国内外科研团队对比论文

高校科研课题团队运作中存在的问题论文

高等学校有三个基本职能：培养人才、科学研究和服务社会，其中科研工作是高校不断提升内涵、培养创新人才和提高服务社会能力的基础。高校科研工作的一个主要体现就是每年承担大量的各级各类的科研课题，而承担科研课题的常见组织形式是非固定的课题组。课题组往往是随着课题立项而组建，随着课题的结项而解散，是一种机动灵活的动态组织。一个科研课题的完成需要整个课题团队的齐心合力，课题完成的质量也取决于每个团队成员的工作质量。但是，一个科研课题团队的构建并不是那么容易，在团队运营过程中也存在很多的问题。因此，探寻高校科研课题团队构建中存在的障碍，寻找解决障碍的对策，对于高校科研工作者具有一定的现实指导意义。

一、高校科研课题团队的特点

高校科研课题团队是依托于某个课题而形成的，由课题负责人申请课题时，根据需要临时寻找成员组建，一般成员为6人以内。这样的团队具有以下几个特点：

（一）动态性和稳定性。动态性体现在三个方面，一是时间上动态。课题团队的组建在时间上不确定，是在课题申报时构成，什么时候课题结项，团队也就随之解散;二是团队成员动态。每次课题团队的成员构成都不确定，主要由课题负责人根据课题研究内容和确保立项的需要以及个人关系来召集人员。在下次课题申请时，又会形成一个新的团队;三是负责人动态。课题负责人的不同，会影响到整个课题团队工作的风格和氛围。稳定性是指一旦课题团队形成，人员构成上轻易不会变动，不会有人加入或有人退出，一直保持到课题结束。

（二）自发性。课题团队是自发形成的，并不是硬性规定的任务，不需要由行政手段来监管和控制，成员是由各自研究兴趣和个人需要而自愿聚集在一起的。

（三）领导者影响力的非权力性。课题团队的领导就是课题负责人，他对整个团队成员的影响力不是来自于他具有的权力，不是因为他具有的某种行政职务，更多的是一种非权力性影响，即其具有的渊博的知识、优秀的品格以及良好的人际关系，吸引课题成员愿意与其一起完成一项科研任务。

（四）课题负责人与成员之间具有心理契约。课题团队成员的权利义务没有明确的书面规定，但是存在心理契约，即课题负责人期望成员能服从任务分工，具有研究热情与合作精神，积极投入，自始至终按时保质地完成课题。成员也期望课题负责人能履行好课题指导工作，在课题结束后在成果排名以及经费使用上能公平公正。

（五）成员之间已经熟悉或有过合作经历。课题负责人一般愿意与合作良好的人再次合作，而且召集的课题成员大多是相同研究领域，同属于一个院系。甚至更多时候课题团队是“导师+学生”的模式，因此成员之间已经很熟悉，这样便于沟通联系，缩短磨合期，利于加快成果的产出。

二、高校科研课题团队构建的障碍

科研课题团队的构建就是课题负责人寻找几个具有研究兴趣和研究意愿的人组成一个团队，共同完成某项课题任务的过程。这个过程并不是一帆风顺，会遇到一些障碍，使得课题团队迟迟确定不了。这些障碍体现在：

（一）团队负责人的召集能力有限。作为召集人的课题负责人应该具有较强的科研能力和团队组织管理能力，具有稳定的研究方向，具有较为良好的人际关系，这样才能召集到人员组建课题团队。如果缺乏这些条件，课题团队的构建将很困难。

（二）课题级别不高，吸引力不够。现在各级各类课题很多，有国家级、部级、省市级等纵向课题，还有横向课题。如果是参与市一级的课题或横向课题，很多高校在评职称时不算，或者是级别低的课题，经费也相应的少，这就使得这样的课题吸引力不够，很难吸引团队成员。

（三）优质人力资源匮乏。一项科研课题的完成需要聚集多位具有不同学科背景，具有一定科研能力的人员参与，作为课题负责人也希望召集精干力量一起完成课题任务，但是有时这样的可心得力的优质人才很难觅得。

（四）成员间认同度不够。课题团队组建后，成员们需要在一段时间内精诚合作，在知识共享、和谐友好的氛围内工作，这就需要成员间具有很好的认同度。如果认同度不够，某一成员不愿意与另一名成员共事的话，就不会加入到团队中来。

（五）成员个人意愿不强。课题团队的组建是自愿的，没有任何的强迫，完全听从成员个人的意愿。但是也许因为时间、个人精力和兴趣等多方面原因，成员加入团队的意愿不强。

三、高校科研课题团队运作中存在的问题

除了在课题团队组建时遇到一些障碍，整个课题团队在运作过程中也会存在各种问题，影响到课题任务的高质量完成。

（一）负责人组织不得当，团队没有表现出明显的团队效应。团队效应就是要体现出1+1>2的效应，这也是团队建设的主要信念，这需要团队每个成员都能调动起自己的主观能动性，为了共同的愿景和目标发挥出各自最大的优势。然而很多课题团队的负责人缺少相应的管理协调能力，不是组织工作缺失，要不就是凭个人喜好和感觉来决定某些事情，不听取别人的意见，使得整个团队活力不足。

（二）团队没有实现真正的.学术合作，仅是简单的拼凑。很多的课题团队是为了保证立项随意的把几个人拼凑在一起而组建的，组建之后，成员之间没有密切的学术交流，各干各的，最后也是把各自的研究成果拼凑在一起。更有些人仅是挂个名，并不真正参与课题的运作。这样，团队成员很难形成知识共享，在科研能力方面自身的成长有限，也阻碍了团队的科研创新能力。

（三）团队成员结构不尽合理。结构主要包括年龄结构、职称结构、知识结构与学院结构。课题团队的结构不合理主要表现在年龄结构偏年轻，职称结构编低，主要以讲师为主。这主要是因为年轻的讲师在科研道路上还只是起步阶段，成果积累也不丰厚，以负责人的身份来申请课题很难，只能参与到其他人的课题中来学习和积累。而副教授或者教授职称的人员往往希望以负责人身份组建自己的课题团队，而不愿参与别人课题。

结构不合理还表现在知识结构上。课题团队需要具有不同学科和专业背景的人，大家可以在知识和技能上互补。然而由于院系划分和学科分类，以负责人个人能力来组建跨学科的团队难度很大，这就造成团队缺少多元化的知识背景和科研经验。

（四）成员个人目标与团队目标不一致。一个团队要想有能力有活力，需要每个成员明确团队目标，而且团队目标和成员个人目标尽可能一致，这样可以保证每个人都真正融入团队，向着团队目标前进。但现实中很多课题团队的成员并不清楚整个团队的目标，个人努力找不到方向。而且有时个人目标与团队目标不一致，个人的需求很难在团队中得到满足，削弱了个人的积极性。

（五）缺乏清晰公正的评价和激励机制。课题团队往往缺乏比较明确公正的评价和激励，活干得多少、质量如何没能得到相应对等的评价，即使有评价，但是没有相应的激励措施配套的话，这种评价也毫无意义。比如课题组在组建时一般成员的顺序就已经确定，即使排在后面的成员承担的任务较多，产出的成果较多，但是一般情况下这个顺序不会轻易改变。因此，激励不足，团队的投入度不够，绩效不高。

四、高校科研课题团队构建和运作对策

（一）要建立跨学科的研究团队。科学研究应该从整体和系统的角度去关注现实问题，而且现如今的重大科学突破也大多是多学科交叉融合的结果。传统的单一学科的研究不能更完整地看清现实的全貌，因此要想寻找到真正有价值的科研问题，从而成功地获得科研资助，就必须要建立跨学科的研究队伍。科研团队成员的多样化有利于知识的融合和互补，能够拓宽研究领域，提升科研实力。

（二）团队成员的选择标准要灵活。课题团队在确定成员时往往关注的是成员与课题任务相关的专业背景、知识积累，或者看中的是成员的学历层次，其实大可不必过于拘泥于这些。还应该关注成员的两点特征：一是成员的实践经验。学历固然重要，但是实践经验也是必不可少的。有些成员具有丰富的企业实践经验，在很多问题上视野会更开阔，观点会更敏锐，对整个课题的完成能提供很多实用有价值的意见。二是成员的个人学习兴趣、热情和合作态度。有时兴趣和热情比能力重要，能激发出一个人的内在潜力，因此在选择团队成员时除了学历和知识积累，还要看一个人是否有学习兴趣，有科研的热情，是不是有很好的合作态度。

（三）课题负责人自身的管理能力要提高。团队的运作与管理，负责人要发挥较大的作用，这需要负责人有很好地管理和协调能力，要思考如何规范、有效地组织组内成员，落实课题的分工，推进课题的发展，提高课题的效率。要注意几点：一是要清楚地认识自己与成员之间的关系。课题负责人只是牵头，引领大家共同来完成一项科研项目，大家是平等的，不是成员给负责人打工的，成员也不要认为是给负责人帮忙的;二是要学会发动成员共同管理团队。团队管理不是负责人一个人的事情，需要所有成员的共同参与。因此，负责人要给成员充分的自主权，要听取并尊重成员的意见，凡事共同商量，争取达成共识;三是要学会利用外部资源。在课题的组建和运作过程中，课题负责人要学会充分利用学校、院系的资源，遇到困难主动寻求外部力量的帮助。

（四）建设良好的团队科研氛围，密切学术交流。很多课题团队已经偏离科学研究的宗旨，只是为了立项目完成科研任务、得经费、评职称。团队急功近利，重结果轻过程，人心浮躁，踏踏实实做科研的越来越少。而这样的团队不会有较好的创新性成果，成员也没有得到很好的锻炼和学习。因此课题团队应该不断宣扬专注严谨坚持的科研精神，让成员目光长远，不去关注暂时的利益得失，更多去关注科研过程中自己的积累和学习，使得团队有很好的一种讲究科研的氛围。同时，定期进行学术交流，汇报各自的研究进展情况，存在什么问题，需要什么样的帮助，这样大家互相促进，互相学习，思想碰撞会有更多的科研灵感，从而提高团队的绩效。

（五）建立多形式的激励机制。课题团队的活力来源于每个成员的积极性和创造性，这需要对每个成员进行有效而足够的激励。而每个成员的能力、需求、动机是多样的，激励的方式也可以多样。物质方面的激励包括对课题有较大贡献的人员给予现金奖励，对成员发表的论文和着作给予资金支持。精神奖励包括赞誉和高评价，在结项时根据每个人贡献重新排名。激励时要注意：一是根据人员不同能力进行差别奖励;二是奖励的依据不仅是根据产出即发表的论文，同时也要考虑成员的沟通协作精神、奉献精神;三是要认识到团队成员的自身学习与成长也是一种激励。

分析高校科研管理队伍存在的主要问题论文

一、引言

在我国，高等院校已成为国家科技创新的主力，在推动国家科技的进步中发挥着越来越重要的作用。特别是以高校为主体的国家“高等学校创新能力提升计划”（又称“2011计划”）的实施，高校科学研究工作已进入内涵式发展的新时期，这就要求高校的科研管理水平必须不断提高。而科研管理是一项集合学术管理与行政管理的系统性工作，肩负着为科学研究提供综合性服务的重要义务，其管理人员素质的高低也往往决定了科研管理工作的整体水平。

当前高校科研管理人员主要分为两部分：一是在校级科研管理部门任职的专职人员与“双肩挑”教师；二是二级学院主管科研的副院长及科研秘书。而就队伍的整体情况而言，存在着专业化程度低、缺乏专业培训、服务意识淡薄等问题。因此，提高高校科研管理人员的综合素质、建设一支高水平的科研管理队伍已成为高校的一项重要工作。

二、高校科研管理人员的能力要求

面对新兴学科不断涌现、学科交叉融合加快、项目申报数量增大、项目管理信息化程度加深、成果保护与宣传日益重要的新形势，高校科研管理人员在工作中必须具备的素质有以下几个方面：

（一）必备的现代化办公能力。在信息化时代，高校的科研管理已经基本实现了无纸化，甲方科研信息的发布，科研项目的申报、检查、验收、结题等工作的开展主要依赖计算机专业软件以及科研系统等工具，网络渠道已成为科研信息搜集、整理与分析等工作的主要渠道。同时，由于科研管理人员承担着学校及学院领导层决策的信息服务与支持的职责，往往需要定期或不定期地汇总与制作各类科研数据统计报表、汇报材料，等等。因此，熟练掌握与运用计算机和网络技术，使用科研信息系统、Office办公软件等工具已成为高校科研管理人员的基本要求。

（二）基本的科技专业知识。科研管理人员应该具备一定的科技专业技能，对科研工作具有一定的认知能力，对所管理的学科现状及未来发展有所把握。例如，学校层面的科研管理人员经常需要面对文、理、工、法多学科的管理工作，有必要了解不同学科的科研特点及管理要求。而学院层面的科研管理人则必须对本学院的学科方向、项目特点及人才队伍具有较深刻的认知。同时，在项目管理过程中，需要具备一定的财务、知识产权以及英语等知识，这些能力对于项目推进、对外交流与宣传、成果认定等日常工作非常重要。

（三）必要的沟通与公关能力。在工作中，科研项目资助方与部门之间、部门与部门之间、部门与科研人员之间的信息传递、分工与协作，科研管理信息的上传下达，科研人员的成果与诉求的反馈，均需要工作人员具有良好的沟通能力，能灵活处理好各种关系，为科研管理创造良好的环境。而一旦工作遇到问题与发展瓶颈，则需要科研管理人员具备一定的公关能力，这是对科研管理工作人员的高层次要求。例如，理工科院校往往文科项目相对薄弱，不仅要求管理人员需要吃透上级部门的政策和条例，还需要积极进行科研项目的公关工作，为本校相关学科的发展争取更多的支持。

（四）绝对的职业道德素养。科研管理的本质角色为服务管理，具有服务对象广、工作计划性强、事务繁多等鲜明特点。在日常工作中，科研管理人员既要管理好科研项目的各个环节，又要为广大的科研人员服务，这就要求在工作中必须任劳任怨，认真对待每一个任务，不能自做决断、敷衍了事，要以人为本、公平与热情地对待每一位科研人员，并高度重视工作的时效性，不随性拖延，做好关键时间点的把控，使科研材料与信息能够及时传递到位。同时，由于科研工作往往涉及知识产权或秘密事项，要求管理人员不得借职务之便剽窃、泄漏科研信息，保护科研工作者的阶段性成果与知识产权不受侵犯，尤其是对于涉及国家核心科技与军事工业的项目，避免泄密事件的发生。

三、高校科研管理队伍存在的主要问题

（一）职业化程度较低。当前，高校的科研管理岗位基本分为专职科研管理岗与兼职科研管理岗。学校与学院的领导岗位、特别是一把手基本由兼职人员担任，也就是所谓的“双肩挑”人员，虽然他们对科研及管理工作具有较好的认知能力，但由于其自身承担一定的学术压力，管理与科研很难兼顾。而学校与学院的科研管理专职岗位一般由行政人员担任，学历基本限于硕士研究生及以下，这些人对科研工作的特点和规律理解较浅，对提交的申报书、结题报告等材料不能进行客观评价。还有一些学院的科研管理岗位由科研人员兼职管理。除此之外，高校普遍缺乏科研管理人才的职业化培养机制，人员岗位更换频繁，人才梯队建设较差，导致队伍的结构不稳定，专业化管理水平长期难以得到有效提升。

（二）缺乏科研管理培训。尽管很多高校已将科研管理岗位的任职资格设定为硕士研究生及以上，并招聘了一定数量的高学历人员充实队伍，但普遍缺乏必要的岗前专业培训，新上岗人员往往得不到系统的科研管理培训，高学历的要求反变成形式主义。新入职人员上岗后，一方面不了解所接触学科的特点，无法进行专业性判断；另一方面不熟悉工作的阶段性特点，被动工作，不能合理分配时间以更好地发挥服务的职责，造成“忙起来没完，闲起来无事可做”的现象。而随着科研管理信息化程度的提高，新系统的投入与升级日趋频繁，决策信息支持与服务的职责日益凸显，专业化培训的必要性越来越强。但大部分高校缺乏此类培训，很多科研管理人员不会使用新系统，无法进行数据的统计与分析，不能满足工作要求，导致工作效率与效能的低下。

（三）服务与学习意识淡薄。受传统行政与“官本位”思想的影响，部分科研管理缺少服务特别是主动服务的意识，表现出对待上级部门与领导的服从，对服务对象的冷漠与不配合，以及对责任的消极逃避。而对于“校-院”二级管理体制下二级学院科研管理人员，既要受本学院的行政领导，又要接受学校科研部门的业务指导，经常造成其主要工作停留在日常性事务的被动处理，仅仅发挥上传下达的“传话筒”作用，缺乏积极主动性，忽视对相关政策方针的学习，无法为科研人员提供高层次的服务。

（四）考核与激励机制匮乏。由于高校的主要社会功能在育人与科研，高校把绝大部分的资源向教学与科研工作者倾斜，即便是科研任务繁重的研究型大学，也认为科研管理人员是为科研服务的体力工作者，科研管理人员的`管理工作得不到充分认可，用人机制、培训机制、绩效考核机制长期无法建立健全，职业发展通道不畅通。再加上科研管理工作事务繁杂、工作量大的特点，导致科研管理人员的工作积极性不高，对前途没有信心，无法专注于工作，不利于科研管理水平的提高。科研管理人才的断层甚至已在部分研究型大学出现。

四、对策建议

（一）建立职业化科研管理队伍。学校层面，要着力于打造一支稳定的高素质科研管理队伍，一方面根据科学管理对于人员学历要求较高的特点，严把管理队伍的入口关，积极吸纳优秀人才，构建知识结构多样化、年龄结构合理的科研管理人才队伍，满足不同学科科研管理与服务的要求；另一方面加强科研管理队伍内部的经验交流与轮岗锻炼，定期组织经验交流会、研讨会，科研管理人员之间相互学习与借鉴，并通过轮岗使管理人员能全面了解学校科研状况及不同岗位的科研管理流程。学院层面，要设立专职科研秘书岗，安排固定的行政人员长期从事本学院的科研管理工作，并尽量避免由科研人员兼任科研秘书的现象。

（二）建立健全科研管理培训制度。一方面要建立健全培养机制，为科研管理培训工作创造良好的条件，投入必要的人力、物力进行培训工作，培训的各个环节全程留痕，有要求、有考勤、有成绩、有档案；另一方面要制定系统的培训计划，就培训内容、培训时间、授课人员做出合理安排并形成固定模式。例如，定期组织不同主题的培训，如学校的科研制度培训、管理能力培训、办公自动化培训、档案学培训等，可邀请权威的领导或专家进行授课，帮助管理人员提高工作认知、更新管理思路、提高管理水平。

（三）不断提升个人综合能力。科研管理人员应主动学习计算机与网络知识，掌握、熟悉办公自动化软件应用，提高运用网络进行现代化科研管理的能力。例如，能熟练利用计算机网络平台进行科研项目的申报、评审、检查、验收与成果申报，能多渠道地搜集与检索有用信息并通过网络办公平台进行发布与推送，为科研人员及领导提供决策参考。要加深对所管理的学科科研工作的理解与认识，掌握一定的知识产权知识，具备一定的外语能力，能够较好地把握与分析学科及团队的科研能力与优势，更好地服务于科研工作。此外，要加强管理学理论的学习，不断提升组织能力、协调能力、社交与公关能力，提高管理与服务的效率与水平。

（四）完善考核与激励机制。提高科研管理人员的工作积极性，必须建立健全合理的考核与激励机制。学校应建立考核量表，对科研管理人员的工作进行科学评估和评价，对考核结果配套相应的奖惩措施，如一定的物质奖励与精神奖励；要建立能上能下、能进能出的用人机制，畅通职业发展的通道，使优秀的科研管理人员能得到晋升，解决科研管理人员的后顾之忧。此外，还应该利用学校丰富的教育资源，为年轻的科研管理人员提供继续深造、提升个人学历水平的机会，必要的时候予以一定程度的倾斜，为建立一支高素质的科研管理队伍提供一定的制度保障。

五、结束语

科学研究的迅猛发展为高校科研管理工作带来了新的挑战，对科研管理队伍的整体素质提出了新的要求。作为高校科研管理人员，在工作中应不断加强学习，本着高度的敬业精神，努力提升个人综合素质，突出现代化办公能力、科技专业能力、管理与沟通能力等。同时，高校也应进一步加强专业化队伍建设，在专业技能培训、考核与激励等方面为科研管理人员提供更好的条件，以建立一支业务水平高、综合能力强、人员相对稳定的科研管理队伍。