关于平衡计分卡论文范文写作

战略管理会计是帮助 企业管理 当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。下面是我整理了mba战略管理论文范例，有兴趣的亲可以来阅读一下!

战略管理与战略管理会计

摘要：自20世纪80年代以来，竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来，以取得长期持久的竞争优势为宗旨的战略管理的观念和技术越来越受到瞩目，传统管理会计面临着严峻的挑战，战略管理会计应运而生。同时，作为决策支持系统，战略管理会计是帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。

关键词：战略管理;战略管理会计

一、管理会计产生的历史回顾

作为向企业内部使用者提供管理信息的管理会计，从历史上看，它是会计向企业管理纵深应用的产物，是会计与管理综合发展的结果。

20世纪初，生产技术突飞猛进，企业管理开始步入泰罗倡导的科学管理时代。与此相适应，新的会计观念与技术 方法 ，如标准成本制度、预算控制、差异分析等相继出现，并在企业实践中得到不断的充实和完善。标准成本计算制度和预算控制的着眼点是规划和控制企业内部的经济活动，以控制会计为其核心内容。以事前算账为根本特征的管理会计从此产生，即以“标准成本计算制度”、“预算控制”和“差异分析”为标志的管理会计雏形开始形成。1922年，美国会计学者奎因坦斯和麦金西分别出版了《管理的会计： 财务管理 入门》和《预算控制》。1924年，麦金西又出版了《管理会计》专著，主张会计工作的重心应该从对外提供信息转移到对内强化经营管理方面。

自此以后，“主内”的管理会计便迅速蓬勃发展，与“主外”的财务会计珠联璧合，相辅相成，全方位地体现着现代会计的控制职能。

二、战略管理――战略管理会计的催生剂

20世纪30年代以前，工业革命席卷全世界，工业品市场急剧扩大，为企业提供了巨大的发展空间。这时的企业管理主要是以提高企业内部生产效率、源源不断地提供低价的、标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理，研究和实践的重点是建立一套有效的企业内部控制性管理模式。与此指导思想相呼应，传统管理会计通常以“利润最大化”作为目标，功能主要在于预算和控制，而且预算以短期预算为主;同时，管理会计局限于企业内部，倾向于使用账簿中已有的财会数据来看问题，并依据已发生的事件来解释环境的变化，管理会计成了财务会计的“副产品”。

二战后，市场进一步国际化，市场竞争空前激化，企业内部管理与外部发展不适应的种种问题全面暴露。如何解决企业持续生存和不断发展，是传统企业管理所未能解决的问题。进入80年代以后，竞争日趋激烈，外部环境瞬息万变，尤其是近些年随着知识经济和信息时代的到来，战略管理的观念和技术越来越受到瞩目，传统管理会计面临着严峻的挑战，战略管理会计应运而生。

第一，全方位整体性与局部性。从战略的角度看，必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体最佳才是最优的管理对策。战略管理会计要以企业的全局为对象，将视角扩大到企业整体，从整体上去分析和评价企业的战略管理活力。传统的管理会计以企业和企业内部的各责任单位为主体提供单一的会计信息，只注重结果，而不能将结果控制与过程控制相结合。

第二，时空的统一性与间断性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，因而需要战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。传统的管理会计则是着眼于有限的会计期间“利润最大化”，容易导致企业的短期行为。

第三，无限开放性与封闭性。环境的不确定、竞争的加剧导致了战略管理的产生，外部环境是战略管理的着眼点，这就要求战略管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。传统的管理会计立足于企业的内部管理，致力于企业内部信息量的收集、分析和比较，所提供的只是单个企业自身的绝对数据，而不能指出企业在市场竞争中所处的相对地位。

第四，动态性与静态性。战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的，在环境发生变化时要做出相应的调整，所以战略管理是一种动态管理。这就要求战略管理会计也应该采取动态、灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且还应该采取一些诸如产品生命周期法、 经验 曲线法和价值链分析的方法。

综上所述，战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷而产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要，战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。传统管理会计注重内部管理，并从战术角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，“这种微观深入与宏观扩展的结合是现代管理会计为适应复杂多变客观环境的必然发展趋势”。

三、战略管理会计――战略管理的一种重要手段

作为决策支持系统，战略管理会计是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和决策的一种新型会计。它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透，具体地说，它是指会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定、实施战略计划以取得竞争优势的重要手段。

战略管理会计体系的内容主要包括企业环境分析、价值链分析、成本动因分析、竞争对手分析和业绩的综合评价等，每一部分都与战略管理紧密相连，本文着重从环境分析和业绩的综合评价两个方面分析其对战略管理的作用。

(一)环境分析与战略的制定和实施

环境对企业产生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的当今，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上决定着企业的发展前景。因此， 企业战略 制定和实施不仅需要企业内部信息，而且还需要与外部环境相关的信息，而战略管理会计正是基于战略制定和实施的信息需要，充分关注环境变化对企业发展和企业战略的制定和实施的影响，通过实施环境分析，据以搜集相关的信息。

1、外部环境分析。企业外部环境的影响因素主要有经济因素，社会、 文化 、人口因素，政治、法律因素，技术因素，竞争因素。战略管理会计对这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化制订新的发展战略。如通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新的市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。总之，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理 措施 提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础上。

2、内部环境分析。内部环境主要包括资源、能力与竞争能力，它们构成了企业竞争优势的基础。如果企业影响外部环境的能力较弱，那么，改进企业内部的环境就成为企业战略最为重要的可控变量。战略管理会计对内部环境分析的目的是找出企业相对于竞争者的长处与短处，并将企业的长处与短处与外部环境的机会与威胁联系起来，从而形成企业战略的一个基本轮廓。如通过价值链分析可以有效地识别和评价企业资源与能力：企业作为一种动态的资源转换系统，是通过一系列的作业实现的，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，最终形成转移给企业外部顾客的总价值。而战略管理的任务就是通过对企业内部作业链以及与企业内部作业链相联系的外部作业链的统筹，来实现资源转换能力的优化。通过对作业链的考察与分析，企业可以在结合自身资源、能力和竞争能力的基础上，确定企业在哪些作业领域拥有增加价值的潜力。

(二)业绩评价与战略的制定和实施

战略制订是一种思维过程，而战略实施则是一种将该思维付诸于行动的过程。企业面临的外部及内部环境的快速而剧烈的变化，会导致思维与行动的不协调，当二者的偏离太大时，企业则应该重新制订战略，只有这样，公司才能向既定的目标不断迈进，而这一过程必须通过参与战略业绩的评价才能完成。

战略业绩评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营过程及其结果做出的一种价值判断。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究进程对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。

战略平衡积分卡是业绩评价的一种有效手段，主要通过由财务、客户、内部经营过程、学习与增长这四个层面组成的指标体系进行评价：第一，财务层面的业绩评价。财务评价主要从收入增长、成本降低和资产利用三个方面展开，根据企业的实际数据和行业的标准值，对其盈利能力、偿债能力和成本因素进行分析，找出差异及差异形成的原因。第二，客户层面的业绩评价。在以市场为导向的发展战略中，只有与顾客保持长期良好的合作关系并不断拓展新的市场，企业才能得以持续发展。该层面的评价指标主要有市场份额、客户保持率、客户满意度、客户盈利率等，通过实际和标准的分析，从而揭示客户对企业产品的青睐度，进而评价企业的持续发展能力。第三，内部经营过程层面的业绩评价。单纯地控制和改进财务业绩很难使企业在市场中成为最具有竞争实力的公司，要使企业取得和保持竞争优势，就必须创新，讲求质量，缩短产品的生产周期，提高生产率，降低成本。而战略平衡计分卡把对企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营和售后服务上，正好体现了这种要求。具体的评价指标主要有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、设备利用率、 安全生产 率等。第四，学习与增长层面的业绩评价。战略平衡计分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，因而要求企业的管理人员和职员应不断地进行新技术、新知识的培训学习，以适应时代发展需要;建立有效的信息系统，以便及时获取信息;设立良好的激励机制，以激发全体员工的积极性。具体指标一般有职员保持率、职员的培训次数、信息系统更新程度等。

由上可知，由于平衡计分法兼顾了长期与短期目标、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标，既强调了结果，也对结果获得的动因、过程进行了衡量和分析，所以能够全面、客观、及时地反映企业战略实施的效果。总之，平衡计分法引入企业战略管理中，使企业的发展战略在组织内更明确，便于联系企业部门、个人的目标和企业的发展战略，使管理层及员工更加一致地集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。平衡计分法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境、技术环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续发展。

参考文献：

1、张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].中国财政经济出版社,2002.

2、毕波.战略管理会计挑战传统管理会计[J].财务研究,2001(7).

3、邓厚平.浅探战略管理会计在我国的应用[J].财会月刊,2002(4).

(作者单位：宁波市江北工业区管理委员会)

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1、平衡计分卡

利用平衡计分法，管理层可以建立出企业工作重点、企业战略目标的结构框架。平衡计分法强调从人的角度出发，突出了企业绩效考核的管理效果对企业战略实现的重要影响。从而使企业能够对自身能力建设的具体情况重视起来，对企业的财务业绩监督起来，能够意识到企业未来发展所需的无形资产情况。

采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能；能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，帮助执行团队更好理解和解释其战略，促进流程的顺利进行。采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，可以解决企业的绩效管理体系与企业战略不相匹配的难题，最终使得企业战略实现与企业绩效考核密切联系到一起，相辅相成。

平衡计分卡可以说是企业战略实现的基础结构和框架，对公司在纵向和横向两方面的失衡进行调整和解决。

2、平衡计分卡在企业战略管理中的主要作用

连接企业战略与绩效管理

平衡计分卡与企业绩效管理各环节紧密相连，有效地将企业的战略与绩效考核管理密切联系到一起，达到相辅相成的关系。实行平衡计分卡法，企业管理层要对企业价值、企业使命以及企业愿景进行回顾和分析，在充分明确之后，设定出科学合理的企业目标；企业目标设定之后，通过平衡计分卡法把企业价值、企业使命以及企业愿景以绩效考核标准的方式呈现出来。

使得每一位员工都能够承担一份企业目标，实现自身价值，并进行合理的资源配置，使得绩效指标以及企业战雷目标同时实现；要对企业内部不同层次、不同部门的绩效进行实时监控，保证企业整体的绩效能够在规定范围内达成。综上所述，企业通过利用平衡计分卡进行绩效考核，能够使得企业战略目标与人力资源政策有效的契合，以绩效回报的形式逐渐达成企业目标，同时在最大限度上激发了企业员工的积极主动性，使其能够真正的参与到企业战略实现的过程中来。

综上所述，企业通过利用平衡计分卡进行绩效考核，能够使得企业战略目标与人力资源政策有效的契合，以绩效回报的形式逐渐达成企业目标，同时在最大限度上激发了企业员工的积极主动性，使其能够真正的参与到企业战略实现的过程中来。

设计考核指标体系

平衡计分卡要求企业针对自身的实际情况，围绕战略目标从从学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度对绩效考核标准进行科学合理的设计。这样做出的绩效考核标准能够最大程度上突出企业战略目标，同时还能够考虑多方面的管理平衡，包括企业内部与外部平衡、企业业绩和员工成长得平衡等，达到战略、行为和度量有机融合。

设置考核目标

利用平衡计分卡和能够在充分考虑企业内部运营状态及企业战略的基础上设置出科学合理的考核目标。它把绩效管理的主要监控点设置在与企业目标关系密切的运营方面，并通过这种方式将责任分配给相关部门及其员工，并保证员工按照考核目标的方向努力做事。

总之，充分实践平衡计分卡能够使得企业内部运营管理的变革得到全面的落实，也督促企业员工主动自觉的向着实现企业内部运营改善的方向努力。

3、企业战略管理中的平衡计分卡应用分析

平衡计分卡是从企业学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度的战略和目标出发，在分析研究企业目标、企业愿景实现措施的基础上，设计出有企业特色的绩效考核标准卡，最后将企业目标进一步分解，使企业目标落实到不同部门及其员工身上。

运用这种平衡计分卡，能够让企业内部所有员工对企业的全面状态有所掌握，同时激发员工完成绩效考核和实现企业战略目标的主动性，将企业绩效管理、浮动薪酬、企业战略以及能力发展充分融合在一起，最终把责任转化为期望的过程。

4、总结

平衡计分卡作为一种绩效管理体系，解决了企业战略实现方法的问题，同时将企业的战略目标以系统科学的绩效考核标准的方式呈现出来，把企业的长期战略和短期行动相联系，有效地保证了企业的战略实施。平衡计分卡与企业绩效管理各环节紧密相连。

有效地将企业的战略与绩效管理相连接，同时要求企业针对自身的实际情况，围绕战略目标从学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度对绩效考核标准进行科学合理的设计，使企业主动根据内部运营要求设置考核目标。研究平衡计分卡在企业战略管理中的应用对企业的发展有重要意义。

范文（二）事业单位绩效管理的现状与对策探讨 摘要：事业单位绩效管理工作是事业单位人力资源管理工作的基础和重要内容。本文对事业单位绩效管理现状和存在的问题进行分析,并根据绩效管理的有关理论和先进实践,提出了相应对策。 关键词：绩效管理 绩效考核 人力资源管理 事业单位绩效管理是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效管理在人力资源管理中的核心地位主要体现在,组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、成员的绩效表现,同时绩效考核的结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、招聘选拔等方面也有重要的指导意义。近几年来,事业单位在绩效管理的实践中不断探索,建立了以整套的考核制度,逐步向科学化、规范化发展,但仍有不少值得注意和不容忽视的问题,应该引起重视并加以改进。我们知道,事业单位是国家为了社会公益目的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。目前中国有各类事业单位130多万个,国有资产3000多亿元,工作人员2900多万人,集中了中国70%以上的科研人员、95%以上的教师和医生,可以说人才荟萃。尽管如此,我们仍然常常看到,不少事业单位的绩效管理,就是每年年终进行一次“思想工作总结”,所用的考核指标不外乎“德、能、勤、绩、廉”,尽管评价等次有“优秀、合格、基本合格、不合格”四类,而结果往往是非优秀即合格。具体而言,目前事业单位绩效管理主要存在以下问题: (1)绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为,绩效管理是一个完整的系统,由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成,这四个部分是环环相扣,缺一不可。而在一些事业单位,简单地把绩效考核管理当成了绩效管理,缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。(2)绩效指标体系分解不健全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标,明确各部门的工作职责和考核目标,在将职责和目标合理分解到每个职工身上,环环相扣,层层落实。这样,只要所有职工的绩效目标实现了,部门目标就可以实现,单位目标也就实现了。(3)指标设计流程过于简单、量化不足。事业单位绩效考核管理中,被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足,让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标,指标设置的合理性环节没有得到应有的重视,指标制定后缺乏及时调整修订环节,致使某些指标失去了绩效管理的意义。(4)缺乏对绩效管理必要的培训。在工作实际中,对职工特别是对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。随着人力资源管理理论和实践的发展,绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决。针对事业单位的特殊性,本文认为,主要可以采取以下措施完善绩效管理体系: (1)建立和完善绩效管理体系。深化对绩效管理体系内涵的认识,通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节,把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位,使部门及职工工作目标与改制事业单位战略目标联系起来,使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准,从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性,进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展,实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。(2)构建科学完善的绩效考核管理指标体系。采用关键业绩指标发(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等先进的绩效指标设计方法,按照SMART原则,结合事业单位的具体实际,把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。使指标之间具有层次性、支撑性,形成比较系统的绩效指标体系。为与事业单位以往的考核方式相衔接,可以根据各部门、岗位的具体情况,把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化,使得考核指标具有更好的科学性和可测性。(3)充分应用绩效考核的结果。加强对绩效考核结果的保管和应用。除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放,还要把绩效考核的结果于职称评聘、培训机会、晋升机会等结合起来,作为参考的依据,使开展这些工作时更具有针对性。同时,通过挂钩,引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视。(4)实现绩效管理的全过程管理。在绩效管理的计划、实施、绩效管理、反馈和结果等五个环节上,更多体现全员参与、以人为本的设计理念与思路。更加注重对职工的绩效提高和辅导,充分调动职工参与绩效目标实现的积极性、主动性和创造性。在进行绩效管理的过程中,应通过主管反馈、书面报告、绩效进展和回顾等方式不断强调对绩效管理实施过程的改善。总而言之,绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容,对提高组织绩效、开发团队和个体潜能,使组织不断获得成功具有战略性的意义。根据事业单位的现状和特殊性,有针对性地加强绩效管理的各个环节,从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用,并帮助职工更好的开发个人潜能。