请一个比较有时间经验的人来进行培训。

对相关人员进行访问，在梳理业务流程的过程中，可以对相关的人员进行一些调查访问，这样可以帮助我们了解到更多的一些事情，并且也能够在业务流程这一块提出许多有用的意见。

风险设想，这个是非常有必要的额，因为任何一个业务流程都是存在风险，在梳理业务流程的过程中，这个也是必须要考虑到的，所以风险设想是非常重要的，而且在风险设想这一部分一定要小心谨慎。

确定流程，做好一切准备工作之后，所有的细节都落实之后，还可以仔细的在检查一下，梳理好了业务流程之后，那么就可以确定这个流程，然后找寻一个合适的时机公布就可以了。

浅析当前乡镇民营企业流程优化探索

【 论文 摘要】管理者都知道一句俗语：制度管人、流程管事。由于乡镇民营 企业 所处的地位不同，其管理模式必有其独特性，为此，本文首先概述了当前我国乡镇民营企业流程管理的现状（调查结果），然后探讨了乡镇民营企业流程优化的必要性以及如何优化等问题，最后提出了乡镇民营企业流程优化应遵循的基本原则，旨在为乡镇民营企业管理者提供 参考 。

【论文关键词】流程管理；优化；乡镇民营企业；效率

企业的激烈竞争促使企业管理所运用的的手段、方法、工具越来越深入，生产要素也越来越精细，如今，乡镇民营企业的 发展 规模在一天天壮大，运营的系统 自然 也在同步的增长，显然，仅依靠过去那种经验式的管理，已经不足以支撑如今这么庞大的运营体系有序、稳定、高效地运作了！

一、当前我国乡镇民营企业流程管理的基本现状

流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，它渗透到了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。然而，在流程管理实践中，目前有相当多的乡镇民营企业却只重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，确切地说，即进入到业务流程规划、制订流程管理文字内容的层面后就偃旗息鼓了。这种现象的背后深层次原因是什么呢？为此，我们课题组深入 农村 ，在2011年6月到8月这段期间内对我国的中部地区和东部地区一些比较典型的乡镇民营企业进行了认真的调研，我们发现： （一）企业产权上有制约 乡镇民营企业固然有经营灵活、利益直接等优势，但是一旦企业发展到一定规模，原家族式管理为主的模式会制约企业发展。首先，乡镇民营企业的产权与投资者的个人产权混淆，没有形成 现代 企业所具备的独立和完备的产权制度；其次，乡镇民营企业的产权结构基本上是完全意义上的单一结构，正如国有企业产权的单一型结构摆脱不了干预一样，这种产权单一结构也是摆脱不了家族血缘关系的千预；第三，我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部分中层经理职位；外来经理人员很难独立做出决策。乡镇民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏 科学 的经营管理知识，对受过良好 教育 的专业人才不够重视。在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏科学决策意识，在管理过程中许多重要的决定、措施和策略都是一个人或几个人说了算，“随机性决策”现象非常严重，从而出现了大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行起来不安流程“出牌”，导致流程管理程序形同虚设。 （二）管理体系上不完善 目前乡镇民营企业的管理制度体系主要存在以下问题： （1）有一定的制度规范，但不成体系。大多数乡镇民营企业随着企业规模的扩大，已逐步形成以职能制为主的管理体系。由于往往没有从全公司作为一个整体的角度来考虑部门间的衔接问题，尽管各职能部门都有各种制度和规范，但缺乏足够的横向联系，相互之间常常发生冲突。 （2）部门间权、责不明。正由于企业各部门间缺乏足够的横向沟通以及组织结构不合理等问题，导致各部门往往有事没人做，有责任没人负，从而极大地影响了工作效率。 （3）制度规范可操作性不强。尽管有各制度和规范，但是还有一些是很不够合理和科学，也不够细化，导致在具体业务流程中体现出操作“失灵”现象。 （三）管理理念上有误区 （1）重管理科技技术，轻管理思想创新：在我国乡镇民营企业管理实践中，普遍存在这样一个误区：认为管理越是与先进的技术相联系越好，甚至有人认为流程管理就是实行信息化，信息化就是购买ERP系统，许多人把技术上领先看成是企业取得流程管理成功的惟一途径，没有认识到管理的创新（优化）也是实现企业创新的重要途径之一。正是这种认识上的误区，我国许多乡镇民营企业对新的管理技术热衷追求，而不考虑它是否对本企业适合，是否与企业内其他的要素相匹配。 （2）对流程优化的精髓有误解：随着 经济 的不断发展，专业化分工协作日益深化，企业管理的复杂性不断上升，企业的一系列工作流程的将迅速增加，并且其程序日益复杂化、多样化。在这种情况下，企业在制定管理制度体系的同时必须要考虑其工作流程的优化，减少企业日常工作的无序性与随意性，以提高企业工作效率。然而，当前有许多乡镇民营企业并没有从发展的角度认识到：企业的业务流程优化不可能是一次性行为。也没有认识到：持续改进的机制在很多时候比完美的流程更重要。实际上，在目前的管理实践中，有许多乡镇民营企业在进行业务流程优化的时候，其流程是很完美的，但在项目结束后，由于缺少持续改进，若干时间后其流程又需要进行一次大规模的优化。如此就会造成资源的极大浪费，结果导致基层管理者有抵触心理，而高层管理者对流程优化信心的大大降低。 （四）管理实践上有瑕疵 （1）管理沟通不顺畅：一般来说，在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。在当前乡镇民营企业中，由于“一切都是老板说了算”，往往只有向下和向上这两种方式，横向沟通则很少发生。那么，在这种的一个仅以向下和向下交流为主的沟通模式中会出现什么样的弊端呢？首先是沟通的成本会高、时间长，因为信息传递的路线必须先是纵向的，然后才是横向的；其次是可能导致信息的漏失和失真（因传递者在接受信息时，往往会按照自己的需要，对其进行过滤）。从而不可避免地发生沟通瑕疵。 （2）与流程管理的原则相悖：我们知道，流程管理的基本原则之一就是以企业目标为根本依据，树立以客户为中心的理念，使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识，然而，在许多乡镇民营企业的管理实践中，一方面，随着企业的成长和发展，其内部的劳动分工越来越细化，组织规模越来越膨胀。从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，职责更加难以理清；从纵向看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加 臃 肿。为了解决这个现实问题，必将庞大而松散的组织按各职能和各环节进行细分，以明确各自的责任。然而，正因为企业员工只需要完成各自的职责，而无须了解整体业务的运作如何，从而从客观上造成了各人“自扫门前雪”的局面，职工无共同目标，也无人对企业整体运作效率和系统职能履行情况负责，当然，对客户和结果也就不可能达成共识。其结果是：企业的重大战略决策制订和执行由于往往得不到各个部门的.有利配合和支持，不能形成合力，最终可能付诸东流。

二、流程优化管理概述

（一）流程管理的内涵、目的和宗旨 何为流程管理？一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。我们认为这个定义从本质上说应该是一个操作性描述，应由流程分析、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等所组成，特别是：由于流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化（动态）。 应该说，企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用[1]。其主要目的是：为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的，特别是：企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据。 其主要宗旨是：1.通过精细化管理提高受控程度；2.通过流程的优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配置程度；5.快速实现管理复制等。 （二）企业流程优化概述 首先，企业进行流程优化的目的在于企业将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都是面向顾客的需要而存在[2]。其次，业务流程优化管理是一种流程管理的方法，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，对影响效率的流程进行改进和完善，通过对企业主要业务流程的全面分析优化，可清晰地看出企业现有管理制度体系在部门内与部门间的缺失，以及是否符合企业总体战略，并能及时进行完善补充。然后对这些流程进行设计，并通过信息系统支撑流程的实施。从本质上讲，业务流程优化管理的过程就是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。通过这个过程实把工作任务布置到各个部门或岗位，并通过流程管理的再次考核体系，将压力、激励传递到各岗位。形象地说，流程优化像一剂温和的中药补药，意在调理而不是像流程重组那样对企业进行根本性的“大手术大刀阔斧地消灭；”。流程优化管理是顾客与企业双赢的过程，是能为顾客和企业带来许多实际利益的过程。

三、流程优化在乡镇民营 企业 管理中的应用

我们通过实地调研发现：地处 农村 的一些民营企业尽管其从业人数或营业收入或资产总额达到，甚至超过中型企业的标准，如农、林业的营业收入达600万元及以上； 工业 的从业人员达300人以上；建筑业的资产总额达7000万元及以上的企业。但它们仍然是（1）投资主体较单一，投资与见效的周期相对较短；（2）投资使用劳动力多，劳动密集度高，两极分化突出；（3）具有以新取胜的内在动力，企业环境适应能力强，对资源获取的要求不高，能广泛地分布于各种环境条件中；（4）在获取资本、技术，特别是信息、 交通 、与外界交流等服务方面处于劣势，管理水平很低。针对上述特点以及当前我国乡镇民营企业管理的基本现状，我们认为，当前乡镇民营企业的业务流程优化要讲究实效，且优化的重点、方式和原则应该与其它企业应有所不同，一句话，就是要成本低、见效快且操作简单。 一切从实事求是出发，对于乡镇民营企业来说，在进行流程优化工作前，必须明确各自公司的愿景，必须对公司的经营战略和组织结构特点有一个明确的理解。由于流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营又是服务于业务模式的，且业务模式是实现企业愿景的方向的。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于它达到公司战略目标的程度，并由此确定组织结构、组织职能以及岗位职能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必须明确组织与流程、绩效这三者之间的关系，在此基础上确认流程的长短和路线是否恰当、合理。等到这些问题都确实解决了，那么有很多流程就可能就根本没有存在的必要了。正因为是乡镇民营企业，所以对于它的流程优化有它的特殊性： （一）流程优化的重点 （1）流程图的优化必须突出这个流程本身固有的深刻影响价值产出的关键活动。即这个流程图既要尽可能地能涵盖这个流程完整信息，又要尽可能地保持这个流程图的简洁，换句话说，那些是被认为是必须呈现在流程图上的关键活动节点，都应该是以这项活动是否深刻影响这项流程活动价值产出为归依。这就要求依据目标原则和价值原则进行取舍或扬弃。对于乡镇民营企业来说，这一点只要认真做，是能够做得到的。 （2）流程图的优化必须突出当前工作改善的重点，必须考虑因地制宜、因时制宜。必须考察本企业在该项流程活动中现实存在的管理上的短板，而这些短板又必须是当前急需改善的地方，这就是所谓的关键点，这些关键点必将呈现在流程图和流程节点信息表上，并对这些关键点加以注释。这一点也是容易做得到的。 （3）由于在乡镇民营企业管理中，那些重要的流程多半是跨部门的，且通常也比较难以保持良好对接与协调。所以流程优化的设计就会深刻地受到组织结构的影响，因此，要以“为顾客创造价值的流程”的视角来优化设计组织结构，特别是管控模式的优化和决策机制合理性尤为重要。另外，流程和组织之间的有效性要在相互检验的过程中得到优化，并在相互调整的过程中寻求最佳方案。 （二）流程优化的方式 对于乡镇民营企业而言，流程的优化方式主要有三种：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合成一个完整的工作或将分散的资源尽量地集中，明确由一个人、一个小组或一个组织负责运作，然后，通过对企业流程活动的全面分析，并根据“权、责、利对等”的管理原则，明确界定活动的执行者与接受者及其相互之间的责任关系，如此可以减少不必要的沟通协商，从而最大限度地为顾客减少沟通成本，提供更加明确、规范的服务；垂直工作整合是指合理地赋予员工决策权及必要的信息渠道，减少不必要的监督和控制，这一点对于乡镇民营企业切实可行，且非常重要，使在工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必像大企业那样，凡事逐层汇报；工作次序最佳化是指依据目标原则、时间价值原则，借用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。   （三）流程优化的原则 （1）“简化”原则。乡镇民营企业一般来说规模较小，内部人事关系并不特别复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般我们可分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是一个在总体上理顺人事关系，对企业各种日常事务运作所遵守的基本规则进行的整体战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，而且，其他所有流程的设计和运行都不能与它相悖，其特点是战略性与 科学 性。二级流程为企业的主要业务流程，根据乡镇民营企业的特点，主要是立足于部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点是严密性和规范性，主要功能为“控制”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务，具体表现为作业规范、操作标准等，其主要特点是务实性和可操作性。 （2）“个性化”原则。世界上没有一个完全相同的企业，任何企业都有自己的特色和文化，所以，在流程设计时绝对不可照搬照抄其它企业的流程文件，尽管互联网提供了大量的成功案例，但这至多只能作为 参考 和借鉴，特别是作为乡镇民营的小企业更应该考虑自己优势、劣势以及所处的客观条件。纵观许多企业管理失败的教训来看，其原因之一就是照搬不适合自己企业的特点的流程管理模式所致，所以，优化必须强化自己的优势。 （3）“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，在这个世界唯一不变的可能就是“变”了。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整是适时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，特别是作为一个农村的中小企业，更应该保持心中有数，时刻掌握自己的管理流程的具体状况，以便及时调整、及时弥补、及时创新。 （4）“重点”原则。一个好的流程体系必须能反映公司的经营战略重点。流程中那些该“放宽”，那些该“严控”，那些“活动”应该强化，而那些“活动”又应该削弱或剔除，其依据都是看它与经营战略的目标是否保持一致。特别是作为一个乡镇民营企业，在开始建立流程体系时不要想“一口吃一个大胖子”，不要过于天真地期望将所有的流程一次就建立起来。事实上，流程并不因为我们是否已经建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式来呈现。从许多乡镇民营企业的管理实践中发现，流程的“到位”和优化比流程体系的“完整”要重要得多！ （5）“手册”原则。必须明确时间和工作标准，以形成一份具有实践指导价值的“工作指导手册”以提高运作效率。

综上所述，乡镇民营企业开展流程优化的过程可大致分为三个步骤：即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立相对完善的企业流程管理体系。值得注意的是：乡镇民营企业流程优化管理的目标不是把判断复杂化，而是把判断理性化、常规化，甚至是自动化、傻瓜化，从而提升运行的效率，使全体员工向着同一个目标奋斗，这就是特色！

财务会计流程优化初探论文

在信息化时代，企业的运作环境以及对会计信息的需求有利明显的改变，企业对于财会的规定越来越严格，越来越多的企业架势不断优化财会工作流程，以期实现更好更快的发展。本文就会计信息化下财务会计流程的优化进行分析，以供相关人员参考。

在互联网开放的网络环境下，各种先进的信息化技术以及科学技术不断深入企业当中，转变了企业经营者对企业的管控思想，通过不断改革与创新，促进了企业的健康发展，从而促进了社会经济实现可持续发展。信息化是现代化社会发展的重要标志，在这一社会背景下，企业经营者必须要充分掌握并利用各种信息，在实际工作中通过不断分析与重组，引进各种先进设备来进行流程再造，保障信息的真实可靠性。

一、财会工作流程的定位分析

在实际工作中，我们需要对财会工作流程进行全面分析，分析表明，该流程具有两大特点，首先是在面对客户方面，不仅有企业组织内部的客户，还拥有企业组织外部的客户;其次，财会工作流程远远超过了职能机构的界限。

企业在运行与发展过程中，一般可以将财会工作分为以下几个步骤，首先是业务流程，也就是企业在进行某项经济活动而发生的各种业务内容;其次是财会工作流程，当企业获取业务流程之后，财会人员会对其内容进行一定的分析与处理，然后将会计数据直接传递到管理机构;最后是管理流程，这一流程主要是对会计信息或者数据进行一定的管控，从而对企业经济活动的开展进行一定的规划，并在其开展过程中需要对其管控。在整个过程中，不管是信息的采集、处理还是对信息的管控，都对其企业的发展具有一定的影响。

二、财会流程存在的问题

(1)财会流程的.知识体系相对较为落后。过去，企业管理者设置知识体系都是根据劳动分工的思想进行的，在进行某项活动的过程中，企业相关人员都必须要严格按照相关规定要求以及设计的步骤实施，导致会计信息在传递过程中缺乏时效性以及综合性，导致会计信息失真。

(2)财会流程不够精准，无法真实反映企业的运行与发展。过去，企业在经营某项经济活动的过程中，一般都会采用传统的知识体系来对企业中的极小部分的会计信息进行分析，并不能够系统的对整个信息内容进行分析，这就无法真实反映出企业的运行情况，最终因信息失真而导致企业决策失误，造成较大的影响。

(3)财会流程不具有时效性。过去，财会人员并不能够及时地掌握企业的资金流，企业的财务以及所发生经济活动的业务并没有存在较大的联系。一般来说，企业所获取的会计信息并不具备时效性，都是在进行某项经济业务之后才获取的，此时会计人员对工作也就是需要对这些信息整理，然后拟成相应报告交给信息使用者。

三、财会工作流程的优化方法

(1)对于财会工作流程进行全面分析与诊断。一般来说，我们需要对之前的经济活动以及采取的措施进行分析与诊断，然后再对该项活动进行重组并开展，这样才能够明确其深度。然后在对当前执行的步骤进行分析，分析其中存在的不良现象，最终采取行之有效的解决措施。

(2)对财会工作流程进行再设计。当我们对财会工作流程进行分析与诊断之后，为了完善其流程，我们必须要对其进行在设计，保证其合理性。在设计的过程中，我们不能够照搬其他设计方法，而是需要将先进的信息化技术以及思想观念引入其中，从而保证经济活动有效的开展，保证其时效性。

(3)对财会工作流程重组后实施。当财会工作流程设计完成之后，我们需要将其应用在实际经济活动当中，在实施过程中发现问题，并通过该流程来获取更好的成绩。但是如果没有落实合理，那么就会给企业带来一定的风险，影响到企业的正常运行与发展。

四、以信息化为前提的财务会计流程优化

1.从宏观层面入手

企业财务会计流程的优化过程中，应当首先对企业现有的财务会计流程进行科学的认知，在此基础上进行系统化的分析、诊断，明确企业采取会计流程中存在的问题，积极开展有针对性的优化措施，推进企业财务会计流程优化工作的顺利进行。与此同时，应当积极优化设计财务会计流程，结合企业当前财务会计流程的分析和诊断报告，积极改进企业现有采取会计流程，确保其能够与企业实际工作需求保持高度一致，进而切实提高企业的采取会计流程的实用性。2.从微观层面入手

具体来讲，基于信息化基础上开展财务会计流程的优化工作中，企业应当在立足自身实际情况的基础上，加大力度开展数据标准的建设工作，新会计准则对企业财务会计流程提出了严格的要求，那么企业在对财务原始数据进行加工整合的过程中，应当充分衡量信息化的实际要求，进而真正实现资源共享，切实提高企业财务会计流程的实用性。那么在企业实际运行过程中，应当结合会计软件的数据接口标准进行系统化研究，进而对财务账簿、各种财务凭证以及报表数据结构进行科学化设置，在数据标准建设的基础上，实现资源共享，从而切实优化企业财务会计流程。

与此同时，企业应当积极建立简洁的会计核算流程，并确保其具有良好的实用性。也就是说，在参照财务会计一体化的IT模型的基础上，促进会计核算流程的建立，建立高效性的财务业务一体化流程，实现多元化财务业务的有机统一，最大程度上提高财务数据处理的效率，避免原始数据的重复计算，从而切实提高企业财务会计流程运行的可靠性。那么企业财务部门数据采集工作发生了一定程度的转变，能够在资源共享的基础上，直接对已经审核通过的单据进行数据采集，一定程度上简化了工作流程，并提高了财务会计的工作效率。在对数据进行科学采集后，能够直接进行数据加工，系统自动将这些加工过的信息转化为记账凭证，并结合企业的实际需求，可以进行财务报表的自动化生成。由此可知，基于会计信息化基础上的财务会计流程的优化，对于提高财务会计工作效率，推进企业现代化发展方面，都具有重要的作用。

在此基础上，事件驱动程序的建立，能够确保财务会计流程在合理把握企业实际需求的基础上，建立规范化并具有高度适应性的过程程序模型，在实际应用过程中，能够在第一时间为企业提供财务会计信息，促进企业财务会计工作效率的提升。具体来看，事件驱动程序就是指某一特定事件与特定代码相对应，在事件执行过程中，仅仅通过特定代码的输入，便能够推进特定事件的执行，从而真正实现了企业财务会计流程的优化，促进企业的综合发展。

企业财务会计流程的优化过程中，应当积极建立动态化的会计平台IT模型，对现代化科学技术进行有效应用，构建财务业务一体化流程，实现企业财务和企业业务的有机结合，切实提高企业财务信息的精准性和可靠性，进而从整体上推进企业的稳定高效运行。

除此之外，企业应当实施高效的控制策略，对会计控制相关准则进行规范，并纳入到企业财务会计数据库中，切实提高了企业财务管理软件的实际效用，从而及时对企业的经济业务进行监督和管理，并进行准确的分析判断，真正做到实时控制，从而有效地降低企业经营过程中的风险因素，维护企业经济活动的稳定开展，从而真正实现企业财务会计流程的优化。