发布时间：
物流服务流程简化的原因，因为业务流程改造通过对组织流程的分析，重新设计组织经营的流程，进而改善组织的工作绩效，以最高的效率实现或增加产品和服务对顾客的价值。业务流程改造的原因如下：1、信息传递不畅通。由于在业务信息传递过程中采用纸面单据、人工交接的形式，从而导致单据信息冗余，相同信息重复填写；人为差错时常出现，造成信息传递错误。单据接收和传送需要占用车辆及人力资源，增加成本；出库处理、结算处理过程中纸面单据传递延迟，以及单据信息不一致等现象，使业务处理效率降低。2、货物运输效率低。由于调度处理过程完全依赖人为经验，对委托方、承运方以及承运车辆尚未建立信息管理和评价体系，常导致调度结果不合理，车辆空载率高和运力紧张情况同时出现。同时，由于不能及时掌握运输订单的执行情况，对承运车辆的货物装运计划无法在货物发出前得知，对在途车辆的位置状态信息也无法追踪，导致到货信息与出库信息中承运车辆不一致现象时有发生，到货延迟率及货物遗失破损率较高。
物流管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。 下面是我为大家精心推荐的3000字物流管理论文 范文 ，希望能够对您有所帮助。
物流战略管理研究
摘要：在新的经济形势下，物流产业搭上我国十大振兴产业的末班车，这是国家从战略高度做出的决策，体现了物流在国民经济中的重要地位。物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。
关键词：物流战略管理 SWOT 战略控制
一、物流战略管理的基本内容
(一)物流战略管理的含义
物流战略管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。
(二)物流战略管理的特征
1.目的性 企业物流战略的制定与实施服务于一个明确的目的，即现代企业在激烈的竞争环境中能够生存和发展。
2.长期性 物流战略管理的长期性就是在环境分析和科学预测的基础上发展未来，为现代企业谋求长期发展的目标和对策。
3.竞争性 企业物流战略必须面对未来进行全局性的设计和规划，以确保企业的竞争优势和活力，使 企业战略 具有对抗性和战斗性。
4.系统性 任何战略都有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径和方针，还要制定政策和规划，并构建一个战略网络体系。
5.风险性 物流战略考虑的是企业的未来，具有很多的不确定性，进而就存在风险。要求决策者根据环境的变化及时调整战略，以应对风险。
(三)物流战略管理的目标
1.降低成本 降低成本是指战略实施的目标是使与运输和存储相关的可变成本降到最低，通过寻找和评估备选方案，实现利润最大化。
2.减少资本 减少资本是指战略实施的目标是使物流系统的投资回报最大化。可以通过利用第三方物流，将辅助业务外包出去，集中精力于核心业务，提高企业核心竞争力。
3.提高服务 企业的收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高服务水平会增加企业成本，但是也可以使收入大于成本的增长。改进服务，制定差异化服务是必然选择。
二、物流战略的制定
(一)物流战略制定流程
物流战略的制定主要涉及三个战略层面：战略层面、战术层面、操作层面。这三个层面的时间跨度分别是长期，中期和短期的。(二)物流战略环境SWOT分析
战略的制定要受到内外环境的综合影响，所以物流战略的制定必须对内外环境进行观察与评价，在制定物流战略时经常考虑的内外环境因素有：行业之间的竞争性、科学技术条件、市场需求结构、社会经济的状况与发展趋势、 企业 文化 、国家政策和法规等。
(注：通常用SWOT分析法对环境进行分析。SW是指企业内部的优势和劣势(strengths and weaknesses)，OT指企业外部的机会和威胁(opportunities and threats)。SWOT分析就是企业在选择战略之前先对企业内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁进行综合分析。)
(三)物流战略选择SWOT分析
根据上面物流战略环境SWOT分析表制定出企业的物流发展战略。可以分为四类战略类型：发展型战略、稳定型向发展型战略、多种经营型战略、紧缩型战略。
1.发展型战略：外部有众多机会，又有强大的内部优势。
2.稳定型向发展型战略：外部有机会，但是内部条件不好。
3.多种经营型战略：拥有内部优势，而外部存在威胁。
4.紧缩型战略：外部有威胁，内部状况又不好，应设法避开威胁，消除内部劣势。
三、战略的实施
(一) 物流战略实施的内容
1.对总体物流战略的说明
即说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些战略选择，实现此战略将会给企业带来什么重大发展机遇，以及总体的物流战略目标和实现这些目标的策略。
2.企业分阶段物流目标
分阶段物流目标是企业向总目标前进时，欲达到的有时间限制的里程碑。分阶段的目标的计划和手段是和企业的总目标相联系的，是实现总目标的具体工具。
3.企业物流战略的行动计划和项目
行动计划是组织为实施战略而进行的一系列资源重组活动的总汇。各种行动计划往往通过具体的来实施。
4.企业物流的资源配置
企业物流资源的实施要配备相应的人员、资金、设备等。因此，对各种行动计划的物流配置的优先程度应该在战略计划系统中得到明确的规定。
5.企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。所以物流战略的制定还要包含相应的子系统。
6.应变计划
有效的物流战略计划系统要求企业有很强的适应能力，要获得这种能力，就需要有相应的应变计划做保障。
(二)物流战略资源的配置
1.人力资源的分配
(1)为各个物流战略岗位配备管理和技术人才。
(2)为物流战略实施建立人才及技能储备。
(3)在实施的过程中注意整体队伍综合力量的搭配与权衡。
2.物流资金的分配
(1)零基预算。即一切从零开始，将一切的经营活动都从彻底的成本---效益分析开始，防止预算无效。
(2)规划预算。它是规划项目而非职能来分配物流资源。
(3)灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有较好的弹性。
四、物流战略控制与绩效评价
(一)物流战略的控制的概念
物流战略控制是指对战略规划、物流计划实施的实际成效经过信息反馈与预定的战略目标进行对比的评价，检验二者的差别，偏差并及时采取补救 措施 进行纠正以达到完成战略目标的过程。这个控制过程包含四个体系：确定评价标准、评价战略绩效、反馈、纠偏。
(二)物流战略控制过程
1.确定评价标准
(1)物流战略内部绩效评价标准。有成本、客户服务、生产率、资产管理、质量五类评价标准。成本，即完成特定目标所发生的真实成本;客户服务，公司满足客户需要的能力;生产率，是投入与产出的比例，如总成本运费等;资产管理，是对资产使用率的衡量，如投资报酬率等;质量，这是整个评估最重要的指标，用来确定物流战略活动的综合效率。
(2)物流战略外部绩效评价标准。外部绩效评价主要通过客户认知度和制定最佳标准分析企业与竞争对手的差距来评价物流战略实施绩效。客户认知度又称为顾客满意度，是企业通过调查，了解客户对系统绩效的认知度和满意度，并比较企业与竞争对手的服务水平。制定最佳标准是通过对企业自身和竞争对手有关的成本、客户服务、质量、生产率等绩效水平进行分析来确定企业的优势与不足，以进行调整或改进。
一般物流战略控制过程图如下
(3)物流综合绩效评价标准。用于总体上对物流系统和绩效进行评价。包括质量、时间、成本和资产四个体系。质量体系衡量的是企业满足客户需求的能力;时间体系衡量的是企业对客户需求的反应能力，装运的时间，运输时间和客户接受时间;成本体系衡量的是物流战略实施的总费用，如仓储和库存成本等;资产体系衡量的是资产的利用率，如投资收益率，存货跌价等。
2.评价战略绩效
评价战略绩效是将实际绩效与确定的评价标准相比较，找出二者的差距及产生的原因的一系列活动。这是发现物流战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这样问题的关键阶段。绩效评价时也应当同竞争对手进行对比来发现自身的不足，进而确定合理的评价频度，以便及时发现问题和解决问题。
3.信息反馈
信息反馈是将通过衡量和评价得到的信息及时传达给有关决策者。对战略绩效评价中发现的问题，必须针对其原因采取有效的措施加以解决，使偏差在允许的可控范围内。
4.纠偏
物流战略实施过程中完全没有偏差是不大可能的。当偏差在允许的范围内，可以不采取纠正措施，但是如果偏差不在可以控制的误差范围内，就会给物流战略的实施造成很大的影响，甚至会阻碍物流略的实施，这时就必须采取及时有效的纠正措施进行补救，以达到预期目标。
参考文献：
[1]兰洪杰 .物流战略管理.清华大学出版社 .2006、7
[2]邓海涛.现代物流管理基础.国防科技大学出版社.2006、9
[3]刘明菲.王槐林 .物流管理. 科学出版社.2008、1
[4]王利 .许国银.黄颖.现代物流管理.中国物资出版社.2006、12
《企业物流管理信息化问题及对策》
如今，网络通信飞速发展，信息技术也越来越受到重视，随着信息化的普及，各个企业开始逐步加强企业内部的信息化管理。特别是企业物流管理，信息化管理的作用更大。物流是现代企业作用比较突出的部分，如果企业实行物流管理信息化，不仅可以降低成本，还能大大提高效率。这对企业而言无疑是理想化的选择。
一、企业物流信息化存在的问题
中国的物流管理信息化较发达国家而言起步较晚，虽然发展较快，但和发达国家相比，还是存在一定差距。因此，现在的企业也越来越意识到了物流管理信息化对企业发展的作用。物流管理信息化作为企业未来发展的必然趋势，却面临着诸多问题。一方面，国家针对这些问题为各个企业物流管理的信息化发展提供了政策保障与支持;另一方面，企业也要不断发现问题，优化结构，不断发展。以下是企业在物流管理的信息化发展中主要面临的问题：
1.信息化意识淡薄，管理观念落后
就目前社会的发展状况而言，传统的物流观念已经不能够全面应对社会的发展和需求带来的一系列问题。管理观念的转变对于一个企业的发展就显得尤为重要。目前，一些企业的信息化意识非常淡薄，并对信息化管理的理解存在偏差，认为信息化管理仅仅是运用电脑数据库对物流信息进行管理，但这仅仅是形式上的“信息化”管理，并没有从根本上对物流管理实行信息化，所以这带来的效益也是微小的。这些企业只是国内众多企业的一个缩影。由此可知，物流管理的信息化意识在企业中如此淡薄，这对企业的发展显然也是不利的。信息化意识淡薄，企业建设就会收到影响，然后人才引进也会发生变化，信息化管理发挥的作用很小，最后收到冲击的就是企业的利益与发展前景。因此，企业应当摒弃落后的管理观念，增强信息化意识，努力学习，将物流管理信息化真正运用到企业的管理中，实现企业的可持续化发展。
2.实现物流管理信息化的技术落后
对各行各业来说，技术问题都是尤为重要的。技术水平的高低关系到企业的发展。就我国目前物流管理信息化的发展而言，信息化技术发展慢，水平低成为发展的瓶颈。第一，企业不能够将信息化管理的优势发挥到最大化，在平时的管理中仍采用传统的管理 方法 ，在计算机技术的应用上也仅仅停留在表面，只是“治标不治本”。第二，企业在资源配备上存在很大的问题，无论是设备的配备，还是流程的制定，只追求表面的利益，而未真正实行。其实，信息化的长期执行，节约的就是长期的成本，是利益的长久化，而不是去贪图眼前短暂的利益，却浪费了长久的人工资源，这时的成本则要远远高于信息化的成本了。
3.物流管理信息化专业人才短缺
人才是最重要的资源。中国物流管理信息化的发展离不开专业人才，而人才的短缺严重影响着中国物流管理信息化的发展。企业内部人员对于信息化相关领域的了解很浅显，外部的专业人才又少，这在某种意义上也制约了物流管理信息化的发展。物流管理信息化的体系建设迫切地需要信息化管理的专业人才，然而目前这种专业人才却相当缺乏，导致很多信息化管理流程无法正常实施，就算实行了也不能将作用发挥到最大化，这对企业的发展有着很大的消极作用。
二、企业物流信息化问题解决方法
企业的物流管理信息化发展面临着诸多问题，要想更快更好地发展，就要尽快、有效地解决问题。以下是针对物流管理信息化发展存在的问题的解决方法。
1.增强信息化意识，转变陈旧的观念
转变传统的观念，并不是摒弃传统观念，而是“取其精华，去其糟泊”。一方面，传统的管理观念也有着积极的一面，比如，顺“道”、人和、守信，求实等。这些都是需要我们传承的。然而另一方面，我们也要接受更多先进的管理观念。而物流管理和信息化作为先进的管理观念也应该受到现代企业的重视。因此，企业应该多对外交流或组织培训，在企业内部树立新理念，并实践于管理中，让企业能得到更好的发展。科学并客观地管理企业，不仅能使企业可持续化发展，也能让企业向更高的水平前进。
2.建立和完善信息化体系，加强新技术的开发利用
一方面， 企业管理 者应有长远的目光，不能因为眼前进行信息化而需要付出较大的成本就放弃实行信息化。实行物流管理信息化的第一步，就是建立健全的信息化体系。这是实施物流管理信息化的基础。拥有完善的信息化体系，物流管理部门的信息化水平才能全面提高。另一方面，新技术的开发和利用也是影响实行物流管理信息化的重要因素之一。管理的每一个环节，都离不开过硬的技术。以前的那种大而全的物流管理模式已经不能顺应现在物流管理的形势了，只靠着不断扩大基础设施，在以前可能能在市场上占据优势，但现在还是被淘汰掉了。现代的物流管理信息化需要加强开发新技术，尽快将新技术利用到管理实践中。所以，革新技术，攻破技术难关，大力整合信息是企业向前发展必须要面临的挑战。
3.以人为本，培养专业技术人才
人才对于企业来说无疑是最好的资源，而物流管理信息化的每一步实行中，无论是系统开发，调试还是最后使用，都需要专业的技术人才。我国的物流管理信息化在不断发展，现代社会信息也在飞速更新，物流管理信息化的相关专业人才的需求量非常大。首先，国内各大高校应设置相关课程，注重物流管理和信息化人才的培养。其次，企业在发展过程中，也要重视培养专业技术人才，设置相关培训会。最后，政府也应当多出台相关政策，鼓励更多企业实行物流管理现代化，紧跟国际潮流，加强企业与高校的合作交流。
三、 总结
总而言之，经济全球化、信息全球化下的中国要不断努力不断创新，将物流管理信息化做的更好，真正实现物流管理的资源最优化和利益最大化。中国的各个企业要不惧挑战，积极改革，争取在最短的时间内转变观念，革新技术，吸纳人才，攻克难关，提高物流管理的信息化水平，让企业得到更好的发展。
本文研究如何在满足配送系统多目标的要求下合理分配和控制配送活动的时间，从而实现配送系统优化的目的。文章构建了多目标规划模型并对其进行了实证分析，对企业做出配送决策有一定的指导意义。 关键词：配送；多目标规划；系统优化 中图分类号：文献标识码：A文章编号：1002-3100(2007)08-0041-03 Abstract: This paper studies how to distribute and control the time of delivering actions under the multi-objective request, thus optimizing the distributing and delivering system. The paper constructs the model of multi-objective programming and uses an example to study the model. It is important to make some distributing decisions. Key words: distribution; multi-objective programming; logistics optimization 随着物流业的快速发展，如何降低成本消耗，提高企业效益成了众多物流配送企业面临的问题。国内外众多学者已经开始配送系统的优化研究，研究主要集中在配送设施选址、配送路线优化等方面，优化的方法以最短路径，启发式和神经网络等算法居多，但涉及从多目标的角度进行配送活动优化研究的方法甚少。 在配送系统的优化研究中配送选址、配送路线的优化研究固然重要，但配送系统内配送活动的优化研究也不应忽视。因此本文从多目标的角度研究配送系统内配送活动的优化问题。 1物流配送系统多目标规划建模[2-3] 多目标规划的目标体系 （1）配送活动的时间最少 一次有序的物流配送活动流程图（图1）。每一个活动都需要一定的时间去完成，而我们的目标是在现有的条件和成本限制下，使完成配送活动的时间越短越好。 （2）配送活动的成本最低 物流企业要达到盈利的目的，必须对成本严格控制和优化。如何在合理的时间内使成本最低而效益最大化是企业的最终目标。 （3）配送活动完成质量最高 高质量完成配送活动是配送企业的期望和要求，也是提供给客户高质量服务的保证。但是质量这一目标难以定量化去衡量，本文研究的质量目标主要是配送中心完成配送活动的工作质量，以区间7,9, 5,7, 3,5, 1,3表示优良中差四个质量等级。 上述的三个目标既互相独立又互相联系。准时、及时的配送系统是许多配送企业追求配送合理化的重要手段，然而这需要现代化的管理思想、熟练的技术人员以及先进的技术设备，所以企业追求的时间目标和成本目标是有着“效益悖反”规律的。高质量的完成配送活动需要一定的时间，对企业来说时间目标和质量目标也有“效益悖反”的规律。本文研究讨论建立多目标模型来权衡这些目标。 模型中参数的含义 由计算结果只用6分钟完成集货，14分钟完成分货，30分钟完成拣货、50分钟完成装配可使本次配送活动成本控制在660元，时间控制在100分钟而质量达到良。 计算结果表明该配送中心应加强控制集货和分货的时间，可以通过学习优秀企业的经验，引进先进设备以及吸收技术型人才来提高配送效率，从而增加企业效益，实现配送系统的优化。 3结束语 本文对配送系统中配送活动的优化问题进行了讨论和研究，建立了多目标规划模型并对其进行了实证分析。希望本文的研究可以为企业合理分配和控制配送活动的时间提供参考依据，避免企业传统盲目的物流配送活动。 参考文献： 刘志强，丁鹏，盛焕烨. 物流配送系统设计[M]. 北京：清华大学出版社，2003. Do Ba Khang and Yin Mon Myint. Time cost and quality trade-off in project management[J]. International Journal of Project Management, 1999,17(4):249-256. 杨茂盛. 运筹学[M]. 西安：陕西科学技术出版社，2002. “本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。” 本文为全文原貌未安装PDF浏览器下载安装原版全文 基于多目标规划在物流配送系统优化中的应用研究 杨茂盛谢静
毕业论文这样的事情 建议自己写 真的！
物流管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。 下面是我为大家精心推荐的3000字物流管理论文 范文 ，希望能够对您有所帮助。
物流战略管理研究
摘要：在新的经济形势下，物流产业搭上我国十大振兴产业的末班车，这是国家从战略高度做出的决策，体现了物流在国民经济中的重要地位。物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。
关键词：物流战略管理 SWOT 战略控制
一、物流战略管理的基本内容
(一)物流战略管理的含义
物流战略管理是企业为实现自身经济管理目标，通过对企业外部环境和内部条件的分和整合而制定的长远性的、全面的物流发展策略。
(二)物流战略管理的特征
1.目的性 企业物流战略的制定与实施服务于一个明确的目的，即现代企业在激烈的竞争环境中能够生存和发展。
2.长期性 物流战略管理的长期性就是在环境分析和科学预测的基础上发展未来，为现代企业谋求长期发展的目标和对策。
3.竞争性 企业物流战略必须面对未来进行全局性的设计和规划，以确保企业的竞争优势和活力，使 企业战略 具有对抗性和战斗性。
4.系统性 任何战略都有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径和方针，还要制定政策和规划，并构建一个战略网络体系。
5.风险性 物流战略考虑的是企业的未来，具有很多的不确定性，进而就存在风险。要求决策者根据环境的变化及时调整战略，以应对风险。
(三)物流战略管理的目标
1.降低成本 降低成本是指战略实施的目标是使与运输和存储相关的可变成本降到最低，通过寻找和评估备选方案，实现利润最大化。
2.减少资本 减少资本是指战略实施的目标是使物流系统的投资回报最大化。可以通过利用第三方物流，将辅助业务外包出去，集中精力于核心业务，提高企业核心竞争力。
3.提高服务 企业的收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高服务水平会增加企业成本，但是也可以使收入大于成本的增长。改进服务，制定差异化服务是必然选择。
二、物流战略的制定
(一)物流战略制定流程
物流战略的制定主要涉及三个战略层面：战略层面、战术层面、操作层面。这三个层面的时间跨度分别是长期，中期和短期的。(二)物流战略环境SWOT分析
战略的制定要受到内外环境的综合影响，所以物流战略的制定必须对内外环境进行观察与评价，在制定物流战略时经常考虑的内外环境因素有：行业之间的竞争性、科学技术条件、市场需求结构、社会经济的状况与发展趋势、 企业 文化 、国家政策和法规等。
(注：通常用SWOT分析法对环境进行分析。SW是指企业内部的优势和劣势(strengths and weaknesses)，OT指企业外部的机会和威胁(opportunities and threats)。SWOT分析就是企业在选择战略之前先对企业内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁进行综合分析。)
(三)物流战略选择SWOT分析
根据上面物流战略环境SWOT分析表制定出企业的物流发展战略。可以分为四类战略类型：发展型战略、稳定型向发展型战略、多种经营型战略、紧缩型战略。
1.发展型战略：外部有众多机会，又有强大的内部优势。
2.稳定型向发展型战略：外部有机会，但是内部条件不好。
3.多种经营型战略：拥有内部优势，而外部存在威胁。
4.紧缩型战略：外部有威胁，内部状况又不好，应设法避开威胁，消除内部劣势。
三、战略的实施
(一) 物流战略实施的内容
1.对总体物流战略的说明
即说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些战略选择，实现此战略将会给企业带来什么重大发展机遇，以及总体的物流战略目标和实现这些目标的策略。
2.企业分阶段物流目标
分阶段物流目标是企业向总目标前进时，欲达到的有时间限制的里程碑。分阶段的目标的计划和手段是和企业的总目标相联系的，是实现总目标的具体工具。
3.企业物流战略的行动计划和项目
行动计划是组织为实施战略而进行的一系列资源重组活动的总汇。各种行动计划往往通过具体的来实施。
4.企业物流的资源配置
企业物流资源的实施要配备相应的人员、资金、设备等。因此，对各种行动计划的物流配置的优先程度应该在战略计划系统中得到明确的规定。
5.企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。所以物流战略的制定还要包含相应的子系统。
6.应变计划
有效的物流战略计划系统要求企业有很强的适应能力，要获得这种能力，就需要有相应的应变计划做保障。
(二)物流战略资源的配置
1.人力资源的分配
(1)为各个物流战略岗位配备管理和技术人才。
(2)为物流战略实施建立人才及技能储备。
(3)在实施的过程中注意整体队伍综合力量的搭配与权衡。
2.物流资金的分配
(1)零基预算。即一切从零开始，将一切的经营活动都从彻底的成本---效益分析开始，防止预算无效。
(2)规划预算。它是规划项目而非职能来分配物流资源。
(3)灵活预算。它允许费用随产出指标而变动，有较好的弹性。
四、物流战略控制与绩效评价
(一)物流战略的控制的概念
物流战略控制是指对战略规划、物流计划实施的实际成效经过信息反馈与预定的战略目标进行对比的评价，检验二者的差别，偏差并及时采取补救 措施 进行纠正以达到完成战略目标的过程。这个控制过程包含四个体系：确定评价标准、评价战略绩效、反馈、纠偏。
(二)物流战略控制过程
1.确定评价标准
(1)物流战略内部绩效评价标准。有成本、客户服务、生产率、资产管理、质量五类评价标准。成本，即完成特定目标所发生的真实成本;客户服务，公司满足客户需要的能力;生产率，是投入与产出的比例，如总成本运费等;资产管理，是对资产使用率的衡量，如投资报酬率等;质量，这是整个评估最重要的指标，用来确定物流战略活动的综合效率。
(2)物流战略外部绩效评价标准。外部绩效评价主要通过客户认知度和制定最佳标准分析企业与竞争对手的差距来评价物流战略实施绩效。客户认知度又称为顾客满意度，是企业通过调查，了解客户对系统绩效的认知度和满意度，并比较企业与竞争对手的服务水平。制定最佳标准是通过对企业自身和竞争对手有关的成本、客户服务、质量、生产率等绩效水平进行分析来确定企业的优势与不足，以进行调整或改进。
一般物流战略控制过程图如下
(3)物流综合绩效评价标准。用于总体上对物流系统和绩效进行评价。包括质量、时间、成本和资产四个体系。质量体系衡量的是企业满足客户需求的能力;时间体系衡量的是企业对客户需求的反应能力，装运的时间，运输时间和客户接受时间;成本体系衡量的是物流战略实施的总费用，如仓储和库存成本等;资产体系衡量的是资产的利用率，如投资收益率，存货跌价等。
2.评价战略绩效
评价战略绩效是将实际绩效与确定的评价标准相比较，找出二者的差距及产生的原因的一系列活动。这是发现物流战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这样问题的关键阶段。绩效评价时也应当同竞争对手进行对比来发现自身的不足，进而确定合理的评价频度，以便及时发现问题和解决问题。
3.信息反馈
信息反馈是将通过衡量和评价得到的信息及时传达给有关决策者。对战略绩效评价中发现的问题，必须针对其原因采取有效的措施加以解决，使偏差在允许的可控范围内。
4.纠偏
物流战略实施过程中完全没有偏差是不大可能的。当偏差在允许的范围内，可以不采取纠正措施，但是如果偏差不在可以控制的误差范围内，就会给物流战略的实施造成很大的影响，甚至会阻碍物流略的实施，这时就必须采取及时有效的纠正措施进行补救，以达到预期目标。
参考文献：
[1]兰洪杰 .物流战略管理.清华大学出版社 .2006、7
[2]邓海涛.现代物流管理基础.国防科技大学出版社.2006、9
[3]刘明菲.王槐林 .物流管理. 科学出版社.2008、1
[4]王利 .许国银.黄颖.现代物流管理.中国物资出版社.2006、12
《企业物流管理信息化问题及对策》
如今，网络通信飞速发展，信息技术也越来越受到重视，随着信息化的普及，各个企业开始逐步加强企业内部的信息化管理。特别是企业物流管理，信息化管理的作用更大。物流是现代企业作用比较突出的部分，如果企业实行物流管理信息化，不仅可以降低成本，还能大大提高效率。这对企业而言无疑是理想化的选择。
一、企业物流信息化存在的问题
中国的物流管理信息化较发达国家而言起步较晚，虽然发展较快，但和发达国家相比，还是存在一定差距。因此，现在的企业也越来越意识到了物流管理信息化对企业发展的作用。物流管理信息化作为企业未来发展的必然趋势，却面临着诸多问题。一方面，国家针对这些问题为各个企业物流管理的信息化发展提供了政策保障与支持;另一方面，企业也要不断发现问题，优化结构，不断发展。以下是企业在物流管理的信息化发展中主要面临的问题：
1.信息化意识淡薄，管理观念落后
就目前社会的发展状况而言，传统的物流观念已经不能够全面应对社会的发展和需求带来的一系列问题。管理观念的转变对于一个企业的发展就显得尤为重要。目前，一些企业的信息化意识非常淡薄，并对信息化管理的理解存在偏差，认为信息化管理仅仅是运用电脑数据库对物流信息进行管理，但这仅仅是形式上的“信息化”管理，并没有从根本上对物流管理实行信息化，所以这带来的效益也是微小的。这些企业只是国内众多企业的一个缩影。由此可知，物流管理的信息化意识在企业中如此淡薄，这对企业的发展显然也是不利的。信息化意识淡薄，企业建设就会收到影响，然后人才引进也会发生变化，信息化管理发挥的作用很小，最后收到冲击的就是企业的利益与发展前景。因此，企业应当摒弃落后的管理观念，增强信息化意识，努力学习，将物流管理信息化真正运用到企业的管理中，实现企业的可持续化发展。
2.实现物流管理信息化的技术落后
对各行各业来说，技术问题都是尤为重要的。技术水平的高低关系到企业的发展。就我国目前物流管理信息化的发展而言，信息化技术发展慢，水平低成为发展的瓶颈。第一，企业不能够将信息化管理的优势发挥到最大化，在平时的管理中仍采用传统的管理 方法 ，在计算机技术的应用上也仅仅停留在表面，只是“治标不治本”。第二，企业在资源配备上存在很大的问题，无论是设备的配备，还是流程的制定，只追求表面的利益，而未真正实行。其实，信息化的长期执行，节约的就是长期的成本，是利益的长久化，而不是去贪图眼前短暂的利益，却浪费了长久的人工资源，这时的成本则要远远高于信息化的成本了。
3.物流管理信息化专业人才短缺
人才是最重要的资源。中国物流管理信息化的发展离不开专业人才，而人才的短缺严重影响着中国物流管理信息化的发展。企业内部人员对于信息化相关领域的了解很浅显，外部的专业人才又少，这在某种意义上也制约了物流管理信息化的发展。物流管理信息化的体系建设迫切地需要信息化管理的专业人才，然而目前这种专业人才却相当缺乏，导致很多信息化管理流程无法正常实施，就算实行了也不能将作用发挥到最大化，这对企业的发展有着很大的消极作用。
二、企业物流信息化问题解决方法
企业的物流管理信息化发展面临着诸多问题，要想更快更好地发展，就要尽快、有效地解决问题。以下是针对物流管理信息化发展存在的问题的解决方法。
1.增强信息化意识，转变陈旧的观念
转变传统的观念，并不是摒弃传统观念，而是“取其精华，去其糟泊”。一方面，传统的管理观念也有着积极的一面，比如，顺“道”、人和、守信，求实等。这些都是需要我们传承的。然而另一方面，我们也要接受更多先进的管理观念。而物流管理和信息化作为先进的管理观念也应该受到现代企业的重视。因此，企业应该多对外交流或组织培训，在企业内部树立新理念，并实践于管理中，让企业能得到更好的发展。科学并客观地管理企业，不仅能使企业可持续化发展，也能让企业向更高的水平前进。
2.建立和完善信息化体系，加强新技术的开发利用
一方面， 企业管理 者应有长远的目光，不能因为眼前进行信息化而需要付出较大的成本就放弃实行信息化。实行物流管理信息化的第一步，就是建立健全的信息化体系。这是实施物流管理信息化的基础。拥有完善的信息化体系，物流管理部门的信息化水平才能全面提高。另一方面，新技术的开发和利用也是影响实行物流管理信息化的重要因素之一。管理的每一个环节，都离不开过硬的技术。以前的那种大而全的物流管理模式已经不能顺应现在物流管理的形势了，只靠着不断扩大基础设施，在以前可能能在市场上占据优势，但现在还是被淘汰掉了。现代的物流管理信息化需要加强开发新技术，尽快将新技术利用到管理实践中。所以，革新技术，攻破技术难关，大力整合信息是企业向前发展必须要面临的挑战。
3.以人为本，培养专业技术人才
人才对于企业来说无疑是最好的资源，而物流管理信息化的每一步实行中，无论是系统开发，调试还是最后使用，都需要专业的技术人才。我国的物流管理信息化在不断发展，现代社会信息也在飞速更新，物流管理信息化的相关专业人才的需求量非常大。首先，国内各大高校应设置相关课程，注重物流管理和信息化人才的培养。其次，企业在发展过程中，也要重视培养专业技术人才，设置相关培训会。最后，政府也应当多出台相关政策，鼓励更多企业实行物流管理现代化，紧跟国际潮流，加强企业与高校的合作交流。
三、 总结
总而言之，经济全球化、信息全球化下的中国要不断努力不断创新，将物流管理信息化做的更好，真正实现物流管理的资源最优化和利益最大化。中国的各个企业要不惧挑战，积极改革，争取在最短的时间内转变观念，革新技术，吸纳人才，攻克难关，提高物流管理的信息化水平，让企业得到更好的发展。
物流公司业务流程优化研究毕业论文第一,传统的物流公司大多是由个体户作坊式的运作逐渐成长起来的,公司规模小、实力弱、竞争力差,也没有健全的制度去规范发展,常常存在资源利用率低下的现象;其次物流市场上信息流通不畅,供需没有形成良好的匹配,运货方、收货方、配送方之间协调性不强,导致运输质量下降;第三,传统的物流企业由于资金或领导人视野等各方面的限制,不重视企业信息化的建设,现有的服务已经无法满足客户快节奏的需求。 基于以上原因,传统物流行业进行改革己刻不容缓。 物流企业大多是中小型企业,组织系统紊乱是最常见现象,公司的车辆调度没有规范限制,只能根据调度人员掌握的情况,凭经验派车,没有详细考虑车辆是否符合货物的要求,是否是最优的调度方式,严重浪费了公司资源,导致公司的效益不高。 查看更多豆丁网提供内容有用分享
提供一些物流信息管理的论文题目，供参考。1、xx物流改进方案(某行业或某物流企业)2、xxx供应链的改进策略3、XX公司的物流成本控制4、论XXX公司物流发展对策5、XXX公司物流采购的改进策略6、XXX公司公路运输服务的改进策略7、XXX公司货运业务改进方案8、条形码技术在连锁超市中的应用---XX应用条形码技术分析9、条形码技术在XX管理中的应用10、XX仓储与运输服务及改进策略11、XX物流管理中存在的问题和对策12、第三方物流改进建议---以XX公司为例13、XXX厂库存管理的解决方案14、XXX物流配送方案15、XXX公司的仓储管理及改进对策 16、X公司物料与仓储管理的解决方案17、商品条码在XXX连锁超市中的应用18、XXXX配送服务的调查分析19、二维条码在XXX中的应用20、XXX公司仓储管理系统改进策略21、XXX公司货物运输改进策略22、EAN储运单元码在XXX中的应用23、XXX应用供应链管理的探讨24、条码技术在XXX超市中的应用25、XXX的物流改进方案26、XXX的业务流程改进27、汉信码在XXX中的应用28、关于XXX公司物流配送的探讨29、XXX公司物流发展策略30、XXX公司加工配送优化31、XXX公司仓库管理的流程优化32、JIT采购理论及其应用---以XXX为例33、XXX公司仓库现状与解决方案34、XXX仓储现状及改进措施35、XXX物流外包方案设计36、XXX公司仓库部流程分析37、XXX公司物流加工配送解决方案XXX公司仓储管理的流程优化38、XXX公司物流解决方案39、XXXX公司信息化建设的探讨40、XX公司运输流程优化的建议41、XXXX公司仓储管理优化42、XXXX仓储管理中存在的问题及改进对策43、浅析XXX公司散户库的发展状况44、XXX物流配送管理中存在的问题及改进对策45、传统XX行业仓储模式向现代物流业转型的思考---以XXX公司为例46、XXX产品追踪作业方案设计47、XXXX公司在物流业务上的优化48、如何有效地提高XXXX公司物流的运输合理性49、XX公司运输管理中存在的问题及改进对策50、XXXX产品在物流作业流程上的优化
本文研究如何在满足配送系统多目标的要求下合理分配和控制配送活动的时间，从而实现配送系统优化的目的。文章构建了多目标规划模型并对其进行了实证分析，对企业做出配送决策有一定的指导意义。 关键词：配送；多目标规划；系统优化 中图分类号：文献标识码：A文章编号：1002-3100(2007)08-0041-03 Abstract: This paper studies how to distribute and control the time of delivering actions under the multi-objective request, thus optimizing the distributing and delivering system. The paper constructs the model of multi-objective programming and uses an example to study the model. It is important to make some distributing decisions. Key words: distribution; multi-objective programming; logistics optimization 随着物流业的快速发展，如何降低成本消耗，提高企业效益成了众多物流配送企业面临的问题。国内外众多学者已经开始配送系统的优化研究，研究主要集中在配送设施选址、配送路线优化等方面，优化的方法以最短路径，启发式和神经网络等算法居多，但涉及从多目标的角度进行配送活动优化研究的方法甚少。 在配送系统的优化研究中配送选址、配送路线的优化研究固然重要，但配送系统内配送活动的优化研究也不应忽视。因此本文从多目标的角度研究配送系统内配送活动的优化问题。 1物流配送系统多目标规划建模[2-3] 多目标规划的目标体系 （1）配送活动的时间最少 一次有序的物流配送活动流程图（图1）。每一个活动都需要一定的时间去完成，而我们的目标是在现有的条件和成本限制下，使完成配送活动的时间越短越好。 （2）配送活动的成本最低 物流企业要达到盈利的目的，必须对成本严格控制和优化。如何在合理的时间内使成本最低而效益最大化是企业的最终目标。 （3）配送活动完成质量最高 高质量完成配送活动是配送企业的期望和要求，也是提供给客户高质量服务的保证。但是质量这一目标难以定量化去衡量，本文研究的质量目标主要是配送中心完成配送活动的工作质量，以区间7,9, 5,7, 3,5, 1,3表示优良中差四个质量等级。 上述的三个目标既互相独立又互相联系。准时、及时的配送系统是许多配送企业追求配送合理化的重要手段，然而这需要现代化的管理思想、熟练的技术人员以及先进的技术设备，所以企业追求的时间目标和成本目标是有着“效益悖反”规律的。高质量的完成配送活动需要一定的时间，对企业来说时间目标和质量目标也有“效益悖反”的规律。本文研究讨论建立多目标模型来权衡这些目标。 模型中参数的含义 由计算结果只用6分钟完成集货，14分钟完成分货，30分钟完成拣货、50分钟完成装配可使本次配送活动成本控制在660元，时间控制在100分钟而质量达到良。 计算结果表明该配送中心应加强控制集货和分货的时间，可以通过学习优秀企业的经验，引进先进设备以及吸收技术型人才来提高配送效率，从而增加企业效益，实现配送系统的优化。 3结束语 本文对配送系统中配送活动的优化问题进行了讨论和研究，建立了多目标规划模型并对其进行了实证分析。希望本文的研究可以为企业合理分配和控制配送活动的时间提供参考依据，避免企业传统盲目的物流配送活动。 参考文献： 刘志强，丁鹏，盛焕烨. 物流配送系统设计[M]. 北京：清华大学出版社，2003. Do Ba Khang and Yin Mon Myint. Time cost and quality trade-off in project management[J]. International Journal of Project Management, 1999,17(4):249-256. 杨茂盛. 运筹学[M]. 西安：陕西科学技术出版社，2002. “本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。” 本文为全文原貌未安装PDF浏览器下载安装原版全文 基于多目标规划在物流配送系统优化中的应用研究 杨茂盛谢静
五、配送战略（一）、配送部门制度1、准时上下班迟到十分钟内扣10元工资，迟到半个小时内扣30元工资。旷工一天扣全天工资，并记小过。2、如有事，必须请假，否则视为无故旷工，扣除两天工资。3、不准在上班时间使用配送部门配送车，做与工作无关的事情。4、配送途中，不是因为客观原因而使客户过长时间没有收到快餐，影响公司声誉者，给予一定的处罚（记大过，以及取消本月获得奖金资格）。5、配送途中，不是因为客观原因而使快餐洒落在地造成损失，由配送员自己负责赔偿损失的50%，并罚以记大过处分。6、因为客观原因导致快餐在配送途中造成了损失，一切后果由公司承担。7、配送员将快餐送达指定地点并由客户签收。8、配送员配送完毕回来及时反馈客户信息、意见给客户服务部。(二)、运输成本 1、固定成本 欧派电动车：2000×4=8000 (元) 2、可变成本 A 电费： ×4=2元/天 1度电=1kw/h (1000w)180w的电池充一次点需要8—12h 充— =1度电 车充一次电大概可以跑20公里， 大概40个公交站牌（500米一个）约人名币元 B 维护成本（三）、配送路线的选择与方案速度步行 自行车 电动车 面包车 走楼梯 坐电梯67m/min 250m/min 330m/min 750m/min 15s/层 配送实际时间=店址至办公楼下所花时间A+办公楼下至顾客手中所花时间B+合理的耽误时间C 从办公楼下送至顾客手中采取的方式 ：楼梯、电梯具体方案：1、顾客办公地点集中在1—5楼 采取楼梯为主，电梯为辅的配送方式 2、顾客办公地点集中在6—10楼 采取先楼梯后电梯的配送方式 3、顾客办公地点集中在11—15楼 采取先楼梯后电梯的配送方式 4、顾客办公地点集中在16—17楼 采取先楼梯后电梯的配送方式具体实施过程中可根据当时的实际情况采取最节省时间的措施最快的把快餐送到顾客手中。 配送的流程：分拣—配送运输—送达服务—签收并反馈信息给信息部及配送工具路程m 步行 自行车 电动车 面包车 花费时间200 √ 3min+B+C200---500 √ 2min+B+C500---800 √ 1min+B+C800---1200 √ √ 3min+B+C1500—200 √ 6min+B+C2000--2500 √ 7min+B+C综上可得出配送的最优路径是…….配送方案二根据同一路线集中配送原则制定出的方a案线路1：点址（玉沙路中段）→国贸北路→部分龙昆北路→国贸东路路→国贸一横路→部分龙华西路→国贸二横路→店址 路程：90+360+150+420+312+600+90=2022 m线路2：店址（玉沙路中段）→部分金贸中路→国贸三横路→金贸西路→部分金龙路→金洲路→国贸西路→店址路程：500+120+312+180+156+90=1358 m路线3：店址（玉沙路中段）→滨海大道（右）→龙昆北路→龙华路→金龙路→明珠路→滨海大道（左）→店址路程：210+90+1518+1100+750+990+548+210+90=5506m注：1、电动车充一次电可跑约20公里，即可把整个国贸区跑2圈多，配送过程中电动车中途没电的情况出现的几率会少的多，但是没电也可以脚踏。 （四）特殊情况处理方案1、快餐送达时候，客户不在。方案1：向客户同事询问客户去哪里了？要多久才回来？若时间过长，可向客户同事协商是否可以帮客户先签收。方案2：打电话给客户，与其协商支付方式。2、快餐送达后，客户对餐不满意，要求退餐。方案1：配送员认真倾听顾客提出的问题，并做好记录，仔细检查快餐是否真的存在问题。如确实有问题，配送员代表公司向顾客道歉，并给予退餐处理。方案2：立即电话回公司，叫其他配送员立刻送上一份一样的快餐，并想客户道歉。 3、遇到狂风暴雨天气时候。 方案1：配送员在遇到狂风暴雨的天气的时候，可等雨小一点的时候，披上雨衣，照常送餐。 方案2：如遇到台风时期，与客户协商，适当延迟送餐时间。 方案3：如遇到强台风，可由面包车进行配送。
好写，相比较而言这一块的文献资料还是蛮多的，当然了冷链物流也要细分，所以你可以先确定一个方向，然后列好提纲，这样你找资料的时候也更有方向和针对性。
管理流程与业务流程论文
管理流程与业务流程论文。大学生在毕业之际是需要写论文的，管理流程与业务流程的论文是比较硬核的，这样的论文并不好写。接下来就由我带大家了解管理流程与业务流程论文的相关内容。
随着“知识经济”时代的到来，在竞争日趋激烈的市场环境中，知识经济已经成为社会发展的主导力量，世界各国也越来越重视知识产业的发展，管理咨询业作为知识产业的典型代表正在世界范围内蓬勃发展。我国管理咨询业起步较晚，各企业在业务流程设计、分工问题、人力资源管理等方面与国外管理咨询公司相比存在巨大差距。管理咨询企业如何调整管理模式，优化业务流程，根据市场状况和客户需求不断推出新的服务产品，无疑是其在市场竞争中实现动态竞争优势的重要保证。
1、管理咨询行业相关内容
管理咨询行业是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询方法的人所从事的高智能的服务事业。管理咨询企业作为典型的知识密集型企业，其核心业务流程和知识密切相关，有着显著的特点：
（1）产品特殊性：管理咨询公司最终产品具有非物质性的特征，管理咨询公司是以知识为资源，针对客户提出解决方案，而客户评价产品是否能满足自身需求，不仅依赖于管理咨询公司提供的“解决方案”，还需要“解决方案”能够得到成功的实施。
（2）公司间业务流程共性大：管理咨询公司整个咨询过程按目标和任务可以划分为五个阶段，即接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段[1]。由于管理咨询业独特的行业性质，其业务流程相对简单，不同管理咨询公司之间的业务流程存在极大的共性，描述性较强。
（3）组织结构发展方向知识化：管理咨询公司组织结构发展的方向是基于知识而非基于职能，把不同知识领域的咨询师划分到不同部门，从而形成企业的组织结构主体，这种基于知识型的组织结构有利于知识流程的顺利开展。
（4）人才密集型企业：管理咨询公司最大的投入和优势在于一支高素质的咨询团队，这些成员大多数都是硕士学历毕业生，或者是高校从事理论研究的教授，或者是拥有丰富实践经验的企业高管。
2、管理咨询公司业务流程优化与知识管理的相互关系
知识管理与知识流程的关系
知识流程即是知识管理流程，而无论开展什么样的知识管理都是要围绕知识获取、知识存储、知识共享、知识应用或知识创新进行的。从某种意义上说，基本的知识管理活动如知识获取、知识创新等组成了知识流程。从知识流程中获取的新的知识是企业知识管理的目标，脱离知识流程，则管理知识公司的知识管理将毫无意义。
知识流程与业务流程的关系
业务流程是指企业设定特定的价值目标而进行的一系列严格有序的活动，这组活动可以有一个或多个输入，产生出一个或多个输出，这些输出对公司客户来说是增值的。知识流程是指为了完成业务流程中设定的目标而开展的一系列具有逻辑的知识活动。管理咨询公司所有的业务流程中必然存在知识及知识流动，并反映成一系列知识活动[2]。知识流程与业务流程之间的关系主要表现在以下三方面：
（1）所有完整的知识流程都是以业务流程中的知识需求为起点，以满足知识需求为终点。
（2）知识流程与业务流程的方向一致，都是以任务为导向。在知识流程中，各种知识活动相互作用以完成业务流程中所涉及相关知识的流动，可以说知识流程是业务流程在知识领域的一种映射，一个基本业务活动可能对应于多个知识活动，同样的一个知识流程中的活动也可能由多个业务流程活动反映。图1为业务流程与知识活动之间的映射关系。
（3）业务流程与知识流程两者之间相辅相成，业务流程为企业提供源源不断的知识来改善业务流程运营效率，畅通的知识流程可以促进业务流程中知识的流动，提高员工的知识水平，促进知识的应用和创造，从而改善业务流程的运用效率。
业务流程优化与知识管理的关系
业务流程优化与知识管理之间是密切联系的。知识产生于业务流程并应用于业务流程中，业务流程优化强调以客户需求为导向，而真正了解客户需求只有通过知识管理收集整理客户信息，建立客户需求数据库，对客户的需求变化作出快速反应 [3]。
3、管理咨询公司业务流程的优化模型
模型构建的指导思想
本文根据ARIS基本建模的指导思想，构建管理咨询公司业务流程的.优化模型。ARIS（architecture of integrated information system）方法即为集成的信息系统架构方法，其核心思想是信息集成，这种思想需要对企业经营过程进行整体分析。ARIS建模方法是从企业组织、数据、功能、控制四个角度对企业业务流程进行形象的描述。其中组织、数据、功能视图的描述是相对独立的，不需要利用其他模块的信息，它们之间的关系由控制视图来描述。
（1）组织视图：在ARIS建模方法中，组织视图是通过组织框图的方式来描述的，具体包括用组织单元、人员、角色、职位、场所等基本元素来全面描述企业组织结构中的各种信息。
（2）数据视图：数据视图是企业实施信息化的基本要素，它描述了企业整个业务流程中所涉及的所有数据。在本文中主要是针对管理咨询公司业务流程中所涉及的知识进行分析，因此数据视图用整理所得的反映业务流程知识结构的知识视图所代替。
（3）功能视图：功能视图主要以功能树的形式将支持企业目标实现的功能结构进行分析，描述面向业务流程分解层次的配置信息，它描述了信息从输入转化为输出的过程。
（4）控制视图：控制视图在整个ARIS建模方法中起到了“黏合剂”的作用，将组织、数据和功能视图连接起来，这也是ARIS区别于其他建模方法的重要特征。
管理咨询公司核心业务建模过程中，首先构建各业务部门的组织视图，以组织模型为基本依据，围绕整个业务流程的实施过程，对过程中所涉及的知识、事件、功能加以搜集、分析、整理和描述，并以此分别建立功能视图和反映数据的知识视图。最后根据各视图的结构，分析各视图之间的关联关系，并通过控制视图加以描述，从而较为全面地展现管理咨询公司核心业务流程。
基于知识管理的业务流程优化模型
本文将知识管理理论引入企业流程优化中，将ARIS基本建模思想与业务流程优化步骤相结合，构建一种基于知识管理的业务流程优化模型。
知识管理为管理咨询公司实施业务流程优化提供了一个新的分析角度。它能够沿着知识流动的路径，帮助企业诊断自身业务流程存在的问题和需要改进的方面，提高业务流程的知识管理水平，从而带动流程绩效的上升。
生产流程管理的论文
基于过程控制的生产管理论文
1、方法与思路
立足于对生产过程精细化管控的需要，结合生产制造体系的管理要素，识别出“生产计划、管理策略，标准体系，管控能力”四个职能战略要素，并提炼出“生产指挥合理，过程控制精准，管理运行高效，标准执行到位，绩效评价科学”的过程管控评判准则。通过对数据、过程和行为的耦合，建设生产过程数据采集、分析网络，识别异常情况，刚性推动管理流程，将生产过程关键环节运行状态、管理行为的实施结果通过数据或图形实时展现。基于对公司过程管控体系的完善、优化，设立适宜的指标管理体系，对生产过程状态的实时分析和评价，为管理决策提供有效的依据，实现过程和结果“两手抓，两手硬”。
围绕职能战略要素，搭建管控平台“贵烟上水平”是贵州中烟落实企业核心价值，赢得未来竞争的首要任务，过程管控能力的提升是奠定“贵烟上水平”重大保证和基石。在卷烟制造体系中，以“作业体系精细化、监管到位及时化、管理提升精准化”的策略导向，引导生产制造体系“作业指挥、生产管理、工艺控制”三大业务活动的开展。牢牢抓住“工序”这个计划的最小单位，对具体的工序开始、结束时间，生产资源准备和配送等环节实施监控，以生产计划执行率的精准性来体现计划管理的目标离散度。通过香糖料、烟丝等核心物料的配置比照和精准分析，计划与实际执行结果的比对，反映生产计划的预测能力。针对岗位，以管理流程为依托，以物料的流转为载体，通过数据统计分析和结果的相互印证，及时识别、整改隐患，推动过程管控能力的提升。“不依规矩，不成方圆”，企业的标准体系是企业判定的标准，是企业运行的准则，是企业行为的规范，生产过程管控就是刚性推动标准体系在生产运行过程的落地，通过对异常情况和隐患的控制，保持过程持续提高的自我驱动能力。持续改进是企业的不断改进和完善，管理策略要使其成为一种正常的工作方法和自然的工作习惯。PDCA循环控制法是推动企业持续改进的有效管理方法，其核心内容是促进PDCA管理环有效运转，要求生产运行的各个环节都应参与到持续改进的活动中来，提升生产运行效率，改善生产运行结果。围绕职能战略要素，建立体现不同层级持续改进对象和改进路径的管理平台模型。根据管理环运行的层面，分为“业务管理闭环”和“决策管理闭环”两个层级，树立“业务管理闭环”支撑“决策管理闭环”，“决策管理闭环”引导“业务管理闭环”的PDCA循环管理思路。
识别关键流程节点，强化过程控制生产过程是一个动态的过程，其中任何一个环节的波动都会影响最终的产品质量。因此，一套严密的管控体系是必不可少的`保障措施。课题组认为，严密的过程管控要从过程数据入手，即建立严密的数据采集网络，设计严密的数据分析模型，制定严密的数据评价规则，从而推动过程管控体系严密的运行。针对具体业务流程，以数据为对象，以行为为目的'，识别关键工序、关键指标，以指标体现管理内容，以权重体现管理导向。基于数据采集、统计、分析和评价规范的前提下，依据标准体系，结合工序特性，以数据为输入，建立指标、指标与指标之间、指标与标准之间的数学分析模型，通过模型中预先设计的判定条件，以图表结合的方式直观体现生产过程运行状态，将过程异常波动因素精确识别到工序、批次、指标等过程基础单元。通过对问题的整改，最终达到对行为规范的目的。强化过程控制，首先是强化关键岗位人员所对应的关键流程，对其履职情况进行写实，将岗位责任的结果性指标落实到作业现场、落实到关键环节，将“谁主管、谁负责”的管理原则落实到位。其次是强化日常隐患排查治理，对发现的问题和隐患及时识别梳理、深入分析，督促责任单位有针对性地采取措施，及时加以整改。最后以过程最小单元为对象，充分利用生产运行过程中收集和整理的各种信息，运用整合、比对、分析等手段，实时客观地反映生产过程控制状态。以评价激励体系为推手，不断推动标准及其执行流程进行优化，形成持续提高的自我驱动能力，逐步提高生产控制精度和工艺管理水平。
管控结果日清日结，消除过程隐患细节决定成败。生产管控重在对管控结果的日清日结，从而及时发现、消除过程隐患。管控结果的日清日结，就是要工序、班组、车间、工厂各层级，对生产现场每天的生产数据进行及时有效的整理、分析和总结，通过数据的规范管理，确保数据的及时性和准确性，让生产、工艺、质量管理人员可以实时跟踪生产运行状态、掌握指标变化趋势等信息，同时可清晰生产过程数据的追溯路径，确认责任人履职情况。这样才能真正落实管控结果的日清日结。对于日常隐患识别排查，通过建立的分析模型，实现丰富的数据校验和预警功能，实时展示生产过程运行趋势，为过程的预防管控提供可靠的依据。对于识别出的问题会在第一时间给予提示，相关人员根据提示信息，可及时发现过程隐患，进而触发整改流程，积极采取措施消除隐患。
确立过程评判准则，实现持续提高过程评判准则，应从具体的事、物和流程着手，对生产过程运行结果进行评判，判断要素落实是否到位，识别过程控制短板，寻求系统的改进方向，推动过程的持续提高。在管理模型的指导下，从管理、过程和结果三个维度对生产过程管控水平进行量化评价，直观体现生产过程管控水平，发现和识别生产过程控制短板。以绩效管理、评优活动等手段，触发公司与工厂、工厂与工厂之间对标工作的互动，分层次、多维度的为生产经营决策管理提供信息支撑，为科学、合理地解决生产经营中存在的问题提供诊断依据，使生产经营的管理决策更切合实际，有的放矢。信息化是实现流程固定化、工作规范化、过程痕迹化、分析精准化、考核数据化、决策科学化的必然手段，是全面提升企业精细化管理水平的必经之路。利用信息化技术可以驱动“PD-CA”管理环的高效运转，追踪整改措施的落实情况，通过对问题的整改，使生产过程获取持续提高的驱动能力，降低问题发生的概率，杜绝重特大事故的发生，加速控制方法的优化，推动工作效率的提高，促进组织执行力的提升，实现标准体系及其流程的有效落地。
2、结语
生产管理水平的提升，应以基础管理上水平为着眼点，以生产过程管控为主线，结合目标管理、对标管理等工作，建设过程数据采集、数据分析、异常情况识别、问题整改、生产过程评价等核心功能的管理平台，实现数据采集、分析的标准化管理，过程控制、问题整改的痕迹化管理，生产过程评价的量化管理。生产过程管控应围绕“管什么、控什么”这一核心问题，建立适合企业生产运行的管控模型，通过各环节共同推动管控模型的有效运转，会让生产过程控制更精细、更精准、更及时，一定会让生产经营决策更全面、更客观、更科学。
确定业务流程梳理的目标是什么，确定了目标之后，在业务梳理流程的过程中，我们才能知道应该朝着那个方向走，这样经过梳理之后才不会出错，并且能够与我们想象中的差不多。
确定小组进行梳理，在提出目标之后，就可以选出一些人成立一些小组，分组梳理业务流程，可以是各个方面都推选出一些人，在选出这些人之后，可以先让他们先熟悉一下，这样有利于开展后面的工作额。
培训，对于选出来的人员进行一些基本的培训，这样可以使他们在进行梳理业务流程的时候可以表现的更加的专业，同时也会更不容易出错，所以培训还是非常有必要的，最好能够请一个比较有时间经验的人来进行培训。
对相关人员进行访问，在梳理业务流程的过程中，可以对相关的人员进行一些调查访问，这样可以帮助我们了解到更多的一些事情，并且也能够在业务流程这一块提出许多有用的意见。
风险设想，这个是非常有必要的额，因为任何一个业务流程都是存在风险，在梳理业务流程的过程中，这个也是必须要考虑到的，所以风险设想是非常重要的，而且在风险设想这一部分一定要小心谨慎。
确定流程，做好一切准备工作之后，所有的细节都落实之后，还可以仔细的在检查一下，梳理好了业务流程之后，那么就可以确定这个流程，然后找寻一个合适的时机公布就可以了。
浅析当前乡镇民营企业流程优化探索
【 论文 摘要】管理者都知道一句俗语：制度管人、流程管事。由于乡镇民营 企业 所处的地位不同，其管理模式必有其独特性，为此，本文首先概述了当前我国乡镇民营企业流程管理的现状（调查结果），然后探讨了乡镇民营企业流程优化的必要性以及如何优化等问题，最后提出了乡镇民营企业流程优化应遵循的基本原则，旨在为乡镇民营企业管理者提供 参考 。
【论文关键词】流程管理；优化；乡镇民营企业；效率
企业的激烈竞争促使企业管理所运用的的手段、方法、工具越来越深入，生产要素也越来越精细，如今，乡镇民营企业的 发展 规模在一天天壮大，运营的系统 自然 也在同步的增长，显然，仅依靠过去那种经验式的管理，已经不足以支撑如今这么庞大的运营体系有序、稳定、高效地运作了！
一、当前我国乡镇民营企业流程管理的基本现状
流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，它渗透到了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。然而，在流程管理实践中，目前有相当多的乡镇民营企业却只重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，确切地说，即进入到业务流程规划、制订流程管理文字内容的层面后就偃旗息鼓了。这种现象的背后深层次原因是什么呢？为此，我们课题组深入 农村 ，在2011年6月到8月这段期间内对我国的中部地区和东部地区一些比较典型的乡镇民营企业进行了认真的调研，我们发现： （一）企业产权上有制约 乡镇民营企业固然有经营灵活、利益直接等优势，但是一旦企业发展到一定规模，原家族式管理为主的模式会制约企业发展。首先，乡镇民营企业的产权与投资者的个人产权混淆，没有形成 现代 企业所具备的独立和完备的产权制度；其次，乡镇民营企业的产权结构基本上是完全意义上的单一结构，正如国有企业产权的单一型结构摆脱不了干预一样，这种产权单一结构也是摆脱不了家族血缘关系的千预；第三，我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部分中层经理职位；外来经理人员很难独立做出决策。乡镇民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏 科学 的经营管理知识，对受过良好 教育 的专业人才不够重视。在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏科学决策意识，在管理过程中许多重要的决定、措施和策略都是一个人或几个人说了算，“随机性决策”现象非常严重，从而出现了大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行起来不安流程“出牌”，导致流程管理程序形同虚设。 （二）管理体系上不完善 目前乡镇民营企业的管理制度体系主要存在以下问题： （1）有一定的制度规范，但不成体系。大多数乡镇民营企业随着企业规模的扩大，已逐步形成以职能制为主的管理体系。由于往往没有从全公司作为一个整体的角度来考虑部门间的衔接问题，尽管各职能部门都有各种制度和规范，但缺乏足够的横向联系，相互之间常常发生冲突。 （2）部门间权、责不明。正由于企业各部门间缺乏足够的横向沟通以及组织结构不合理等问题，导致各部门往往有事没人做，有责任没人负，从而极大地影响了工作效率。 （3）制度规范可操作性不强。尽管有各制度和规范，但是还有一些是很不够合理和科学，也不够细化，导致在具体业务流程中体现出操作“失灵”现象。 （三）管理理念上有误区 （1）重管理科技技术，轻管理思想创新：在我国乡镇民营企业管理实践中，普遍存在这样一个误区：认为管理越是与先进的技术相联系越好，甚至有人认为流程管理就是实行信息化，信息化就是购买ERP系统，许多人把技术上领先看成是企业取得流程管理成功的惟一途径，没有认识到管理的创新（优化）也是实现企业创新的重要途径之一。正是这种认识上的误区，我国许多乡镇民营企业对新的管理技术热衷追求，而不考虑它是否对本企业适合，是否与企业内其他的要素相匹配。 （2）对流程优化的精髓有误解：随着 经济 的不断发展，专业化分工协作日益深化，企业管理的复杂性不断上升，企业的一系列工作流程的将迅速增加，并且其程序日益复杂化、多样化。在这种情况下，企业在制定管理制度体系的同时必须要考虑其工作流程的优化，减少企业日常工作的无序性与随意性，以提高企业工作效率。然而，当前有许多乡镇民营企业并没有从发展的角度认识到：企业的业务流程优化不可能是一次性行为。也没有认识到：持续改进的机制在很多时候比完美的流程更重要。实际上，在目前的管理实践中，有许多乡镇民营企业在进行业务流程优化的时候，其流程是很完美的，但在项目结束后，由于缺少持续改进，若干时间后其流程又需要进行一次大规模的优化。如此就会造成资源的极大浪费，结果导致基层管理者有抵触心理，而高层管理者对流程优化信心的大大降低。 （四）管理实践上有瑕疵 （1）管理沟通不顺畅：一般来说，在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。在当前乡镇民营企业中，由于“一切都是老板说了算”，往往只有向下和向上这两种方式，横向沟通则很少发生。那么，在这种的一个仅以向下和向下交流为主的沟通模式中会出现什么样的弊端呢？首先是沟通的成本会高、时间长，因为信息传递的路线必须先是纵向的，然后才是横向的；其次是可能导致信息的漏失和失真（因传递者在接受信息时，往往会按照自己的需要，对其进行过滤）。从而不可避免地发生沟通瑕疵。 （2）与流程管理的原则相悖：我们知道，流程管理的基本原则之一就是以企业目标为根本依据，树立以客户为中心的理念，使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识，然而，在许多乡镇民营企业的管理实践中，一方面，随着企业的成长和发展，其内部的劳动分工越来越细化，组织规模越来越膨胀。从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，职责更加难以理清；从纵向看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加 臃 肿。为了解决这个现实问题，必将庞大而松散的组织按各职能和各环节进行细分，以明确各自的责任。然而，正因为企业员工只需要完成各自的职责，而无须了解整体业务的运作如何，从而从客观上造成了各人“自扫门前雪”的局面，职工无共同目标，也无人对企业整体运作效率和系统职能履行情况负责，当然，对客户和结果也就不可能达成共识。其结果是：企业的重大战略决策制订和执行由于往往得不到各个部门的.有利配合和支持，不能形成合力，最终可能付诸东流。
二、流程优化管理概述
（一）流程管理的内涵、目的和宗旨 何为流程管理？一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。我们认为这个定义从本质上说应该是一个操作性描述，应由流程分析、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等所组成，特别是：由于流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化（动态）。 应该说，企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用[1]。其主要目的是：为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的，特别是：企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据。 其主要宗旨是：1.通过精细化管理提高受控程度；2.通过流程的优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配置程度；5.快速实现管理复制等。 （二）企业流程优化概述 首先，企业进行流程优化的目的在于企业将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都是面向顾客的需要而存在[2]。其次，业务流程优化管理是一种流程管理的方法，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，对影响效率的流程进行改进和完善，通过对企业主要业务流程的全面分析优化，可清晰地看出企业现有管理制度体系在部门内与部门间的缺失，以及是否符合企业总体战略，并能及时进行完善补充。然后对这些流程进行设计，并通过信息系统支撑流程的实施。从本质上讲，业务流程优化管理的过程就是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。通过这个过程实把工作任务布置到各个部门或岗位，并通过流程管理的再次考核体系，将压力、激励传递到各岗位。形象地说，流程优化像一剂温和的中药补药，意在调理而不是像流程重组那样对企业进行根本性的“大手术大刀阔斧地消灭；”。流程优化管理是顾客与企业双赢的过程，是能为顾客和企业带来许多实际利益的过程。
三、流程优化在乡镇民营 企业 管理中的应用
我们通过实地调研发现：地处 农村 的一些民营企业尽管其从业人数或营业收入或资产总额达到，甚至超过中型企业的标准，如农、林业的营业收入达600万元及以上； 工业 的从业人员达300人以上；建筑业的资产总额达7000万元及以上的企业。但它们仍然是（1）投资主体较单一，投资与见效的周期相对较短；（2）投资使用劳动力多，劳动密集度高，两极分化突出；（3）具有以新取胜的内在动力，企业环境适应能力强，对资源获取的要求不高，能广泛地分布于各种环境条件中；（4）在获取资本、技术，特别是信息、 交通 、与外界交流等服务方面处于劣势，管理水平很低。针对上述特点以及当前我国乡镇民营企业管理的基本现状，我们认为，当前乡镇民营企业的业务流程优化要讲究实效，且优化的重点、方式和原则应该与其它企业应有所不同，一句话，就是要成本低、见效快且操作简单。 一切从实事求是出发，对于乡镇民营企业来说，在进行流程优化工作前，必须明确各自公司的愿景，必须对公司的经营战略和组织结构特点有一个明确的理解。由于流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营又是服务于业务模式的，且业务模式是实现企业愿景的方向的。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于它达到公司战略目标的程度，并由此确定组织结构、组织职能以及岗位职能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必须明确组织与流程、绩效这三者之间的关系，在此基础上确认流程的长短和路线是否恰当、合理。等到这些问题都确实解决了，那么有很多流程就可能就根本没有存在的必要了。正因为是乡镇民营企业，所以对于它的流程优化有它的特殊性： （一）流程优化的重点 （1）流程图的优化必须突出这个流程本身固有的深刻影响价值产出的关键活动。即这个流程图既要尽可能地能涵盖这个流程完整信息，又要尽可能地保持这个流程图的简洁，换句话说，那些是被认为是必须呈现在流程图上的关键活动节点，都应该是以这项活动是否深刻影响这项流程活动价值产出为归依。这就要求依据目标原则和价值原则进行取舍或扬弃。对于乡镇民营企业来说，这一点只要认真做，是能够做得到的。 （2）流程图的优化必须突出当前工作改善的重点，必须考虑因地制宜、因时制宜。必须考察本企业在该项流程活动中现实存在的管理上的短板，而这些短板又必须是当前急需改善的地方，这就是所谓的关键点，这些关键点必将呈现在流程图和流程节点信息表上，并对这些关键点加以注释。这一点也是容易做得到的。 （3）由于在乡镇民营企业管理中，那些重要的流程多半是跨部门的，且通常也比较难以保持良好对接与协调。所以流程优化的设计就会深刻地受到组织结构的影响，因此，要以“为顾客创造价值的流程”的视角来优化设计组织结构，特别是管控模式的优化和决策机制合理性尤为重要。另外，流程和组织之间的有效性要在相互检验的过程中得到优化，并在相互调整的过程中寻求最佳方案。 （二）流程优化的方式 对于乡镇民营企业而言，流程的优化方式主要有三种：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合成一个完整的工作或将分散的资源尽量地集中，明确由一个人、一个小组或一个组织负责运作，然后，通过对企业流程活动的全面分析，并根据“权、责、利对等”的管理原则，明确界定活动的执行者与接受者及其相互之间的责任关系，如此可以减少不必要的沟通协商，从而最大限度地为顾客减少沟通成本，提供更加明确、规范的服务；垂直工作整合是指合理地赋予员工决策权及必要的信息渠道，减少不必要的监督和控制，这一点对于乡镇民营企业切实可行，且非常重要，使在工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必像大企业那样，凡事逐层汇报；工作次序最佳化是指依据目标原则、时间价值原则，借用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。 （三）流程优化的原则 （1）“简化”原则。乡镇民营企业一般来说规模较小，内部人事关系并不特别复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般我们可分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是一个在总体上理顺人事关系，对企业各种日常事务运作所遵守的基本规则进行的整体战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，而且，其他所有流程的设计和运行都不能与它相悖，其特点是战略性与 科学 性。二级流程为企业的主要业务流程，根据乡镇民营企业的特点，主要是立足于部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点是严密性和规范性，主要功能为“控制”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务，具体表现为作业规范、操作标准等，其主要特点是务实性和可操作性。 （2）“个性化”原则。世界上没有一个完全相同的企业，任何企业都有自己的特色和文化，所以，在流程设计时绝对不可照搬照抄其它企业的流程文件，尽管互联网提供了大量的成功案例，但这至多只能作为 参考 和借鉴，特别是作为乡镇民营的小企业更应该考虑自己优势、劣势以及所处的客观条件。纵观许多企业管理失败的教训来看，其原因之一就是照搬不适合自己企业的特点的流程管理模式所致，所以，优化必须强化自己的优势。 （3）“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，在这个世界唯一不变的可能就是“变”了。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整是适时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，特别是作为一个农村的中小企业，更应该保持心中有数，时刻掌握自己的管理流程的具体状况，以便及时调整、及时弥补、及时创新。 （4）“重点”原则。一个好的流程体系必须能反映公司的经营战略重点。流程中那些该“放宽”，那些该“严控”，那些“活动”应该强化，而那些“活动”又应该削弱或剔除，其依据都是看它与经营战略的目标是否保持一致。特别是作为一个乡镇民营企业，在开始建立流程体系时不要想“一口吃一个大胖子”，不要过于天真地期望将所有的流程一次就建立起来。事实上，流程并不因为我们是否已经建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式来呈现。从许多乡镇民营企业的管理实践中发现，流程的“到位”和优化比流程体系的“完整”要重要得多！ （5）“手册”原则。必须明确时间和工作标准，以形成一份具有实践指导价值的“工作指导手册”以提高运作效率。
综上所述，乡镇民营企业开展流程优化的过程可大致分为三个步骤：即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立相对完善的企业流程管理体系。值得注意的是：乡镇民营企业流程优化管理的目标不是把判断复杂化，而是把判断理性化、常规化，甚至是自动化、傻瓜化，从而提升运行的效率，使全体员工向着同一个目标奋斗，这就是特色！
财务会计流程优化初探论文
在信息化时代，企业的运作环境以及对会计信息的需求有利明显的改变，企业对于财会的规定越来越严格，越来越多的企业架势不断优化财会工作流程，以期实现更好更快的发展。本文就会计信息化下财务会计流程的优化进行分析，以供相关人员参考。
在互联网开放的网络环境下，各种先进的信息化技术以及科学技术不断深入企业当中，转变了企业经营者对企业的管控思想，通过不断改革与创新，促进了企业的健康发展，从而促进了社会经济实现可持续发展。信息化是现代化社会发展的重要标志，在这一社会背景下，企业经营者必须要充分掌握并利用各种信息，在实际工作中通过不断分析与重组，引进各种先进设备来进行流程再造，保障信息的真实可靠性。
一、财会工作流程的定位分析
在实际工作中，我们需要对财会工作流程进行全面分析，分析表明，该流程具有两大特点，首先是在面对客户方面，不仅有企业组织内部的客户，还拥有企业组织外部的客户;其次，财会工作流程远远超过了职能机构的界限。
企业在运行与发展过程中，一般可以将财会工作分为以下几个步骤，首先是业务流程，也就是企业在进行某项经济活动而发生的各种业务内容;其次是财会工作流程，当企业获取业务流程之后，财会人员会对其内容进行一定的分析与处理，然后将会计数据直接传递到管理机构;最后是管理流程，这一流程主要是对会计信息或者数据进行一定的管控，从而对企业经济活动的开展进行一定的规划，并在其开展过程中需要对其管控。在整个过程中，不管是信息的采集、处理还是对信息的管控，都对其企业的发展具有一定的影响。
二、财会流程存在的问题
(1)财会流程的.知识体系相对较为落后。过去，企业管理者设置知识体系都是根据劳动分工的思想进行的，在进行某项活动的过程中，企业相关人员都必须要严格按照相关规定要求以及设计的步骤实施，导致会计信息在传递过程中缺乏时效性以及综合性，导致会计信息失真。
(2)财会流程不够精准，无法真实反映企业的运行与发展。过去，企业在经营某项经济活动的过程中，一般都会采用传统的知识体系来对企业中的极小部分的会计信息进行分析，并不能够系统的对整个信息内容进行分析，这就无法真实反映出企业的运行情况，最终因信息失真而导致企业决策失误，造成较大的影响。
(3)财会流程不具有时效性。过去，财会人员并不能够及时地掌握企业的资金流，企业的财务以及所发生经济活动的业务并没有存在较大的联系。一般来说，企业所获取的会计信息并不具备时效性，都是在进行某项经济业务之后才获取的，此时会计人员对工作也就是需要对这些信息整理，然后拟成相应报告交给信息使用者。
三、财会工作流程的优化方法
(1)对于财会工作流程进行全面分析与诊断。一般来说，我们需要对之前的经济活动以及采取的措施进行分析与诊断，然后再对该项活动进行重组并开展，这样才能够明确其深度。然后在对当前执行的步骤进行分析，分析其中存在的不良现象，最终采取行之有效的解决措施。
(2)对财会工作流程进行再设计。当我们对财会工作流程进行分析与诊断之后，为了完善其流程，我们必须要对其进行在设计，保证其合理性。在设计的过程中，我们不能够照搬其他设计方法，而是需要将先进的信息化技术以及思想观念引入其中，从而保证经济活动有效的开展，保证其时效性。
(3)对财会工作流程重组后实施。当财会工作流程设计完成之后，我们需要将其应用在实际经济活动当中，在实施过程中发现问题，并通过该流程来获取更好的成绩。但是如果没有落实合理，那么就会给企业带来一定的风险，影响到企业的正常运行与发展。
四、以信息化为前提的财务会计流程优化
1.从宏观层面入手
企业财务会计流程的优化过程中，应当首先对企业现有的财务会计流程进行科学的认知，在此基础上进行系统化的分析、诊断，明确企业采取会计流程中存在的问题，积极开展有针对性的优化措施，推进企业财务会计流程优化工作的顺利进行。与此同时，应当积极优化设计财务会计流程，结合企业当前财务会计流程的分析和诊断报告，积极改进企业现有采取会计流程，确保其能够与企业实际工作需求保持高度一致，进而切实提高企业的采取会计流程的实用性。2.从微观层面入手
具体来讲，基于信息化基础上开展财务会计流程的优化工作中，企业应当在立足自身实际情况的基础上，加大力度开展数据标准的建设工作，新会计准则对企业财务会计流程提出了严格的要求，那么企业在对财务原始数据进行加工整合的过程中，应当充分衡量信息化的实际要求，进而真正实现资源共享，切实提高企业财务会计流程的实用性。那么在企业实际运行过程中，应当结合会计软件的数据接口标准进行系统化研究，进而对财务账簿、各种财务凭证以及报表数据结构进行科学化设置，在数据标准建设的基础上，实现资源共享，从而切实优化企业财务会计流程。
与此同时，企业应当积极建立简洁的会计核算流程，并确保其具有良好的实用性。也就是说，在参照财务会计一体化的IT模型的基础上，促进会计核算流程的建立，建立高效性的财务业务一体化流程，实现多元化财务业务的有机统一，最大程度上提高财务数据处理的效率，避免原始数据的重复计算，从而切实提高企业财务会计流程运行的可靠性。那么企业财务部门数据采集工作发生了一定程度的转变，能够在资源共享的基础上，直接对已经审核通过的单据进行数据采集，一定程度上简化了工作流程，并提高了财务会计的工作效率。在对数据进行科学采集后，能够直接进行数据加工，系统自动将这些加工过的信息转化为记账凭证，并结合企业的实际需求，可以进行财务报表的自动化生成。由此可知，基于会计信息化基础上的财务会计流程的优化，对于提高财务会计工作效率，推进企业现代化发展方面，都具有重要的作用。
在此基础上，事件驱动程序的建立，能够确保财务会计流程在合理把握企业实际需求的基础上，建立规范化并具有高度适应性的过程程序模型，在实际应用过程中，能够在第一时间为企业提供财务会计信息，促进企业财务会计工作效率的提升。具体来看，事件驱动程序就是指某一特定事件与特定代码相对应，在事件执行过程中，仅仅通过特定代码的输入，便能够推进特定事件的执行，从而真正实现了企业财务会计流程的优化，促进企业的综合发展。
企业财务会计流程的优化过程中，应当积极建立动态化的会计平台IT模型，对现代化科学技术进行有效应用，构建财务业务一体化流程，实现企业财务和企业业务的有机结合，切实提高企业财务信息的精准性和可靠性，进而从整体上推进企业的稳定高效运行。
除此之外，企业应当实施高效的控制策略，对会计控制相关准则进行规范，并纳入到企业财务会计数据库中，切实提高了企业财务管理软件的实际效用，从而及时对企业的经济业务进行监督和管理，并进行准确的分析判断，真正做到实时控制，从而有效地降低企业经营过程中的风险因素，维护企业经济活动的稳定开展，从而真正实现企业财务会计流程的优化。
提供一些物流管理专业的毕业论文题目，供参考。1. 企业供应链管理策略研究 2. 网络时代供应链管理模式的研究 3. 供应链风险形成机理分析 4. 构建我国企业间供应链的对策初探 5. 供应链管理下企业采购管理的发展趋势 6. 基于供应链管理的库存管理模式比较 7. 企业内部供应链流程中的时间分析 8. 某商品供应链各环节的时间分析 9. 供应链的风险防范对策研究 10. 供应链运作对企业的影响研究 11. 供应链管理中的信息共享问题研究 12. 供应链管理的发展及运行机制探讨 13. 供应链企业间的委托代理问题研究 14. 供应链管理环境下的运输问题研究 15. 供应链管理环境下的物流成本研究 16. 条码技术在物流中的应用研究 17. 物流信息技术应用研究 18. 配送中心仓储管理信息系统设计 19. 采购管理信息系统设计 20. 国内ERP应用状况分析 21. 物流企业物流信息化建设案例分析 22. RFID应用案例研究 23. EPC应用案例研究 24. 某企业ERP实施方案分析 25. 电子产品代码(EPC)在物流中的应用 26. 物流技术的经济性研究 27. 货物运输方案优化研究 28. 物流配送中货物装载问题研究 29. 货物运输系统优化分析 30. 车船配载理论与方法研究 31. 城市建材配送中心选址研究 32. 城市日用品配送中心选址研究 33. 配送中心作业计划优化方法研究 34. 物流设施选址问题研究 35. 随机需求的最优库存策略研究 36. 逆向物流网络中的选址问题研究 37. 试论某地区回收物流网络的形成与发展 38. 试论废弃物物流体系的建立 39. 某企业物流规划案例分析 40. 某地区物流发展规划研究 41. 信息时代物流企业网络化发展模式探讨 42. 物流网络化运营模式的探讨 43. 物流网络化中的风险分析 44. 虚拟库存案例分析 45. 仓储企业向现代物流转型研究 46. 企业生产物料的合理采购及存储 47. 制造企业原料库存量的控制研究 48. 企业仓库管理流程中的时间分析 49. 物流成本核算研究 50. 运用物流成本进行企业物流决策 51. 商业企业物流成本分析 52. 企业物流作业环节费用的比较分析 53. 物流行业客户满意度研究 54. 物流客户服务策略的制定 55. 某企业物流业务流程分析 56. 企业物流作业流程的再造与控制 57. 医药品储备应急物流研究 58. 医药储备问题研究 59. 农业供应物流研究 60. 农产品物流发展现状和对策 61. 我国农产品物流与发达国家的差距分析 62. 农业销售物流研究 63. 建设项目物流管理模式的比较 64．图书物流合理化研究 65．印刷行业物流发展战略 66．汽车企业供应物流研究 67．出版物物流标准化研究 68．企业销售物流研究 69．企业供应物流研究 70．敏捷制造与精益制造中的物流管理比较 71．市场营销渠道组合与物流模式分析 72．企业物流资产经营模式分析 73．我国物流企业上市公司现状分析 74．物流外包决策分析 75．物流企业综合竞争力评价的探讨 76．第四方物流对中国物流产业发展战略的影响研究 77．我国物流企业策略创新研究 78. 某地区物流发展史研究 79．物流产业发展初探 80．第三物流的发展现状及趋势研究 81．城市物流需求分析 82．城市居民消费结构与物流需求研究 83．物流服务的价格问题分析 84．物流设施投资风险管理研究 85. 区域经济与物流产业发展研究 86．循环经济条件下逆向物流体系的建立 87．废弃集装箱的收集、加工与再生 88．绿色包装在物流企业中的应用 89．政府行为在物流业发展中的地位与作用 90．运输路径优化问题研究 91．试论企业降低物流成本的途径 92．物流企业提高物流服务质量的探讨 93．试论提高物流设施（设备）利用率的途径 94．市场经济条件下合理运输的探讨 95．生产企业内部物流合理化探讨 96．试论流通加工对物流合理化的影响 97．试论电子商务环境下的物流对策 98．我国发展第三方物流面临的挑战与对策研究
《物流管理》专业毕业论文参考题目 1. 企业供应链管理策略研究 2. 网络时代供应链管理模式的研究 3. 供应链风险形成机理分析 4. 构建我国企业间供应链的对策初探 5. 供应链管理下企业采购管理的发展趋势 6. 基于供应链管理的库存管理模式比较 7. 企业内部供应链流程中的时间分析 8. 某商品供应链各环节的时间分析 9. 供应链的风险防范对策研究 10. 供应链运作对企业的影响研究 11. 供应链管理中的信息共享问题研究 12. 供应链管理的发展及运行机制探讨 13. 供应链企业间的委托代理问题研究 14. 供应链管理环境下的运输问题研究 15. 供应链管理环境下的物流成本研究 16. 条码技术在物流中的应用研究 17. 物流信息技术应用研究 18. 配送中心仓储管理信息系统设计 19. 采购管理信息系统设计 20. 国内ERP应用状况分析 21. 物流企业物流信息化建设案例分析 22. RFID应用案例研究 23. EPC应用案例研究 24. 某企业ERP实施方案分析 25. 电子产品代码(EPC)在物流中的应用 26. 物流技术的经济性研究 27. 货物运输方案优化研究 28. 物流配送中货物装载问题研究 29. 货物运输系统优化分析 30. 车船配载理论与方法研究 31. 城市建材配送中心选址研究 32. 城市日用品配送中心选址研究 33. 配送中心作业计划优化方法研究 34. 物流设施选址问题研究 35. 随机需求的最优库存策略研究 36. 逆向物流网络中的选址问题研究 37. 试论某地区回收物流网络的形成与发展 38. 试论废弃物物流体系的建立 39. 某企业物流规划案例分析 40. 某地区物流发展规划研究 41. 信息时代物流企业网络化发展模式探讨 42. 物流网络化运营模式的探讨 43. 物流网络化中的风险分析 44. 虚拟库存案例分析 45. 仓储企业向现代物流转型研究 46. 企业生产物料的合理采购及存储 47. 制造企业原料库存量的控制研究 48. 企业仓库管理流程中的时间分析 49. 物流成本核算研究 50. 运用物流成本进行企业物流决策 51. 商业企业物流成本分析 52. 企业物流作业环节费用的比较分析 53. 物流行业客户满意度研究 54. 物流客户服务策略的制定 55. 某企业物流业务流程分析 56. 企业物流作业流程的再造与控制 57. 医药品储备应急物流研究 58. 医药储备问题研究 59. 农业供应物流研究 60. 农产品物流发展现状和对策 61. 我国农产品物流与发达国家的差距分析 62. 农业销售物流研究 63. 建设项目物流管理模式的比较 64．图书物流合理化研究 65．印刷行业物流发展战略 66．汽车企业供应物流研究 67．出版物物流标准化研究 68．企业销售物流研究 69．企业供应物流研究 70．敏捷制造与精益制造中的物流管理比较 71．市场营销渠道组合与物流模式分析 72．企业物流资产经营模式分析 73．我国物流企业上市公司现状分析 74．物流外包决策分析 75．物流企业综合竞争力评价的探讨 76．第四方物流对中国物流产业发展战略的影响研究 77．我国物流企业策略创新研究 78. 某地区物流发展史研究 79．物流产业发展初探 80．第三物流的发展现状及趋势研究 81．城市物流需求分析 82．城市居民消费结构与物流需求研究 83．物流服务的价格问题分析 84．物流设施投资风险管理研究 85. 区域经济与物流产业发展研究 86．循环经济条件下逆向物流体系的建立 87．废弃集装箱的收集、加工与再生 88．绿色包装在物流企业中的应用 89．政府行为在物流业发展中的地位与作用 90．运输路径优化问题研究 91．试论企业降低物流成本的途径 92．物流企业提高物流服务质量的探讨 93．试论提高物流设施（设备）利用率的途径 94．市场经济条件下合理运输的探讨 95．生产企业内部物流合理化探讨 96．试论流通加工对物流合理化的影响 97．试论电子商务环境下的物流对策 98．我国发展第三方物流面临的挑战与对策研究